Clase N° 6 - Control (PDF)

CONTROL  La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Proceso de control Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse fren...

CONTROL  La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren. Proceso de control Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios establecidos. AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 2 4 Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control incluye tres pasos: 1.Establecer estándares. 2.Medir el desempeño contra estos estándares. 3.Corregir las variaciones de los estándares y AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 3 plan 4  Establecimiento de estándares  Los estándares simplemente son criterios de desempeño.  Son los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Ej.: - Producir 35 unidades/hs. - Utilizar 2 hs. en todo el proceso de AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 4 4 fabricación del producto.  Medición del desempeño  La medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.  El administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones, predecir posibles AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 5 desviaciones de los estándares. 4  Corrección de desviaciones Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones. Los administradores saben con precisión dónde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignación de los deberes individuales o de grupo. La corrección de desviaciones es el punto en AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 6 que el control puede verse como una parte de4 El control efectivo requiere de la atención a aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes. Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza. Sin embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de que tiene muchas más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el día. El administrador debe establecer puntos de AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 7 4  Con esos estándares los administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados y así aumentar su ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y la mejoría de la comunicación. AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 8 4 TIPOS DE ESTANDARES  En la práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos: 1. Físicos. 2. De costos. 3. De capital. 4. De ingresos. 5. De programas. 6. Intangibles. 7. De metas. 8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico. 9  Estándares físicos Son medidas no monetarias y comunes al nivel operat Ej.: - Cantidades, - Horas de mano de obra por unidad de produc - Litros de combustible por caballo de fuerza por hora, - Kilómetros por toneladas vendidas de fletes transportados, - Unidades de producción por máquina por hora o metros de alambre por tonelada de cobre. AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 10 4  Estándares de costos Son medidas monetarias, Comunes en el nivel operativo Asignan valores monetarios ($) a los aspectos específicos de las operaciones Ej. : - Costos directos e indirectos por unidad producida, - Costo de mano de obra por unidad (o por hora), - Costo de materiales por unidad, - Costos de máquina por hora, - Costo por metro de perforación en un pozo petrolero. Estándares de capital Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de Ej: operación. - Rendimiento sobre la inversión Estándares de ingresos Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las Ej.ventas. - Los ingresos por pasajero por autobús por kilómetro. - Las ventas promedio por cliente. 11 - Las ventas per cápita en un área de mercado determinada.  Estándares de programas Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Quizá sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores, pueden utilizarse como estándares objetivos. Estándares intangibles Son los más difíciles de establecer, porque no se expresan en medidas físicas o monetarias. EJ.: - ¿Qué estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia de su agente de compras divisional o director de personal?, - ¿Qué puede utilizarse para determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazos?, - ¿O si el programa de relaciones públicas tiene éxito?, - ¿Son los supervisores leales a los objetivos de la compañía? AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 12 4  Estándares de metas La definición de las metas cualitativas representa un avance importante en el área de los estándares. Ej.: Si el programa de una oficina de ventas de distrito se detalla para considerar elementos como capacitar al personal de ventas según un plan de características específicas, el plan y sus características aportan los estándares que tienden a convertirse en Planes objetivos. estratégicos El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos, así como la modificación de la estrategia de la organización con base en esa evaluación. Planear y controlar se relacionan estrechamente.; Por lo tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional. 13  El control como sistema de realimentación El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se autocontrolan mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambio necesarios. Medicion del Comparacion del Desempeño Desempeño real desempeño real deseado desempeño real con las normas Analisis de las Instrumentacion Programa de Identificacion de causas de las de correcciones acción correctiva las desviaciones desviaciones Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más compleja y realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones. Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifcan y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.. 