Chapter 14 Project Management 2024 PDF

第14章 项目管理 目录 ◼ 第一节 现代项目管理简介 ◼ 第二节 工作分解结构和责任分配矩阵  一、工作分解结构（WBS）  二、责任分配矩阵（RAM） ◼ 第三节 项目网络与关键路径  一、项目网络图  二、关键路径法（CPM）的基本术语  三、CPM的运用步骤  四、项目计划 ◼ 第四...

第14章 项目管理 目录 ◼ 第一节 现代项目管理简介 ◼ 第二节 工作分解结构和责任分配矩阵  一、工作分解结构（WBS）  二、责任分配矩阵（RAM） ◼ 第三节 项目网络与关键路径  一、项目网络图  二、关键路径法（CPM）的基本术语  三、CPM的运用步骤  四、项目计划 ◼ 第四节 挣值分析  一、基本成本指标  二、挣值分析的绩效指标  三、挣值法管理的实施步骤 1  第一节 现代项目管理简介 一、项目和项目管理的概念 （一）项目 项目是为获得独特产品、服务或成果而实施的 临时性工作。 独特性：项目最终交付的产品、服务和成果在整体上 是以前没有过的，即使其中有重复元素，但从整体上 不会改变项目的独特性。 临时性：项目具有明确的起点和终点。 2024/12/10 2  项目（管理） 运作（管理） 持续性 临时，独特 持续，重复 新产品开发 制造普通台式计算机 企业流程再造 定期汇报 定置软件开发 典型任务 量子计算机研发 销售系统软件 可控核聚变装置研发 金融服务 三峡工程、探月工程 生产成本核算 典型目标 达成项目目标 维持业务运行 目标达成后 项目中止 重复下一轮工作 预算 项目起止期内预算 营业周期预算 团队 临时性 没有明确的解散 典型产出物数量 = 1（一个项目） > 1（多个产品） 运作管理：重复持续性工作，内容规范，流程化，制度化，所处环境相对稳定；项目管理：在某些方面与运作管理可能相反。 2024/12/10 3 项目的产出 （1）项目所提交的产品、服务或成果 设计图纸、样机、软件系统、企业的一次管理变革、一 场晚会、一次运动会、一次科学探索等。 （2）项目的过程资产 项目工作过程中积累的经验教训、产生的数据、建立的 管理制度、培养的人才等。 2024/12/10 4 （二）项目管理 项目管理是指采用计划、组织、领导和控制等 管理手段确保项目成功，是确保实现从项目资源输 入到项目产出的管理过程。 项目资源 包括项目团队（人）、预算（财）、原/燃料/设备 （物）、专业技术、项目信息等，项目产出包括产品、 服务和成果，也包括积累的项目过程资产。 2024/12/10 5 项目管理工作内容 资源 计划 团队 设定项目目标和实现方法 产出 预算 项目目标 原料 控制 组织 产品 设备 检查进展和纠偏 分配任务及资源 服务 技术 成果 信息... 领导 过程资产 激励团队和影响其他干系人 2024/12/10 6 项目管理基本技术 工作分解结构（work break-down structure，WBS） 责任分配矩阵（responsibility assignment matrix， RAM） 关键路径法（critical path method，CPM） 挣值分析（earned value analysis，简称EVA） 2024/12/10 7 二、项目生命周期 资源投 启动 规划 收尾 入水平 实施阶段 阶段 阶段 阶段 投入 时间 项目 项目 验收的可 存档的 章程 计划 交付成果 项目文件 2024/12/10 8  第二节 工作分解结构和责任分配矩阵 项目范围与责任分配 项目范围是为交付具有规定特性与功能的产品、服 务或成果而必须完成的工作，由工作分解结构WBS给出； 工作任务分配由责任 WBS 工作分解结构 分配矩阵RAM给出。 RAM 责任分配矩阵 2024/12/10 9 一、工作分解结构（WBS） WBS（ work breakdown structure ）用于界定 项目工作范围，它是以可交付物为导向的工作层级 分解，所分解的对象是项目团队为实现项目目标、 提交所需可交付成果而实施的工作，其最低层次称 为工作包。 可交付物是指在某一过程、阶段或项目完成时， 必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。 