Chapter 12 Supply Chain Management Beihang University PDF

第12章 供应链管理 ◼ 第一节 供应链管理的基本概念 一、什么是供应链管理？ 二、供应链管理与决策 ◼ 第二节 供应链战略匹配与结构设计 一、供应链战略匹配 （重点） 二、供应链结构设计 （自学）  逻辑结构：供应链分销网络结构  物理结构：供应链物流网络规划 ◼ 第三节 供应链的运作与管理 一...

第12章 供应链管理 ◼ 第一节 供应链管理的基本概念 一、什么是供应链管理？ 二、供应链管理与决策 ◼ 第二节 供应链战略匹配与结构设计 一、供应链战略匹配 （重点） 二、供应链结构设计 （自学）  逻辑结构：供应链分销网络结构  物理结构：供应链物流网络规划 ◼ 第三节 供应链的运作与管理 一、供应链运作 二、供应链中的物流管理  物流与供应链  第三方物流  第四方物流 三、供应链协调（重点） ◼ 第四节 供应链管理的最新发展 ◼ 供应链（Supply Chain，SC）：  在非自给自足经济系统中，企业不可能独立存在。 ◼ 从上游企业采购所必须的生产要素才能完成生产，可能 还需借助下游企业分销自己的产品满足客户需求。  多个企业以供应-需求关系为基础，组成了链状或 者网状的多实体结构，称为供应链。 ◼ 现代企业竞争不纯粹决定于单独企业的实力，而 需要在供应链层面上展开竞争。 2024/11/28 2  第一节 供应链管理的基本概念 一、什么是供应链管理？ （一）供应链管理（Supply Chain Management， SCM）的提出  如果市场交易成本大于企业内部组织成本： ◼ 则企业总是趋于扩大边界，以控制和拥有更多资源， 获得竞争能力。 2024/11/28 3 策略一：纵向一体化  通过扩大规模的方式，建立拥有从原材料开始，到 毛坯制造、零部件加工、装配、包装、运输销售等 一整套机构的“大而全”的企业经营模式，称为 “纵向一体化”模式。  缺点： ◼ 企业日趋庞大而臃肿，最终难以快速响应顾客需求； ◼ 投资大，风险高，难以集中优势技术，虽然控制了更多 资源，却导致竞争力分散。 2024/11/28 4 策略二：横向一体化  重点做好自己擅长的业务，通过与其他企业密切合 作形成供应链，整合供应链上的资源、降低市场交 易成本而获得成功。  电子商务平台企业，主要关注自己的销售平台、信息集成、客 户资源等优势业务；  产品的制造、供应，由厂家或零售商自己负责；  分销和配送，由专门的快递公司等物流企业负责。  优点：发挥各自优势。  问题：如何解决供应链上各企业的协同运作？ 2024/11/28 5 ◼ 实现供应链上各企业在技术能力、管理水平、交易关 系的协同运作，需要供应链管理（SCM）。 ◼ 供应链管理：企业为获得竞争优势，对供应链中的物 流、信息流、资金流、工作流/商流以及贸易伙伴关 系等进行的计划、组织、协调与控制的一体化管理； 将供应、制造、仓储和销售等有效集成，在正确时间 将正确数量的产品配送到正确的地点。 ◼ 供应链管理最早由Keith Oliver在1982年明确提出，1990年代之后， 陡然热了起来，成为企业常规管理技术之一。 2024/11/28 6 （二）供应链基本结构  供应链由直接或间接履行顾客需求的各方组成。  冰箱制造的供应链简图： 零售点 顾客 压缩机 物流运 供应 制造商 输企业 顾客 零售点 冰箱生 分销商 产企业 原材料 物流运 …… … … 供应商 输企业 需求 零售点 顾客 2024/11/28 7   供应链角色包括供应商（原材料/零部件）、制造 商（核心部件/成品制造装配）、分销商（大宗批 发）、零售商（小批进货销售）、顾客；  各节点关系可能跨环节、跨供应链、多角色。 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 2024/11/28 8 ◼ 例，彩电产业三级供应链 彩色显像 管企业 1 长虹 彩色显像 管企业 2 康佳 彩色显像 消费者 管企业 3 TCL 市场 彩色显像 管企业 4 松下 彩色显像 管企业… …… 2024/11/28 9 二、供应链管理与决策  供应链决策：在供应链的不同层级上，制定信息流、 物流、资金流、工作流以及贸易伙伴关系等运作与 管理策略。 