Caso Studio Timberland PDF

 CASO TIMBERLAND 1955 ➔ Nathan Swartz acquista la Abington Shoe Company (primo 50% nel 1951, secondo 50% nel 1955) 1965 ➔ La famiglia Swartz introduce la tecnologia della modellatura a iniezione (scarpe impermeabili) 1973 ➔ Primo passaggio generazio...

 CASO TIMBERLAND 1955 ➔ Nathan Swartz acquista la Abington Shoe Company (primo 50% nel 1951, secondo 50% nel 1955) 1965 ➔ La famiglia Swartz introduce la tecnologia della modellatura a iniezione (scarpe impermeabili) 1973 ➔ Primo passaggio generazionale: Sydney Swartz succede al padre e lancia il primo stivaletto a marchio Timberland 1987 ➔ Timberland viene quotata in borsa 1989 ➔ Prima prova dell’impegno sociale (donazione calzature per la non profit City Year + partecipazione attiva di Jeff Swartz al progetto) 1992 ➔ Nasce il programma di volontariato aziendale Path of Service (16 ore di lavoro stipendiate ai dipendenti per svolgere attività di utilità sociale, nel 1995 salgono a 40) 1994 ➔ Crisi e primo risultato netto negativo (Timberland insiste sull’impegno sociale come parte delle strategie a lungo termine) 1998 ➔ Secondo passaggio generazionale: Jeffrey Swartz succede al padre e Timberland esce definitivamente dalla crisi ‘2000 ➔ Espansione della strategia di responsabilità sociale, oltre la sfera della comunità e dei dipendenti: rafforzamento delle relazioni con la società 1. Community Building: civile e collaborazione con le non profit per l’innovazione la risoluzione di problemi sociali 2. Environment: impegno per ridurre gli impatti ambientali innalzamento standard di comportamento nel settore 3. Global Business Alliance: e creazione standard globali nelle pratiche di lavoro, collaborazione con enti di ricerca e fondi di sviluppo (alleanza con i fornitori formalizzata nel ‘98)  2001 ➔ Viene assunta una CRS manager (Carolyn Casey) 2002 ➔ Apertura di punti vendita in concomitanza a lanci di progetti sociali per la comunità d’appartenenza 2005 ➔ Nuovo standard per trasparenza dei prodotti e l’impatto ecologico (packaging eco-compatibile e etichette nutritional label) 2008 ➔ Primo store sostenibile e certificazione LEED (legno riciclato, sistema di gestione dei rifiuti, vernici atossiche, riduzione del consumo idrico ed energetico, sistema di illuminazione efficiente e a basso impatto) ➔ Lancio della campagna Earthkeeper, net work online finalizzato alla sensibilizzazione ai temi ambientali (dal 2010 diventa una linea di abbigliamento con prodotti che utilizzano materiali 100% riciclati) 2011 ➔ Acquisizione da parte di VF (riduzione 30% profitti, 25% prezzo azioni) ➔ Timberland stabilisce gli obiettivi ESG in 3 aree strategiche 1. area ambientale: valutazione impatti ambientali lungo la filiera 2. prodotto e innovazione: ricerca di materiali e processi a minimo impatto 3. gestione di filiera standard di produzione elevati e rispettosi dei diritti dei lavoratori Ciò che facilita l’implementazione di tali iniziative di responsabilità sociale è: contenimento dei costi (rischi aziendali, gestione delle risorse umane, relazioni di lungo termine, materie prime riciclate) incremento dei ricavi (brand e reputazione, capacità di rispondere a bisogni della clientela sensibile a istanze sociali e ambientali) *oltre che i valori radicati nella cultura aziendale e nella famiglia Swartz FORNITORI ➔ filiera a minore impatto ambientale Sustainable Living Environment, collaborazione fra fornitori e team di responsabili sostenibilità per la creazione del miglior standard possibile CLIENTI ➔ maggiore fedeltà, migliore immagine e reputazione brand come stile