2024/12/10 10 例：飞机系统研制项目的WBS工作分解（部分） 飞机系统A 总体设计 机体 集成装配 综合试验 项目管理 A01 A02 A03 A04 A05 机身 推进装置 机电系统 机翼 …… A0201 A0202 A0203 A0204 短舱 发动机 …… 一般要分解到具体的作业单 元，即能相对精确估计出该 具体工作的时间和资源消耗 研制 外 购 的程度；最终产出是底层工 作包对应的可交付物 … … … 2024/12/10 11 WBS分解所遵循的原则： （1）WBS应包括所有为达成项目目标（包括项目管理工作本身 在内）的全部工作，不单是交付物； （2）WBS分解程度应根据项目规模、复杂程度、组织管理的精 细程度和管理所需的详细程度而定； （3）WBS的工作包应有明确的交付物、工作内容、责任主体、 预算要求，同时应有明确的分工界面，能分别针对各工作包进行 工作实施，或者，工作包对应的交付物/任务可进行外包/外购； （4）WBS应设置不同层级的单元，每个单元有且仅有一个唯一 的编码与之对应； （5）WBS应附加工作说明书，对可交付物做详细说明。 2024/12/10 12 二、责任分配矩阵（RAM） 责任分配矩阵（responsibility assignment matrix，RAM ）是一种将WBS与项目干系人联系 起来的二维表。 通过RAM，确保WBS的每个工作都被分配给 某个人或某个团队；根本目的是通过对人的激励来 完成工作，达到预定目标。 RAM可以采用RACI图来表示。 2024/12/10 13 RACI ——用来讨论、交流各个角色及相关责任： （1） R 表示工作是谁的职责*执行（Responsible）； （2） A表示工作由谁当责 * 签字（Accountable）批准， 一般一项具体工作仅应该有一个负责人； （3） C 表示工作可以向谁咨询（Consulted），他们是 具有能力或具有相关信息的人员； （4） I 表示应该将工作进展情况通知给对应的人员 （Informed） 。 * 职责（Responsibility）和当责（Accountability）在现代管理中的意义： Responsibility: The obligation to act or to produce. Accountability: The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered. 2024/12/10 14 例：软件开发的RACI 图 项目管理 组长张宏 王伟 宏康 李丹 杨树 办公室 需求分析 A R I I I I 系统设计 A C R I I I 代码开发 A C C R I I 测试 A C C C R I 项目管理 R I I I I A R——执行 A——负责 C——咨询 I——通知 2024/12/10 15  WBS确定了项目需要完成的工作，RAM确定了每项工作具 体由谁负责或者执行，接下来就需要制定项目计划，并按计划展 开工作。 由于每项工作可能有先后次序问题、资源限制问题，因此项 目的各项工作并不一定能同时开始，这就要理清各工作间的逻辑 和时间关系。 工具与方法：项目网络图、网络计划与分析— —关键路径。 2024/12/10 16  第三节 项目网络与关键路径 项目各活动之间的串行、并行等前后逻辑关系，可 用网络图的形式来表示。 通过网络图计算各活动的开始、结束等时间参数， 可识别其中的关键活动，关键活动组成关键路径，该关 键路径决定了项目周期/总工期 。 通过关键路径确定项目周期的方法称为关键路径法 （critical path method，CPM）。 2024/12/10 17 一、项目网络图 单代号网络图-AON 用节点表示项目工作/活动（来自工作分解结构 WBS ），用带箭头的弧表示工作之间的先后关系 （activity on node，AON），称为“单代号网络图”。 2024/12/10 18  双代号网络图-AOA 用带箭头的弧表示工作/活动，而用节点表示工作 的开始和结束（activity on arrow，AOA），称为“双 代号网络图”。 双代号网络图是项目管理的计划评审技术PERT的 主流网络图形式，但现在较少使用。 2024/12/10 19  紧前活动与紧后活动 项目工作之间因技术、管理和环境等原因导致的 时间上的逻辑依赖关系，称为项目工作（活动）之间 的先后关系。 如果活动 j 必须在活动 i 完成之后才能开始，则 称 i 为 j 的紧前活动（简称前活动）；反过来， j 为 i 的紧后活动（简称后活动）。 