14 ormación y control en tiempo real Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de lo que ocurre mientras está ocurriendo. Ej. – Las aerolíneas siguen el vuelo en tiempo real. - Los supermercados y las tiendas departamentales tienen en operación cajas registradoras electrónicas que de inmediato transmiten datos sobre cada venta a una instalación central de almacenamiento de datos donde puede obtenerse información sobre inventarios, ventas brutas, utilidades y demás que se va generando conforme las ventas ocurren. - La AFIP lo que recauda online. ontrol preventivo o anticipativo Para un control efectivo, los administradores requieren un sistema de corrección anticipativo que les informe sobre los problemas potenciales y permita tomar las medidas correctivas antes de que surjan esos problemas. La deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben de los reportes de contabilidad, es que, por ejemplo, dicen a los administradores en noviembre que perdieron dinero en octubre (o hasta en septiembre) por algo que se hizo en julio: en el momento en que se conoce, esa información es sólo un hecho histórico. 15 Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de corrección anticipativa que les diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, “que ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora”. Hay muchos ejemplos de sistemas de corrección anticipativa en los sistemas humanos: Poe ejemplo, un conductor que quisiera mantener una velocidad constante al subir una colina, casi nunca esperaría que el velocímetro indicara una caída de la velocidad antes de soltar el acelerador; antes bien, al saber que la colina supone una variable perturbadora del sistema, el conductor la corregiría al oprimir el acelerador antes de que la velocidad disminuyera. De igual modo, un cazador siempre apuntará delante del vuelo de un pato para compensar el lapso entre el disparo y el blanco esperado. Sistemas de corrección anticipativa en relación con los de realimentación Los sistemas de información correctiva y anticipativa monitorean los insumos de un proceso para asegurarse que son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el proceso, se modifican para obtener los resultados deseados. 16  Puntos de referencia (benchmarking) Benchmarking, se trata de un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño. ¿Cuáles deben ser los criterios? Si una compañía requiere seis días para surtir el pedido de un cliente y un competidor en la misma industria sólo cinco, estos últimos no se convierten en el estándar si existe una empresa en una industria no relacionada que puede surtir pedidos en cuatro.d 08/11/202 17 4 Hay tres tipos de puntos de referencia: 1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave para el éxito. 2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos. 3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera 08/11/202 18 4 Requisitos del sistema de corrección anticipativa: 1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identifcar las variables de insumos más importantes. 2. Desarrollar un modelo del sistema. 3. Tener el modelo actualizado (debe revisarse con regularidad para ver si las variables de insumos identifcadas y sus interrelaciones siguen representando realidades). 4. Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e introducirlos al sistema. 5. Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado fnal esperado. 6. Tomar medidas; como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas:AGREGAR las personas UN PIE DE PÁGINA deben19realizar 08/11/202 4 acciones para resolverlos.  Control del desempeño general Hay muchos motivos para controlar el desempeño general: 1. Así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o de una división importante, también debe aplicarse el control general. 2. La descentralización de la autoridad (en especial en las divisiones de productos o territoriales) crea unidades independientes que deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa. 3. El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de área de manera integral, en lugar de parcial AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 20 4 Muchos controles generales en los negocios son fInancieros. Los negocios deben la continuidad de su existencia a la obtención de utilidades: sus recursos de capital son un elemento escaso que les da vida. Ya que las fInanzas son la fuerza cohesiva de los negocios, sus controles son la válvula objetiva 11/08/2024 21 importante para medir el éxito de los planes.  Control de pérdidas y ganancias El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes objetivos de control. Puesto que la supervivencia de un negocio casi siempre depende de las utilidades y ya que éstas son un estándar definitivo contra el cual medir el éxito, muchas compañías utilizan el estado de pérdidas y ganancias para el control divisional o departamental. Dado que es un estado de todos los ingresos y gastos en un periodo determinado, es un verdadero resumen de las operaciones del negocio. La aplicación del control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos se basa en la premisa de que, si el propósito de todo el negocio AGREGAR UN PIE DEes PÁGINAtener una utilidad, 08/11/202 4 22 cada parte de la empresa debe contribuir a él. Limitaciones del control de pérdidas y ganancias El control de pérdidas y ganancias padece el costo contable y las transacciones en papel, como la transferencia entre compañías de costos e ingresos, aunque el uso de las computadoras lo ha reducido en mayor grado. La duplicación de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas entre compañías pueden encarecer este control si se lo lleva demasiado lejos. AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 23 4  Control mediante el rendimiento de la inversión Este criterio es la tasa de rendimiento que una compañía o división puede ganar sobre el capital que se le asigna. Esta herramienta considera a la utilidad no como un valor absoluto, sino como un rendimiento sobre el capital utilizado en el negocio. Por consiguiente, la meta de un negocio se percibe no necesariamente desde el punto de vista de la optimización de las utilidades, sino del rendimiento AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 24 del capital. 4  Auditorías contables y administrativas. Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesoramiento: 1.- Coaching. 2.- Liderazgo. 3.- Plan de carreras. 4.- Gestion financiera. 5.- Planeacion impositiva. 6.- Gestion de la calidad. AGREGAR UN PIE DE PÁGINA 08/11/202 25 4  Gracias!!! 11/08/2024 26