di vita libero all’insegna di integrità, umiltà ed eccellenza prodotti innovativi e allineati con i temi della sostenibilità DIPENDENTI ➔ maggiore produttività, fedeltà, miglioramento del clima aziendale ore di attività sociale retribuite supporto per adozioni, spese sanitarie e strutture per servizi collaborazione, sensibilizzazione su temi chiave nel codice di condotta, formazione specifica, accesso all’educazione e trasparenza CONCORRENTI ➔ maggiore differenziazione e espansione del mercato innalzamento degli standard del settore COMUNITÀ SOCIALE ➔ qualità della comunicazione, reputazione e fedeltà collaborazione con aziende non-profit partecipazione attiva a progetti sociali lanci di iniziative per le comunità SISTEMA FINANZIARIO ➔ creazione di valore, premio per gli azionisti quotazione in borsa rafforzamento del brand AMBIENTE ➔ minore impatto ambientale impiego di materiali e processi a minimo impatto riciclaggio ed economie circolari attenzione ai consumi e ai rifiuti e valutazione delle performance Domande in preparazione al caso Timberland  Come è evoluta la concezione di responsabilità sociale d’impresa di Timberland dagli inizi della sua storia fino all’acquisizione da parte di VF corporation nel 2011?  Rispetto alle diverse categorie di stakeholder, quali benefici Timberland si aspettava di ottenere attraverso la realizzazione di iniziative di responsabilità sociale?  Cosa aveva facilitato, nel corso del tempo, una tale propensione all’adozione di comportamenti di responsabilità sociale? 20 EAGI - 30060  CASO SETTORE PASTA 1. VALORE DEL MERCATO DELLA PASTA IN ITALIA 5 miliardi - 2000 3 miliardi - 2015 ➔ 1,5 milioni di tonnellate (88% pasta, 11% riso, 1% noodles) 2,7 miliardi - 2020 2. REDDITIVITÀ DEL SETTORE DELLA PASTA IN ITALIA NEL 2015 Il settore della pasta in Italia si dimostra moderatamente redditizio. Ciò spinge le imprese più sviluppate a diversificare le vendite anche a livello internazionale. In Italia, il dato più significativo a disposizione è quello del ROA medio nel 2014(pari al 6%). La redditività del settore, inoltre, è calante, come dimostra la diminuzione del valore di mercato negli anni. È, pertanto, ragionevole aspettarsi una redditività media inferiore al 6% nel 2015. 3. CONCENTRAZIONE O FRAMMENTARIETÀ DEL SETTORE PASTA Le quote di mercato si dividono fra grandi marchi (55%), terzisti (30%) e artigiani (15%) Per quanto riguarda i produttori con brand affermati su scala nazionale e internazionale, la configurazione è quella di un settore frammentato, in cui vi sono poche imprese detengono elevate quote di mercato (Barilla 17,5%, De Cecco 6%, Rana 6%) e molte altre con quote inferiori sotto l’1%. 4. INTENSITÀ DELLA COMPETIZIONE FRA CONCORRENTI La competizione è discretamente alta fra concorrenti, soprattutto nel segmento della pasta secca. Le principali leve di competizione fra i concorrenti sono: prezzo, innovazioni di prodotto e attività promozionali e di comunicazione. 5. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI I clienti del settore della pasta coincidono principalmente con i soggetti della grande distribuzione Il potere dei clienti è, quindi, elevato e nelle mani di supermercati, ipermercati e discount (che nel 2015 possiedono all’incirca l’87% del mercato). 6. BARRIERE ALL’ENTRATA DEL SETTORE Le principali barriere all’entrata non sono di tipo finanziario, infatti il settore non è di tipo capital intensive (per aprire un piccolo pastificio il capitale di partenza varia sui 50-70 mila euro) L’ostacolo principale per i potenziali nuovi entranti è costituito dall’intensa concorrenza fra grandi marchi già affermati, ai quali si attesta il 55% circa delle vendite. Ne consegue che gli investimenti in pubblicità e promozioni risultano particolarmente gravosi. Caso Settore Pasta  Quanto vale il mercato della pasta in Italia?  