i j 2024/12/10 20  网络图绘制规则 （1）只能有唯一起点和唯一终点，当多个活动可以 同时开始或结束时，需要引入虚拟的开始或结束活动， 虚拟活动的持续时间为零 （2）网络图以一个固定方向展开，每个活动都具有 唯一的标识。 （3）箭尾连接紧前活动，箭头指向紧后活动，不允 许出现回路。 2024/12/10 21 例，已知根据某项目WBS得到活动关系，求总工期。 活动 内容 紧前活动 工期（周） A 挖掘 — 2 B 打地基 A 4 C 承重墙施工 B 10 D 封顶 C 6 E 安装外管道 C 4 F 安装内管道 E 5 G 外墙施工 D 7 H 外部上漆 E, G 9 I 电路铺设 C 7 J 竖墙板 F, I 8 K 铺地板 J 4 L 内部上漆 J 5 M 安装外部设备 H 2 N 安装内部设备 K, L 6 2024/12/10 22 例，项目活动网络图，总工期 = ？ Start 活动 内容 紧前活动 A 挖掘 — A 2 B 打地基 A B 4 C 承重墙施工 B 10 D 封顶 C C E 安装外管道 C D 6 E 4 I 7 F 安装内管道 E G 外墙施工 D G 7 F 5 J 8 H 外部上漆 E, G H 9 4 K L 5 I 电路铺设 C J 竖墙板 F, I M 2 N 6 K 铺地板 J Finish L 内部上漆 J M 安装外部设备 H N 安装内部设备 K, L 23 2024/12/10  例，建筑项目活动网络图的关键路径。 路径 长度（周） Start →A →B →C →D →G →H →M →Finish 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40 Start →A →B →C →E →H →M →Finish 2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31 Start →A →B →C →E →F →J →K →N 2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43 →Finish Start →A →B →C →E →F →J →L →N →Finish2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44 Start →A →B →C →I →J →K →N →Finish 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41 Start →A →B →C →I →J →L →N →Finish 2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42 2024/12/10 24 二、关键路径法（CPM）的基本术语 （一）项目工作/活动的7个时间参数 （1）工作/活动的持续时间（Duration，DU） 完成某项工作/活动所需的工作时间长度（注：净 时间，不包括节假日或其他非工作时段）。 DU 2024/12/10 25 （2）最早开始时间/日期（Earliest Start ，ES） 在满足先后关系、资源限制等制约因素的情况下， 项目工作/活动最早可以开始的时间点。 （3）最早完成时间/日期（Earliest Finish，EF） 等于工作最早开始时间/日期加上工作持续时间。 EF = ES + DU 2024/12/10 26 （4）最晚完成时间/日期（Latest Finish，LF） 在满足先后关系、资源限制等制约因素的情况下， 项目工作/活动在保证不延误项目总工期时最晚必须 结束的时间点。 （5）最晚开始时间/日期（Latest Start，LS） 等于工作最晚结束时间/日期减去工作持续时间。 LS = LF – DU 2024/12/10 27 （6）总浮动时间（Total Float，TF） 在不延误项目总工期或违反进度制约因素的前提下， 某工作最多可以推迟的总时间量，等于其最早开始日期 与最晚开始日期之差，也称为总时差。 TF = LS – ES = LF - EF （7）自由浮动时间（Free Float，FF） 在不延误其紧后工作最早开始日期的前提下，某工 作可以推迟的时间量，也称之为自由时差。 