战略层——供应链战略和结构设计：系统配置 时间跨度/粒度：数年/年 战术层——供应链规划：短期运营目标 时间跨度/粒度：年/月、季 运作层——供应链运作：日/周的管理与控制 时间跨度/粒度：月/日、周 2024/11/28 10 三、供应链的流程  供应链上的业务由一系列流程组成，这就是工作流； 工作流是资金流、信息流、物流的逻辑支撑。  有两类工作流： ◼ 相邻环节之间的业务循环流：由供应链的一系列具 体业务运作过程构成； ◼ 整条供应链的产品增值流：由供应链的推动流程和 拉动流程结合而成。 2024/11/28 11 （一）业务循环流 ◼ 供应链不同位置上的业务流程可分为四类循环：  ①顾客订单循环； ②补货循环；  ③制造循环； ④采购循环。 采 制 补 顾客 供 制 分 零 购 造 货 订单 顾 应 造 销 售 商 循 商 循 商 循 商 循 客 环 环 环 环 2024/11/28 12 （二）产品增值流 （1）供应链是增值链 原材料→零部件→成品→分销→零售→顾客 增值链前半部分： “原材料→零部件→成品”  前半部分增值链，是通过不断注入有形的物质和付 出劳动而使产品价值不断增长。 * 所谓增值，指的就是增加了对于顾客的价值。 2024/11/28 13  增值链后半部分： “分销→零售→顾客”  增值链后半部分的增值过程通过两个方式达到： ◼ 第一，分销环节通过物流运输提高了顾客购买产品的便 利性，增加了客户价值，因而是一种服务增值； ◼ 第二，大宗物资从大批量分销到小批量零售，需要进一 步做分拣、包装、移动等作业，其中注入了劳动并提高 了产品满足需求的能力而增值。 2024/11/28 14  （2）供应链是推/拉过程的结合 推/拉分界 推动流程 拉动流程 流程 流程 流程1 流程2 流程k 流程N k+1 N-1 备货生产 订单到达 ◼ 类似于生产系统，供应链有的环节在实际需求发生 之前根据预测生产，如零部件制造；有些环节可以 在拿到实际订单之后再生产，如按订单装配。 ◼ 推动流程和拉动流程分界于推/拉结合点。 2024/11/28 15   例，中低档家具供应链 ◼ 个性化定制少，需求变化不大，家具制造商生产批量可以较 大，因此成本较低，其产品可以依靠低价格获得竞争优势。  推/拉分界点接近销售终端甚至是完全备货型生产。 2024/11/28 16   例，高档家具供应链 ◼ 面向高收入人群，根据客户需求进行个性化定制，变化大；  推/拉分界点放在家具制造商，而不是零售终端。  其竞争策略是高价，按单生产，高柔性和多样化。 2024/11/28 17  第二节 供应链战略匹配与结构设计 ◼ 一、供应链战略匹配  供应链战略匹配：以合适的供应链战略结构应对具 有一定需求特性的产品  构建供应链的目的：服务于顾客需求，赢得利润和 竞争优势；  因此供应链战略结构需要满足顾客需求的各种情况， 重点考虑其需求的不确定性。 2024/11/28 18   将不同产品的不确定性从小到大排列，可形成一个 “不确定性连续带”。 可精确预测 需求具有不确定性 需求不确定性较大 非常难以预测 食用盐/油等 家电、服装 现有型号的汽车 最新电子产品  需求不确定性越大，则要求供应链的响应性（品种、 批量等方面的柔性、服务时间的准时性）就越强。 2024/11/28 19 （一）供应链能力与战略匹配  生产效率高的供应链，很难实现高响应（如多样化 、创新性、小批量）；  高响应的供应链，很难实现高效率。 ◼ 类似生产系统的“结构-功能”悖论，供应链的“响应性 ”和“生产效率”也形成互悖关系。 极高效率 中等效率 中等响应 极高响应 采矿/冶炼/轧钢…… 服装/家用电器/…… 汽车制造商…… 连锁超市…… 小品种大批量低柔性 中等批量 多品种批量生产 可在一日或数日内改 提前期按月备货生产 提前期数周备货生产 提前期2-3周备货生产 变产品组合 2024/11/28 20 ◼ 应该以合适的供应链战略结构应对具有一定需求特性 的产品，称为供应链战略匹配。 