Il settore della pasta in Italia è redditizio?  E’ frammentato?  Come è l’intensità della competizione tra i concorrenti?  Come è il potere dei clienti?  Quali sono le principali barriere all’entrata del settore? 20 EAGI - 30060  CASO CALZEDONIA 1987 ➔ Sandro Veronesi fonda Calzedonia a Verona: l’idea è una catena di negozi specializzati in calze - negozi in franchising (vendono prodotti di altre catene, ma rimangono autonomi) - all’inizio vende calze da donne di altri produttori (Golden Lady); dopo il successo iniziale introduce calze di produzione propria (vasto assortimento di prodotto, prezzi competitivi, attenzione al fattore moda 2002 ➔ Golden Lady interrompe i rapporti con la catena e i negozi Calzedonia diventano monomarca 2005 ➔ picco delle vendite (€ 2058 mln), poi inizia il declino (1995: 600 mln / 2015: 250 mln in paia di calze) - a livello internazionale (USA, Giappone e principali mercati europei Francia, Germania, UK) l’andamento è lo stesso (tranne per i paesi emergenti: la Cina nel 2008 diventa primo mercato) 2019 ➔ Il gruppo Calzedonia è fra le maggiori realtà della moda italiana fatturato di 2,4 miliardi di euro ~ ~ EBITDA di 671 milioni di euro (28% del fatturato) export pari al 56% del fatturato [Spagna, Francia, Russia, Germania, USA, Giappone, Cina, Grecia, Portogallo] ~ - i fattori che hanno portato Calzedonia a non risentire del declino sono: 1. varietà e freschezza dell’offerta 3. apprezzamento dei marchi da parte dei consumatori 2. ottimo rapporto qualità-prezzo 4. esteso radicamento commerciale (in Italia e all’estero) - il gruppo conta oltre 4.000 negozi in oltre 50 paesi e i dipendenti superano i 30.000 (negozi e sedi produttive) ➾ Negli ultimi anni il gruppo Calzedonia ha aumentato molto la sua presenza all’estero, razionalizzando e riducendo la rete commerciale italiana (per via del blocco dell’espansione del franchising) Attualmente il fatturato si divide equamente fra Italia e mercati stranieri (con tassi di crescita più alti) [1) il secondo mercato è la Russia; 2) forte presenza in Spagna,Portogallo e Grecia, per via della crisi; 3) più faticosa l’espansione in Germania, Francia e UK, più legati a marchi locali; 4) vari negozi in Asia] CONCORRENZA In ambito internazionale i concorrenti più diretti di Calzedonia sono le catene Oysho (gruppo Inditex) e Princess Tam-Tam (gruppo Fast Retailing), oltre a produttori come Triumph o Etam. Victoria’s Secrets si posiziona su una fascia di mercato leggermente più alta. In Italia vi sono aziende con importanti piani di espansione internazionale, come Yamamay (gruppo Pianoforte, che include Carpisa) e La Perla (oggetto di un tentativo d’acquisto fallimentare da parte di Calzedonia) http://www.isvi.org/library/video.html Il gruppo Calzedonia comprende numerosi marchi: Calzedonia ➔ calze e costumi da bagno ➔ negozi in zone centrali delle città marchio ➔ target di clientela molto ampio ➔ ➔ notevoli investimenti in comunicazione più noto Intimissimi ➔ nasce nel 1996 ➔ rapporto qualità-prezzo, target e collocamento negozi simili a Calzedonia ➔ intimo uomo e donna ➔ investimenti in comunicazione e pubblicità inferiori Tezenis ➔ nasce nel 2003 ➔ prezzi più bassi ➔ minimo sostegno pubblicitario ➔ intimo e maglieria ➔ clientela più giovane ➔ successo nei paesi colpiti dalla crisi Cash & Carry by Calzedonia (Spagna, Portogallo, Grecia) ➔ due punti vendita all’ingrosso (target: stockisti indipendenti) Falconeri ➔ acquistata nel 2009 ➔ design ricercato, gusto italiano, filati naturali di qualità ➔ maglieria (soprattutto cahsmere) ➔ produzione in Italia, negozi in zone prestigiose delle città Atelier Emé (Germania, Russia, Inghilterra) ➔ acquistata nel 2014 ➔ fasce di prezzo più basse, ma alta qualità e artigianalità ➔ abiti da sposa e da cerimonia ➔ made in Italy (primo negozio a Milano) Signorvino ➔ nasce nel 2012 ➔ passione personale di Sandro Veronesi ➔ catena di enoteche ➔ fine 2015: una decina di punti vendita (Milano, Firenze, Brescia, Torino e Venezia) Agribel ➔ azienda agricola (Parco Regionale dei Castelli Romani) ➔ prodotti agricoltura biologica (outlet) - La divisione del fatturato per marchio rivela che Calzedonia, Intimissimi e Tezenis rimangono le forze trainanti (35%, 30%, 26,5%), cresciute parallelamente negli ultimi anni (modello di business simile), detenendo la leadership di quota di mercato (Calzedonia marchio singolo più venduto, Golden Lady per vendite di gruppo) La maggioranza dei punti vendita Calzedonia è all’estero, Tezenis è prevalentemente italiana, Intimissimi ha una proporzione equilibrata fra negozi italiani e stranieri ➔ il gruppo cura direttamente l’ideazione del prodotto con ricerca stilistica accurata e attenzione verso le tendenze La produzione è svolta in proprio, con gran parte degli stabilimenti sono collocati in paesi a basso costo (Sri Lanka, Croazia, Romania, Bulgaria, Serbia) e quelli italiani, dedicati a prodotti di più alta qualità I negozi hanno un’immagine molto curata e sono strettamente legati al gruppo, che ne gestisce il sistema informativo; inoltre, col tempo, al franchising si sono affiancati anche negozi a gestione diretta L’e-commerce copre l’1,5% delle vendite (prevalentemente Intimissimi) mentre altri concorrenti, come Victoria’s Secrets riescono a realizzare percentuali fino al 5-6% Bisogna sottolineare che in Italia queste aree sono in declino, quindi l’inarrestabile crescita di Calzedonia negli ultimi anni dimostra un’ancora più notevole abilità in ambito strategico (strategia di quota)  Andamento dei settori: Italia Dati in milioni di euro 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Pigiameria Costumi Calze Intimo Fonte: Euromonitor 12  Ripartizione dei ricavi Dati in milioni di euro 2500 65 61 148 52 2000 131 37 107 609 20 153 566 15 133 541 1500 118 474 443 401 691 1000 634 665 586 522 481 500 705 802 598 684 487 548 0 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Calzedonia Intimissimi Tezenis Altro Falconeri Calzedonia Holding Spa 14  Domande 1. Come descrivereste le decisioni strategiche che hanno permesso a Calzedonia di crescere e di raggiungere una posizione di forza nel mercato italiano? Considerate sia la dimensione “corporate” che quella “competitiva” della strategia aziendale. 2. Come giudicate i risultati economici dell’azienda, alla luce della crescita realizzata? 3. Quali suggerimenti dareste a Sandro Veronesi per le decisioni strategiche per il futuro? 