2024/12/10 28 （二）时间依赖的逻辑关系 （1）完成→开始时间差（Finish to Start，FS） 活动 i 活动 j 在理论上，只要紧前活动一结束，紧后活动就能开 始，那么最小时间差 FS 一般可以等于 0。 有时会额外规定：即便紧前活动结束，紧后活动也 被要求等待一段时间再开始，此时 FS 就不一定为 0。 2024/12/10 29 符号约定：FS t，表示紧前活动结束后至少间隔 t 个时 间单位，紧后活动才能开始；如果不给出 t 值，则默认 为0。 例：FS 10，表示紧前活动 i 结束后至少间隔10天， 紧后活动 j 才能开始。 活动 i 活动 j 2024/12/10 30 （2）完成→完成时间差（Finish to Finish，FF） 逻辑依赖也可基于其他时间点的关系来表示。如规 定：完成→完成（F→F，FF）的最小时间间隔。 活动 i 活动 j 上图表示，紧前活动 i 结束之后至少21天，紧后活 动 j 才能结束。 2024/12/10 31 （3）开始→开始时间差（Start to Start，SS ） 活动 i 活动 j 上图表示，紧前活动开始之后至少等17天，紧后活 动才能开始。 2024/12/10 32 （4）开始→完成（Start to Finish，SF ） 活动 i 活动 j SF 38，表示紧前活动开始之后至少38天，紧后活 动才能结束。 注：时间差也可为负数，如FS -5，表示前活动结束前最多五 天，后活动就可以开始——前活动和后活动在时间上最多可重叠 5天。 2024/12/10 33 三、CPM的运用步骤 步骤一、绘制网络图 以九宫格表示工作/活动节点。 初始 参数 是活 动的 持续 时间 活动 i DU，和反映各活动逻辑依赖关系 的时间差：FS、SS、FF、SF。 其余时间参数：ES、LS、EF、LF、TF、FF需要按 照CPM法计算。 2024/12/10 34  活动 2 和活动 1 并行，活动 2 可以立即开始，但活动 1 被要求需在整个项目开始后至少等 28 天才结束； 活动 3 需在活动 2 结束之后至少等 5 天才能开始；活动 3 开始之后最少等 23 天，全部项目才能结束。 2024/12/10 35 步骤二 、SS、FF、SF关系转化为 FS时间关系 由于SS、FF、SF不易理解和计算，因此需要先将它 们统一转换成 FS（“结束→开始”）衔接关系。 （1）SS关系转换为FS关系 2024/12/10 36  SS 时差为 t，转换为对应 FS 表示的时差关系 记为 FS tꞌ 。 若已知紧前活动持续时间 DU 为 t1，其紧后活 动持续时间 DU 为 t2，则： tꞌ = t - t1 ，即： SS t  FS (t – t1) 2024/12/10 37 （2）FF关系转换为FS关系 FF t  FS (t – t2) 2024/12/10 38 （3）SF关系转换为FS关系 SF t  FS (t – t1 – t2) 2024/12/10 39 步骤三、正推计算最早时间 初始节点最早开始日期定为零，然后从前往后，依 次计算各活动的最早开始时间（ES）。 j EFj tji ESi EFk Ωi：活动 i 的所有 O k tki i 紧前活动集合 l tli EFl Ωi 2024/12/10 40  根据“等晚不等早”原则，活动 i 的最早开始时间 ESi 和最早结束时间 EFi 分别为： 其中 tji 为活动 i 和 j 之间以 FS 逻辑关系表示的时 间差/时间重叠，Di 为 i 的持续时间 DU。 2024/12/10 41 例： 0 图例： 12 0 0 注：B和C的 FS 时间差 15 为 - 5，即C最多可在 B 结束日的提前 5 天开始。 2024/12/10 42 步骤四、逆推计算最晚/最迟时间 正推计算得到的终止节点的最早结束时间是理想工 期，以该理想工期作为计划工期，那么终止节点的最晚 结束时间就应该等于其自身的最早结束时间。 从终止节点向前逆向递推，若不影响整个工期，那 么某活动的最晚结束时间就应该是： 不影响紧后活动最晚开始时间的前提下，该活动最 迟可以结束的时间。 2024/12/10 43  设活动 i 的所有紧后活动集合为 Zi ： LSj LFi tij j LSk i tik k O til LSl l Zi 2024/12/10 44  最晚结束时间以不耽误所有紧后活动的最晚开 始时间为底线，那么有“赶早不赶晚”，即： tij 为活动 i 和 j 之间以 FS 逻辑关系表示的时间 差/重叠，Di 为活动 i 的持续时间 DU。 