极高响应 供应链 以高响应系统应 鱼和熊掌 对稳定需求 不可兼得； ↑ 是没有 供应链战 响应性 效率 区 配 不 略不应使 连续带 的 略 匹 战 确定需 各企业处 ↓ 求下实现 于两难境 生产的高效 地而夹在 极高效率 供应链 几乎是不可能的 中间。 需求极其确定 ← 确定性连续带 → 需求极不确定 2024/11/28 21 （二）供应链战略构造  根据产品需求的不确定性匹配了所需的供应链类型 之后，需要进一步确定其战略构造。  战略构造的核心问题：  通过合理规划物流、资金流、信息流在供应链上的 分布，将不确定性（风险）合理分配给供应链上的 不同角色。 2024/11/28 22 ◼ 例，中低档家具供应链  产品需求比较稳定，供应链策略是以高效率的生产实 现低成本，以零售商的库存应对顾客需求。 ◼ 供应链的资金风险主要积压在零售端。 2024/11/28 23 ◼ 例，高档家具供应链 ◼ 竞争战略是高品质、个性化设计赢得需求极不确定的高端顾 客，制造系统需以高度制造柔性实现供应链在产品花样方面 的高响应。 ◼ 供应链核心是家具设计和制造，主要投资成本和不确定性将由 制造商承担，必须以高价格支撑高成本。 2024/11/28 24 打破“响应性—生产效率”悖论 ◼ 世界级制造系统或世界级引领潮流的企业， “响应 性—生产效率”悖论并非绝对不能打破。 ◼ 苹果公司占据智能手机市场引领地位，其电子产品需求本身就是企 业推动的，品种变化完全在掌控之中，几乎不存在无法响应市场的 问题——相当于实现了“极高”的市场响应性。 ◼ 在制造方面，由于引领潮流，供不应求，其生产批量可以很大，因 而一样实现低成本高效率生产，不存在“响应性——生产效率”悖 论，却又能获得远超成本的超额利润。 2024/11/28 25 二、供应链结构设计 （自学内容） 根据战略构造，设计供应链网络的逻辑结构，并转换为物理 结构，确定产品移动或存储所需的措施或步骤，使产品从供应商 开始，经由制造商、销售商，最终交付给顾客。 （一）逻辑结构：供应链分销网络结构  “分销”指的是贯穿整个供应链的供-需关系，并 不仅仅只对终端顾客的“销售”。  供应链分销网络，确定了供应链上各环节的逻辑结 构关系。 2024/11/28 26 ◼ 从成品库存在供应链上所在的位置，可以将分销网络 分为三大类结构：  （1）制造商存货+直送：存货处于最上游  （2）分销商存货+到户交付：存货于分销商处  （3）终端存货+顾客自提：存货在终端 ◼ 从（1）、（2）到（3），产品距离顾客越来越近， 存货点越来越前移。 2024/11/28 27 （1）制造商存货+直送  库存成本较低，但响应时间会稍长。  可见于一些特种产品：厂家根据零售商订单制造， 然 后 上 门 安 装 ， 或 由 专 业 物 流 公 司 （ 如 UPS 、 Express、DHL、顺丰）运给顾客。 2024/11/28 28 （2）分销商存货+到户交付 制造商 制造商 分销商 信息流 承运商 分销商 产品流 顾客群 顾客群 子模式1：专业物流公司到户交付 子模式2：分销商直接到户交付  分销商需要持有一定库存，一些在线销售的书籍、 小商品可能采取这类销售模式。 2024/11/28 29 （3）终端存货+顾客自提 制造商 信息流 零售商 分销中心 产品流 顾客流 自提点 自提点 自提点 顾客群 ◼ 若零售商存货，就是传统的实体店销售； ◼ 若由分销中心送货，则零售商只负责产品需求信息的收 集和传递。 2024/11/28 30 （二）物理结构：供应链物流网络规划  分销网络确定了供应链每个环节的主要功能和逻辑 关系，还需要进一步转换为物理结构，这就是物流 网络规划。包括：  a. 设施选址：确定供应链各环节的地理位置；  b. 产能分配：每个设施分配多大的产能；  c. 市场和供应分配：确定不同位置的市场各由哪些 设施的产能来满足。 2024/11/28 31 （1）供应链物流网络需要考虑的因素  战略因素：  低成本战略就应选择劳动力成本较低的地区建厂：如各企业在 中国、东南亚等地设厂；农村地区设厂、西北地区建厂等；  以快速响应、服务水平为竞争手段，就需要选址在便于顾客到 达或者产品交付的地点。  客户因素：  考虑客户对物流设施的服务质量、价格、辐射半径、响应速度 等。  顾客要求快速响应，则供应链设施应临近顾客；若顾客需要高 度定制的产品，但愿意等待，就可考虑延迟配送、甚至按单生 产。 2024/11/28 32   物流成本因素 ◼ 设施投资成本和物流运输成本的权衡： ◼ 设施数量多，有可能减少物流运输成本，但投资成本会 高；反之，则物流成本高，而投资成本低。合适的设施 数量可以使二者总成本较低。  行业竞争因素 ◼ 产业聚集：同类企业往往会选择相互临近的位置构建其 供应链网络，目的并不是为了和竞争对手展开近距离“ 肉搏”，而是共享基础条件，如停车场、道路，甚至人 口、技术人才等。 ◼ 例，不同品牌汽车4S店聚集、餐饮店聚集。 2024/11/28 33   技术因素 ◼ 可采用的生产技术特性、产品特性会影响供应链网络设 施的位置。  例，天气、保质期、原料等原因，水泥的运输时间和距离不宜 太长，所以水泥生产企业需要在各地建厂，而不是集中于某个 点。  政治/社会因素 ◼ 公众对企业的接受度、当地社会的稳定程度等。  PX项目（二甲苯化工项目）由于一些伪环保人士和绿色和平组 织的妖魔化宣传，导致公众恐慌而在宁波选址建厂失败（2010 ）、伪科学民意使台湾核电归零。 2024/11/28 34   经济环境因素 ◼ 税收、关税、汇率、监管政策等不能单独由企业本身所 决定的经济因素。 ◼ 例，英属开曼群岛、巴拿马等“避税天堂”；第三世界 环保标准较低，能容纳高污染行业等。  基础设施因素 ◼ 包括劳动力的可获得性、公路网络、铁路系统、空港站 点、公用设施等。 ◼ 例，“要想富，先修路”，基础设施建设。 * 注册开曼的好处：1、不需要申报或者缴纳任何税款；2、股东和董事姓名只有在公司文件上可 见，但不对外公开。百度、腾讯、阿里等都注册于开曼。 2024/11/28 35 （2）供应链网络设计步骤  供应链网络设计的目标是在满足顾客需求和市场响 应方面要求的同时，在各种因素制约下，实现企业 的利润目标，或者成本目标。  网络设计使用的技术包括评价、优化、风险分析等 等，是一个综合而复杂的问题。  总的说来一般可划分为五个步骤： 2024/11/28 36   第一步，确定供应链战略构造（供应链类型）  第二步，确定分销网络（逻辑结构） 2024/11/28 37   第三步，明确区域设施配置 ◼ 将供应链各环节的逻辑功能转换成物理设施配置：明确 选址的区域、设施的功能、大概的产能范围。 ◼ 本步骤的决策比较粗粒度，比如跨国公司以各大洲为单 位，考虑亚、欧、美洲的需求，确定在哪些区域建厂、 建仓库、建分销中心等。  第四步，选择理想的潜在地点 ◼ 基于步骤三的设施配置方案，在设施将坐落的每个地区 确定一组地点，以支持供应链配置要求及其生产方式。 ◼ 给出的潜在地点会比较多，但更具体，比如将坐落在那 些城市附近、满足那些城市的需求等。 2024/11/28 38   第五步，设施选址与物流规划： ◼ 从步骤四的潜在地点中，为每个设施选择一个准确的位 置，并分配确切的产能、存储能力、分销能力，以满足 市场需求，使整个供应链总成本尽可能小，或者利润最 大。  结果是某些潜在地点可能落选，某些可能被选中： ◼ 被选中的地点若作为工厂，则确定其产能； ◼ 若作为仓库，则确定其仓储能力； ◼ 若是分销中心，则确定分销能力等。 2024/11/28 39  第三节 供应链的运作与管理 一、供应链运作  供应链的战略构造、分销结构、网络规划建立了供 应链的逻辑和物理结构；  使供应链各环节流动起来产生价值，还需要完成供 应链的运作：计划→采购→制造→交付。 2024/11/28 40  计划 ·需求预测 循环 ·综合计划 循环 ·产品定价 ·库存计划 交付 采购 ·订单管理 反馈 反馈 ·外包决策 ·交货调度 反馈 反馈 ·合同管理 ·逆向物流 ·供应商管理 制造 循环 ·产品设计 循环 ·生产计划 ·设施管理 2024/11/28 41 二、供应链中的物流管理 （一）物流与供应链  物流是供应链四大流（物流、资金流、信息流、商 流/ 工作流）的核心流，包括两类： ◼ （1）物质实体从供应者向需求者的物理移动：原材料、 零部件、成品的流动； ◼ （2）一系列创造时间价值和空间价值的物流业务经济 活动（物流行业）：运输、保管、配送、包装、装卸、 流通及物流信息处理。 2024/11/28 42 物流与供应链的区别：  （1）物流是供应链的一部分 ，而供应链管理所涉 更广，包含了四类流以及各环节的协调。  （2）供应链强调企业间的战略合作伙伴关系，物 流重点关注的是企业之间、以及企业内部的物质流 动关系；  （3）物流管理一般以物流成本最低为目标，而供 应链管理是要实现整条供应链对顾客需求的快速响 应，获得目标利润。 2024/11/28 43 （二）第三方物流  第三方物流（third-party logistics，3PL），是由 产品提供方与需求方以外的专业物流公司负责产品 运输的物流管理模式。  专业物流服务提供者称为第三方物流企业。 ◼ Amazon.com、京东…vs. 韵达、顺丰、Express、 DHL、圆通、中通、天天…… 2024/11/28 44   第三方物流与传统的企业自营物流的区别： 供应商 制造商 分销商 零售商 货主企业 提供 物流 提供 物流 提供 物流 提供 物流 委托 咨询 委托 咨询 委托 咨询 委托 下达运输任务 咨询 第三方物流公司：专业软硬件与管理系统 货主企业的物流部门 统一计划：最优运输与存储策略 按指示运输 第三方物流公司的运输/仓储 货主企业的仓储 第三方物流（3PL） 传统物流  3PL，并非简单的货物“运输”，还包括仓储、信 息技术服务、物流方案咨询等多项功能。 2024/11/28 45 （三）第四方物流  第四方物流（fourth-party logistics，4PL）是第 三方物流的高级化。  1990年代，埃森哲咨询公司提出一种“整合自己组 织和其他组织的资源、能力和技术来设计、构建、 运行复杂供应链解决方案的集成商”，称为第四方 物流。 2024/11/28 46 4PL vs. 3PL：  3PL主要关注物流环节的某一个方面，比如：根据 货主企业要求，将需要的产品按时送到或者存贮到 指定地点，不考虑货主企业的供应链是否得到优化、 是否能改进和增值。  4PL的企业在3PL基础上，进一步为货主考虑：如 何安排运输量、路线、存储位置、进出口管理、整 合物流信息等以达到整条供应链的优化。 2024/11/28 47   例，UPS（united parcel service）的全球供应链 解决方案： ◼ UPS从一个3PL的物流提供商发展为4PL企业，可以 为其他企业构建一个完整的全球供应链。 2024/11/28 48 三、供应链协调 （一）供应链失调与牛鞭效应  企业依靠供应链，可能会产生风险：需求方需要产 品时，供方难以及时提供；供方生产出产品时，可 能还没有出现需求，造成库存积压。  供需不能同步，称为供应链失调，原因： ◼ （1）各环节的目标不同，造成决策不一致； ◼ （2）信息跨环节传递发生延误和扭曲，造成决策失 误。 2024/11/28 49 ◼ 信息扭曲的原因——牛鞭效应：  “牛鞭效应”：客户需求的微小波动，会引起上游 制造商、供应商等所获信息的剧烈变化。 2024/11/28 50 课堂游戏——角色扮演 2024/11/28 51 ◼ 牛鞭效应几个主要原因：  信息加工 ◼ 若当期需求增加，企业会更多预期下期也增加，人 为抬高了需求预测值。  配给和短缺博弈 ◼ 若制造商产能不足，它会以份额配给方式供货给多 个零售商——订的多，得到的多； ◼ 那么零售商为了获取更多配额，所下订单会比实际 预测值更多。 2024/11/28 52   大批量效应 ◼ 固定成本、数量折扣等因素，会导致订购批量增加。  价格恐惧 ◼ 无法准确预期未来价格——害怕商品在未来会涨价， 导致分销商/零售商在当前大量订货，对制造商扭曲 了需求信息。  其他原因： ◼ 缺货恐惧、错误估计反馈信息和提前期、有限理性、 促销和提前订购…… 2024/11/28 53 （二）供应链协调  要避免信息扭曲、以及各环节决策目标不一致，需 要设法实现供应链的协调。 1、基本原则  （1）供应链上各环节应该统一目标，共享信息以 提高信息的准确性。  （2）建立可靠的战略合作伙伴关系，在定价、仓 储、供货、成本和利润分摊等问题上达成长期稳定 的协作，设计有效的冲突消解机制。 2024/11/28 54 2、供应链协调方法 （1）库存共享 多个零售商共享一个中央仓库（ joint managed inventory，JMI ），各零售商只保存少量库存，大量 库存由中央仓库统一储备。  理论和实践表面：中央仓库统一管理的库存缓冲池（ pooling）策略，比零售商各自分别保持库存的策略， 会降低总的库存成本，各零售商风险共担。 ◼ 例，石化企业销售汽油，多个加油站统一由核心石化企业补货，缓 冲了单个加油站的需求波动。 2024/11/28 55 （2）供应商管理库存  供应商管理库存（vendor-managed inventory，VMI ）是将零售商处的产品库存决策转交给制造商或供应 商直接负责，省去中间传递环节；  库存归供应商所有，零售商负责销售管理，收集需求 信息并与供应商/制造商共享该信息，从而减少信息传 递的延误和扭曲。 ◼ 例，沃尔玛、家乐福等提供销售管理服务，厂家将商品 直接放在卖场销售。 ◼ 电子商务平台…… 2024/11/28 56  案例《家乐福：从VMI中受益无穷》 阅读案例资料，然后回答问题。 1、简述QR与VMI的关系？ 2、简述VMI的基本思想？ 3、家乐福与雀巢公司实施VMI的总体目标是什么？ 4、家乐福与雀巢公司实施VMI后对家乐福公司的益处有哪 些？ 2024/11/28 57 （3）协同计划、预测和补货  协同计划、预测与补货（collaborative planning, forecasting and replenishment，CPFR）通过共享业 务过程，打破供应链各环节的割裂关系，实现信息共 享，改善零售商和供应商之间的协调性。  CPFR进行多企业、跨环节、跨平台的信息集成，需要 强大的信息技术支持。 ◼ 一批ERP软件提供商，如SAP、Oracle等公司，提出了 关于供应链信息集成和决策协调的解决方案。 ◼ 沃尔玛联合SAP，进行了CPFR系统的开发和应用。 2024/11/28 58  第四节 供应链管理的最新发展 （1）物流标准化  物流通用标准、物流技术标准、物流信息标准、物流 管理标准、物流服务标准等。 40英寸 48英寸 ISO物流基础模数（毫米） 美国物流基础模数（英寸） 2024/11/28 59 （2）绿色物流  材料和产品的再循环、垃圾的回收和再利用；  环境可持续发展的环境共生型物流；  考虑包装、运输资源消 耗的资源节约型物流；  实现低碳排放的低熵型 物流。 2024/11/28 60 （3）应急物流  紧急事件下的物资、人员、资金等的调度和分配，称 为应急物流。具有突发性和不可预知性、随机性、时间紧 迫性、峰值性、弱经济性、非常规性、政府-市场耦合性。 ◼ 例，汶川地震、日本海啸、福岛核电站爆炸、雅安地震 等的物流调度。 （4）供应链金融  金融机构和第三方物流服务提供商在供应链运作全过 程中向客户提供结算和融资服务的金融过程。 2024/11/28 61 （5）冷链物流  易腐食品、特殊药品、疫苗需要低温运输：2-8摄氏度， 形成了冷链物流。  和普通物流相比，冷链物流投资往往较大，需要更高 的组织协调性、运输的封闭性，因此运作成本高，需 要更多的专业技术。  冷链物流的病毒防治问题。 （6）全球供应链  飞机制造全球采购、汽车制造全球采购…… 2024/11/28 62 ◼ 本章小结  供应链结构：组成、流程；  供应链管理与决策：战略结构设计、供应链规划、供 应链运作；  供应链战略匹配：需求不确定性、供应链效率和响应 性连续带，战略匹配和战略构造；  分销结构和物流网络规划；  电子商务对供应链的影响；  供应链运作：计划、采购、制造、交付；  第三方物流、第四方物流；  牛鞭效应与供应链协调。 2024/11/28 63