17  CASO NESPRESSO MERCATO DEL CAFFÈ Negli ultimi anni la domanda di caffè per il consumo domestico è rimasta stabile in termine di volumi, ma la sua composizione è mutata per via di importanti cambiamenti nel comportamento di consumo in particolare il consumo di caffè in capsule è più che raddoppiato negli ultimi anni a scapito ➔ delle altre categorie di prodotto (chicchi da macinare, caffè macinato e caffè solubile) ➾ Per via del costo relativamente maggiore delle capsule (15-45 centesimi rispetto ai 10 centesimi per tazzina di caffè preparato con la moka), si è registrata un’espansione del mercato del caffè in termini di valore ➾ nel 2019 il mercato mondiale del caffè vale 53 miliardi di dollari A fine 2015 il leader del mercato italiano del caffè è Lavazza (circa 37% della domanda in termini di valore), sia per volumi che per differenziazione (solida immagine di marca, incessante comunicazione TV) ➔ portafoglio prodotti: caffè macinato, capsule per la casa (Lavazza a Modo Mio) e capsule per l’ufficio (Lavazza Blue e Lavazza Espresso Point) La seconda azienda per quota di mercato in Italia è Nestlé (circa il 15%), protagonista della rivoluzione della capsula con il sistema Nespresso; caffè solubile (Nescafé) e caffè in capsule per ➔ portafoglio prodotti: macchine multi-bevanda (Nescafé Dolce Gusto) La distribuzione commerciale del caffè per consumo casalingo av viene fondamentalmente tramite la grande distribuzione (punti vendita di produttori o private label) e tramite internet (siti dei produttori o siti multimarca) Le capsule rappresentano circa il 27% del mercato italiano in termini di valore e su di esse si sono sviluppati nel tempo sistemi di consumo come quello di Nespresso, basato su macchine sviluppate da Nestlé e prodotte da aziende diverse nei vari paesi, o di Lavazza, Illy e Bialetti (non compatibili con Nespresso) ➔ 2011: Vergnano primo produttore a introdurre capsule compatibili anche con le macchine Nespresso ➔ i prezzi delle capsule variano a seconda degli aromi, del luogo di acquisto (ipermercati, negozi specializzati, siti internet dei produttori), del formato (confezioni da 10 a 300 capsule) e delle promozioni del momento spesso per i consumatori è difficile orientarsi verso l’offerta ottima * Le variation Nespresso sono le capsule più costose (anche sopra i 40 centesimi per capsula), ma il mercato presenta diverse offerte fra i 33 e i 37 centesimi per capsula (incluse le varietà base di Nespresso), senza considerare alcuni produttori che propongono prezzi più aggressivi (anche sotto i 20 centesimi per capsula)  EVOLUZIONE DI NESPRESSO Nespresso è una divisione del gruppo svizzero Nestlé, creata nel 1986 con una struttura societaria separata e una notevole indipendenza gestionale (in Italia il prodotto è gestito da Nespresso Italiana Spa) ➾ ciò deriva alla decisione di Nestlé di riposizionare il Nespresso come un prodotto super-premium con vendita diretta alle famiglie (il resto dell’azienda lavorava per il mercato di massa e la GDO) lo sforzo di ricerca iniziale di Nespresso portò a circa 1700 brevetti (es. capsula in alluminio per preservare il caffè dall’aria, dalla luce e dall’umidità ma anche leggera e facilmente riciclabile) le capsule Nespresso contengono una miscela di alta qualità, ottenuto con metodi di coltivazione sostenibili, da fornitori selezionati e con grande cura nella lavorazione, e il numero di varianti è cresciuto in maniera costante negli anni (periodicamente sono offerte serie speciali) la produzione di capsule è interna e av viene in 3 fabbriche collocate in Svizzera (Avenches, Orbe e, dal 2016, Romont) con una capacità produttiva complessiva superiore a 13 miliardi di pezzi l’anno la distribuzione è diretta da sempre, inizialmente tramite vendita telefonica, poi attraverso il sito internet dell’azienda e i negozi Nespresso (boutique-in-shop, boutique e flagship store) caratterizzati da almeno 200 metri quadri, un’immagine di lusso e un accurato servizio clienti * [nel 2015 l’azienda dispone di circa 450 punti vendita nel mondo; inoltre di recente Nespresso ha introdotto il