2024/12/10 45 例： 图例： 2024/12/10 46 步骤五、计算总时差和自由时差 （1）活动 i 的总时差 总时差是活动 i 的全部机动时间，它以不影响整个 项目的计划工期为底线。 如果活动 i 延误掉的时间长度等于总时差 TFi ，那 么活动 i 所在路线上的其他活动将再没有任何机动时间 可供支配。 2024/12/10 47 （2）活动 i 的自由时差 （从后往前逆推计算） 自由时差是不影响紧后活动最早开始时间情况下， 活动i的可机动时间。 i tij j 总时差不会小于 自由时差，所以，总 时差为零的活动其自 tik k 由时差也为零。 2024/12/10 48 步骤六、确定关键路径 总时差的意义：不影响整条路线进度时，某活 动能自由浮动的时间。 总时差为 0 的活动不能自由浮动，必须保证进 度，否则会影响总工期，因此称为关键活动。 总时差为 0 的活动（关键活动）构成的从项目 开始节点到终止节点的路径称为关键路径。 关键路径是网络图中时间最长的路径，决定了 项目工期；且关键路径不一定唯一。 2024/12/10 49 练习，绘制网络图并确定网络图的时间参数。 活动 工期（周） 紧前活动 时间关系 A 3 — — B 2 A FS 0 C 8 A FS 0 D 7 A FS 3 E 8 B, C 与B是FS 0，与C是SS 6 F 6 C, D 与C, D都是FS 0 G 5 E, F 与E是FS 0，与F是FF4 2024/12/10 50  B 2 E 8 SS 6 A 3 C 8 F 6 FF4 G 5 FS 3 D 7 2024/12/10 51 （1）将非 FS 的逻辑关系转化为 FS 关系 B 2 E 8 FS -2 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 FS 3 D 7 2024/12/10 52 （2）正推计算活动最早时间 3 5 9 17 B 2 E 8 FS -2 0 3 3 11 13 19 18 23 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 FS 3 6 13 D 7 2024/12/10 53 （3）逆推计算最晚时间 3 5 9 17 B 2 E 8 8 10 10 18 FS -2 0 3 3 11 13 19 18 23 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 0 3 4 12 13 19 18 23 FS 3 6 13 D 7 6 13 2024/12/10 54 （4）计算总时差 3 5 5 9 1 17 B 2 E 8 8 10 10 18 FS -2 0 0 3 3 1 11 13 0 19 18 0 23 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 0 3 4 12 13 19 18 23 FS 3 6 0 13 D 7 6 13 2024/12/10 55 （5）总时差为 0 的关键活动构成关键路径 3 5 5 9 1 17 B 2 E 8 8 10 10 18 FS -2 0 0 3 3 1 11 13 0 19 18 0 23 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 0 3 4 12 13 19 18 23 FS 3 6 0 13 关键路径：A→D→F→G D 7 6 13 2024/12/10 56 （6）自由时差 3 5 5 9 1 17 B 2 E 8 8 4 10 10 1 18 FS -2 0 0 3 3 1 11 13 0 19 18 0 23 A 3 C 8 F 6 FS-1 G 5 0 0 3 4 0 12 13 0 19 18 0 23 FS 3 6 0 13 D 7 6 0 13 2024/12/10 57 四、项目计划 为实现目标工期，关键活动的开始和结束时间 没有任何机动的可能。 非关键活动可以在最早开始时间和最晚开始时 间之间的任何时间点开始，也可在最早结束时间和 最晚结束时间之间的任何时间点完成——取决于资 源等约束条件。 项目每个活动的计划开工日期，就根据资源约 束在上述范围内灵活调整而成。 2024/12/10 58  非关键活动，分别按最早开始（ES）与最晚开 始时间（LS）安排，其成本支出计划是不同的。 29 4 38 36 4 39 成本 H M H+M总成本 33 0 42 40 4 43 30万 最早开始 最晚开始 20万 ES LS 10万 ES LS...... 25 30 35 40 工期（周） 59 2024/12/10  计划时间有一定的机动余地，其计划累积成本投入 曲线就可能落在一定范围内，称为香蕉图。 注：所有可能 计划形成一个 香蕉图范围； 但最终正式 计划中的各活 动时间仍然是 确定的，其累 积成本投入计 划形成的是单 条曲线，并不 是一个范围。 2024/12/10 60  第四节 挣值分析 挣得值/挣值（Earned Value，EV）：被确认 的项目工作价值。 挣值分析（EV Analysis，EVA ）基于三种费 用 ： 计 划 值 （ Planned Value ， PV ） 、 挣 得 值 （Earned Value，EV）和实际成本（Actual Cost， AC），构造进度和费用绩效指标，用来度量项目当 前进展情况，并对项目未来结果进行预测。 2024/12/10 61 一、基本成本指标 （一）完工预算 BAC 在计划阶段对项目、工作分解结构组成部分、或进 度活动进行成本估计，得到的费用预算称为完工预算 （budget cost at completion，BAC）。 所有工作的完工预算成本之和就是整个项目的完工 总预算 ，反映了项目/工作的计划价值。 确定完工预算的方法：类比法、专家估计法、工程 造价标准值法等。 2024/12/10 62 （二）计划价值/计划值 PV 计划值（planned value，PV），是指在某检查点 （即，某个时间点），按计划应完成的工作量所对应的 预算成本。 在任意一个时间点，一项工作按照计划可能要求全 部完成，也可能只要求完成一部分，所以某项活动当前 点的计划价值（成本）和时间有关，不一定总是等于该 活动的总预算值。 2024/12/10 63 例，某活动的完工预算 BAC = 10000元，计划10天匀速 完成，在第7天进行检查，则按计划应该完成 70%，于 是在当前检查点 计划值 PV = BAC × 70% = 7000 元 * PV vs. BAC BAC和时间点没有关系；PV对应具体的时间点，是该点上 所有应完成的任务对应的BAC之和。 2024/12/10 64 （三）实际成本 AC 实际成本（actual cost，AC）是指已完成的工 作消耗的实际费用。 实际成本，并不一定等于已完成工作的标准预算成本； 和所完成的工作相对应的标准预算成本，才能 反映所完成的工作可被承认的价值，这部分价值用 “挣得值”来衡量。 2024/12/10 65 （四）挣得值 EV 挣得值（earned value，EV）是指：经过验收 且符合质量要求的工作，基于实际完成的比例，按 照预算标准折算之后的价值。 设某活动完工预算BAC = 10000元，在检查时按 计划应完成70%，但实际花费8000元，且只完成了 68%，则： 挣得值 EV = BAC × 68% = 6800元 2024/12/10 66 二、挣值分析的绩效指标 （一）成本偏差和成本绩效指数 成本偏差（Cost Variance，CV）衡量项目成本绩 效，是挣得值（EV）与实际成本（AC）之差 CV = EV−AC 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI） 衡量项目成本效率，是挣得值 EV 与实际成本 AC 之比 CPI = EV／AC 2024/12/10 67 （二）进度偏差和进度绩效指数 进度偏差（Schedule Variance，SV）衡量项目进 度绩效，是挣得值（EV）与计划价值（PV）之差 SV = EV - PV 进 度 绩效 指 数 （ Schedule Performance Index， SPI）衡量项目进度效率，是挣得值（EV）与计划价值 （PV）之比 SPI = EV／PV 2024/12/10 68 （三）完工估算（ Estimate at Completion，EAC ） 当项目进行到一定阶段，可对某活动、工作分解结 构组成部分或整个项目所需的预期总成本（预算）进行 重新估算，称为完工估算。 是从某时间点开始，对项目所需花费的预算总成本 BAC 的再估计。 根据对剩余成本的估计方法不同，EAC分为三种情 况： 2024/12/10 69 （1）剩余预算根据当前执行情况外推得到 EAC = 实际支出 ＋ 参照目前情况对剩余预算的估计 （2）剩余工作的预算完全重新估计 EAC = 实际支出 ＋ 对未来剩余工作的重新估算 （3）剩余预算不变 EAC = 实际支出 ＋ 剩余的原预算 2024/12/10 70 例：某项目有6项任务，计划8周完成。在第4周末，经 甲方确认，各任务的完成百分比如下表。 1 2 3 4 5 6 7 8 BAC AC A 100% 100 120 B 80% 150 150 C 40% 300 150 D 40% 200 150 E 10% 200 50 F 0% 150 0 问题1：用挣值分析评价项目当前进展情况和成本情况； 若按目前情况发展，项目最终成本将是多少？ 2024/12/10 71 解，在第4周末，按计划应彻底完成工作 A 和工作 B ； 工作 C 和 D 各需完成 50%；E 和 F 按计划都不用做， 按比例可计算第 4 周末的计划完成值 。 1 2 3 4 5 6 7 8 BAC AC PV A 100% 100 120 100 B 80% 150 150 150 C 40% 300 150 150 D 40% 200 150 100 E 10% 200 50 0 F 0% 150 0 0 总计 1100 620 500 2024/12/10 72  实际完成：100%的A，80%的B，40%的C，40%的 D，10%的E： 挣得值EV = ∑i=1,…,6 BACi×实际完成百分比i 1 2 3 4 5 6 7 8 BAC AC PV EV A 100% 100 120 100 100 B 80% 150 150 150 120 C 40% 300 150 150 120 D 40% 200 150 100 80 E 10% 200 50 0 20 F 0% 150 0 0 0 总计 1100 620 500 440 2024/12/10 73 项目进度偏差SV为： 进度延误了。 平均每天只完成了0.88天的任务。 EV 有效工作时间 * 注，EV相当于：工作定额 × 有效工作时间，PV = 工作定额 × 计划时间，所以： = ，就表示了实际进度和计划 PV 计划时间 时间之差。 2024/12/10 74 项目成本偏差和成本绩效指数为： 费用超支了。 每用1元钱只完成了0.71元的计划任务。 2024/12/10 75 目前还未完成的预算为： BAC – EV = 1100 – 440 = 660 若按照当前情况发展（线性外推），那么根据成本绩效 指数，项目的最终完工估算成本EAC应为： 思考：若按照当前情况发展，项目的最终完工周期是多少？ 2024/12/10 76 问题2：若项目从第四周之后会回到正轨继续按照原计 划执行，则项目最终成本又是多少？ 解，若回到正轨，则剩下的工作所花费的成本应该等于 原预算，因此项目最终成本为 EAC = AC + (BAC - EV) = 620 + (1100 - 440) = 1280 1 2 3 4 5 6 7 8 BAC AC PV EV A 100% 100 120 100 100 B 80% 150 150 150 120 C 40% 300 150 150 120 D 40% 200 150 100 80 E 10% 200 50 0 20 F 0% 150 0 0 0 总计 1100 620 500 440 2024/12/10 77 三、挣值法管理的实施步骤 （1）将项目分解为规模适宜的工作包，准确估计每个 工作包的预算并安排进度，确定各时间点的 PV； （2）建立成本追踪体系，统计是谁在什么工作上花了 多少钱，随时确定项目实际支出的成本； （3）跟踪项目实施，明确工作完成程度，确定在检查 点上项目的EV并统计当前发生的AC； （4）判断项目当前的进度和成本绩效，并估计项目未 来的进展，必要时采取纠偏措施。 2024/12/10 78 ◼ 本章小结  项目的基本概念：工作分解结构WBS和责任分配 矩阵RAM/RACI、项目网络图  关键路径法CPM：活动时间参数、关键路径  挣值分析： ◼ 完工预算 BAC、计划价值/计划值 PV、实际成本 AC、 挣得值 EV ◼ 成本偏差和成本绩效指数、进度偏差和进度绩效指数、 完工估算 2024/12/10 79