Nespresso Cube, un distributore automatico di capsule] ➔ all’inizio Nespresso produceva in proprio anche le macchine, che poi furono affidate a produttori esterni (i clienti possono acquistare da Nespresso le macchine, che sono distribuite anche in proprio dai produttori tramite GDO e altri canali) per quanto riguarda la formula di marketing dell’azienda, inizialmente essa rispondeva alla strategia promozionale originaria, che non prevedeva pubblicità ma si basava sul passaparola dei clienti ➔ in seguito Nespresso decise di ricorrere ai mezzi di comunicazione di massa, soprattutto alla televisione, proponendo un’immagine uniforme a livello internazionale del caffè come consumo sofisticato Si stima che nel 2014 Nespresso abbia fatturato all’incirca 5 miliardi di euro, con un margine lordo su ogni capsula (prezzo - costi di materiali e lavorazione) è di circa l’85% e un ROS di circa il 38% Si calcola che a fine 2015 Nespresso controllasse circa il 40% del mercato di caffé in capsule in Europa (in Inghilterra e in Francia deteneva oltre il 30% del mercato del caffè totale) ➔ i concorrenti più temibili sono: in Europa, i produttori locali (in Italia, Lavazza) e multinazionali come Jacob Douwe Egberts (sistemi alternativi di macchine e marchi di capsule compatibili con Nespresso) negli USA, dove la presenza dell’azienda è minore, domina Green Mountain Coffe Roasters (di recente Nespresso ha introdotto il nuovo sistema Vertuoline, con capsule più grandi e macchine apposite adatte ai modelli di consumo locali) * Nespresso opera dal 2001 in Italia, che insieme a Francia, Germania e Svizzera costituisce uno dei primi mercati mondiali dell’azienda; qui dal 2016 ha 39 boutique e secondo i dati di bilancio nel 2014 riporta un fatturato di oltre i 260 milioni di euro ricavi Nespresso Italiana Spa  8 Il mercato del caffè in Italia Channel (Italia) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Supermarkets 49,9 49,9 49,0 49,1 49,3 48,2 47,7 47,2 46,7 46,3 46,0 45,9 45,8 45,7 45,7 Hypermarkets 27,5 27,5 28,0 27,6 27,4 27,4 27,3 27,3 27,3 27,1 26,9 26,5 26,1 26,0 26,0 Traditional 7,9 7,7 7,5 7,6 7,2 8,4 8,8 9,3 9,8 10,4 10,8 11,5 12,3 12,4 12,4 Grocery Retailers Convenience 9,6 9,6 10,0 10,1 10,0 9,9 9,8 9,7 9,6 9,5 9,4 9,2 8,9 8,8 8,8 Stores Discounters 4,1 4,3 4,3 4,6 5,0 5,0 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,0 4,9 4,9 5,0 Vending 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,7 0,7 0,8 1,0 1,1 1,1 1,2 1,2 1,2 E-Commerce 0,2 0,2 0,3 0,3 0,4 0,4 0,5 0,5 0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,7 0,8 Direct Selling 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Fonte: Euromonitor. Quote mercato in valore  23 Domande 1. Quali correttivi vorreste apportare, se necessario, alla gestione commerciale di Nespresso? Considerate i rischi derivanti dalle capsule compatibili e dai sistemi alternativi, tenendo conto che i clienti hanno ormai esperienza con le capsule e possono diventare più attenti nelle loro scelte di acquisto. 2. In particolare, come valutate la politica di prezzo di Nespresso, a fronte della proliferazione di offerte di capsule a prezzi bassi nei supermercati, su internet, e nei negozi di quartiere?  24 Suggerimenti Come primo passaggio, si suggerisce di analizzare la gestione commerciale in termini di: a) Scelte di marketing strategico: a quali segmenti di consumatori si rivolge Nespresso? Qual è il suo posizionamento? Come si differenzia dai concorrenti? b) Scelte di marketing operativo: quali sono le principali scelte di prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione?