Curs Managementul Resursei Umane I - PDF

curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane, an II Curs 5-6-7. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE 1 - STAFFING. RECRUTAREA 1. Ce este recrutarea 2. Care sunt...

curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Universitatea Transilvania din Brașov Facultatea de Sociologie și Comunicare An univ. 2024-2025 Program de studii: Resurse Umane, an II Curs 5-6-7. MANAGEMENTUL RESURSEI UMANE 1 - STAFFING. RECRUTAREA 1. Ce este recrutarea 2. Care sunt etapele procesului de recrutare 3. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă 4. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing-u 5. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist 6. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target 7. Cum se realizează recrutarea internă 8. Care sunt sursele de recrutare externă 9. Ce sunt candidaturile spontane 10. Cum se scrie un anunţ de recrutare 11. Cum se realizează campus recruitment 12. Cum alegem agenţia de recrutare 13. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor 14. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri 15. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă 16. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului 17. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search 18. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor 1 Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions) 1  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea OBIECTIVE După parcurgerea acestui curs veţi putea să: 1. Elaborați o strategia de recrutare adecvată organizației client. 2. Construiți bateria de recrutare pentru posturile vacante. 3. Întocmiți anunțurile de recrutare respectând standardele profesionale în domeniu. Bibliografie: Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. 13th Edition. London: Kogan Page (capitolul 18. Recruitment & Selection, pp. 226-236) 2  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 1. Ce este recrutarea Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaţa muncii sau din interiorul companiei) candidaţii cei mai potriviţi pentru postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului, nicidecum colecţionarea unor teancuri de CV-uri, cu a căror triere să consumăm timp şi energie. În primul rând calitatea candidaturilor atrase şi apoi numărul acestora, definesc un proces eficient de recrutare. 2. Care sunt etapele procesului de recrutare Procesul de recrutare poate fi structurat în funcţie de particularităţile fiecărei companii, în condiţiile în care etapele au o succesiune logică şi răspund nevoilor organizaţiilor. În mod frecvent un proces de recrutare cuprinde următoarele etape: 1) procesarea cererii de recrutare 2) actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului 3) elaborarea strategiei de recrutare 3.1. recrutare internă versus recrutare externă 3.2. mesaj atractiv versus mesaj realist 3.3. recrutare cu target versus recrutare nefocusată 4) construirea bateriei de recrutare 5) primirea candidaturilor 6) evaluarea eficienţei recrutării Procesarea cererii de recrutare. Cererea de recrutare este documentul oficial prin care departamentul de resurse umane este informat cu privire la existenţa postului vacant şi a parametrilor recrutării. Cererea este completată de şeful departamentului în cadrul căruia se află postul vacant sau postul care urmează să devină vacat. Este recomandat ca această cerere să fie semnată de un reprezentant al top managementului deoarece acesta cunoaște strategia de dezvoltare a organizaţiei precum şi resursele de care compania dispune. În acest fel eliminăm riscul de a demara proceduri de recrutare pentru o divizie care va fi restructurată sau pentru posturi care în termen foarte scurt vor fi semnificativ reamenajate. Sintetic, o cerere de recrutare cuprinde: 1) datele de identificare (denumirea postului, poziţia în structura organizaţiei, locaţia); 2) pachetul de recompense (nivelul de salarizare, bonusuri, beneficii); 3  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 3) descrierea postului. Se ataşează fişa de post sau se preiau principale responsabilităţi şi sarcini; 4) profilul candidatului. Se ataşează specificaţia postului sau se preiau principalele cerinţe cu privire la experienţa profesională, cunoştinţe, competenţe tehnice, aptitudini şi abilităţi; 5) bugetul alocat pentru recrutare; 6) data vacantării postului şi termenul limită pentru ocuparea acestuia. Cererea de recrutare este semnată de managerul RU, care îşi asumă termenele şi a bugetul alocat procedurii. Actualizarea fişei de post şi a specificaţiei postului este etapa care ne ajută să cunoaştem parametrii recrutării: pe cine trebuie să recrutăm şi pentru ce tip de sarcini. Elaborarea strategiei de recrutare presupune identificarea răspunsurilor la întrebările: „Recrutam din surse interne sau recrutam din surse externe?”, „Transmitem un mesaj atractiv sau transmitem un mesaj realist?” şi „Folosim mesajul cu target sau un mesaj nefocusat?”. Construirea bateriei de recrutare implică selectarea metodelor sau a surselor de recrutare care răspund în mod adecvat obiectivelor şi permit încadrarea în bugetul alocat. Primirea candidaturilor este etapa de colectare a aplicaţiilor. De regulă întră în aria de responsabilitate a asistenţilor sau referenţilor, dar importanţa acesteia nu trebuie neglijată, deoarece reprezintă de cele mai multe ori primul contact al candidaţilor cu organizaţia. Persoana responsabilă de colectarea candidaturilor trebuie să se asigure că angajaţii departamentelor front office sunt instruiţi cu privire la modul de centralizare a documentelor şi pot direcţiona mesajele către persoanele competente şi avizate să ofere informaţii despre postul vacant. Evaluarea eficienţei recrutării presupune calcularea indicatorilor de eficienţă pentru fiecare sursă de recrutare utilizată, precum şi analiza eficacităţii gestionării bugetului. Această etapă fundamentează viitoarele decizii cu privire la recrutarea realizată pentru aceeaşi categorie de posturi. 3. Când folosim recrutarea internă şi când folosim recrutarea externă Recrutarea internă presupune atragerea candidaţilor din interiorul companiei, luând forma promovărilor sau a transferurilor. Recrutarea externă se adresează exclusiv forţei de muncă din afara companiei. Fiecare tip de recrutare prezintă avantaje şi dezavantaje, iar decizia se întemeiază pe o analiză riguroasă a acestora. Există situaţii în care răspunsul la 4  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea întrebare este prevăzut în politica de staffing. În această situaţie, companiile stabilesc categoriile de posturi pentru care se face recrutare externă, categoriile de posturi ocupate preponderent prin recrutare internă, precum şi situaţiile în care se adoptă o strategie mixtă. Există două mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei umane: „make it” ori „buy it”. Companiile optează pentru creşterea, menţinerea şi dezvoltarea angajaţilor sau pentru „cumpărarea” competenţei de pe piaţa forţei de muncă. Centrarea pe una dintre acestea derivă din strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaţiei şi nu în ultimul rând din analiza eficienţei anterioare a activităţilor de recrutare. Este evident că o companiei dintr-un domeniu competitiv precum tehnologia informaţiei va prefera să cumpere competenţă, deoarece formarea acesteia este consumatoare de timp şi de resurse. Piaţa nu îi va aştepta pe programatorii juniori să înveţe un anumit limbaj de programare. Nu se poate spune că o strategie este bună şi cealaltă greşită, dar pe termen mediu şi lung, asigurarea resursei umane din sursă internă aduce companiilor, prin implicaţiile sale, o serie de avantaje competitive. Avantajele recrutării interne: a) creşte ataşamentul (commitment-ul) angajaţilor prin oferirea posibilităţii de dezvoltare a carierei; b) facilitează integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra randamentului în muncă; c) reduce fenomenul fluctuaţiei iniţiale; Dezavantajele recrutării interne: a) reduce infuzia de „sânge proaspăt” în organizaţie, eliminând posibilităţile de diversificare şi schimbare. Selectând din interiorul companiei, este puţin probabil să avem idei proaspete şi inovative; b) scade motivaţia în muncă a angajaţilor care aplică pentru post, dar sunt respinşi; c) solicită sesiuni de consiliere a angajaţilor care au aplicat pentru post şi nu au fost selectaţi; d) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă; e) generează la rândul ei posturi vacante. Avantajele recrutării externe: a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci când în interiorul companiei nu există resursa umană calificată; b) aduce „sânge proaspăt” în organizaţie; c) creează percepţia unei companii deschise. Este apreciată ca având un nivel ridicat de 5  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea transparenţă. Dezavantajele recrutării externe: a) „sângele proaspăt” vine de regulă şi cu un „ADN organizaţional” ce poate periclita compania; b) cresc riscurile privind fluctuaţia iniţială; c) este costisitoare. Putem realiza şi o recrutare mixtă, sub forma derulării simultane sau succesive a celor două tipuri prezentate. Şi această abordare are puncte tari (creşte numărul candidaţilor atunci când oferta nu este foarte generoasă, asigură echitatea în raport cu angajaţii), dar şi puncte slabe (este costisitoare, poate crea impresia de şanse inegale pentru candidaţii din exteriorul companiei). 4. Când folosim recrutare in house şi când folosim outsourcing Recrutarea poate fi condusă in company sau in house, atunci când procesul este realizat de departamentul de resurse umane sau poate fi şi externalizată, atunci când este realizată integral de către o agenţie sau de consultanţi externi (outsourcing). Decizia se întemeiază pe câteva considerente: 1) dimensiunea organizaţiei. Pentru organizaţiile mici nu se justifică existenţa unei funcţiuni specializate, fiind mai eficientă externalizarea serviciului. De asemenea, pentru companiile foarte mari, cu o răspândire geografică largă, realizarea recrutării de către consultanţii externi este mai avantajoasă. 2) dimensiunea fluctuaţiei personal. Dacă forţa de muncă este stabilă şi nevoia de recrutare apare rareori, este de preferabilă colaborarea cu consultanţi. 3) bugetul de recrutare. Recrutarea in company este de regulă mai puţin costisitoare decât cea realizată de companiile specializate. 4) oferta şi profesionalismul companiilor care oferă servicii de recrutare. Outsourcing-ul nu se confundă cu utilizarea unei agenţii specializate ca sursă de recrutare. Externalizarea recrutării implică investirea colaboratorului cu responsabilitatea şi puterea decizională pentru a realiza întregul proces. De regulă se externalizează şi etapa de selecţie, fără a limita însă implicarea staff-ul managerial în luarea decizie de angajare. 6  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 5. Când folosim mesajul atractiv şi când folosim mesajul realist Mesajul de recrutare poate fi atractiv sau realist. Un mesaj de recrutare atractiv evidenţiază avantajele pe care le oferă compania: pachet de recompense peste media pieţei, posibilităţi de dezvoltare a carierei la nivel naţional sau internaţional, condiţii de lucru la standarde ridicate etc. Mesajul de recrutare realist implică prezentarea echilibrată a punctelor tari şi a punctelor slabe aferente ofertei. Recrutorii au tendinţa de a utiliza cu precădere mesajul atractiv, creând candidaţilor aşteptări nerealiste faţă de organizaţie şi faţă post. Principalele efecte negative asociate acestei abordări se reflectă în integrarea anevoioasă, deficitul motivaţional şi un indice ridicat al fluctuaţiei iniţiale (i.e., fluctuația din primele trei luni). Mesajul de recrutare trebuie nu doar să atragă atenţia candidaţilor, ci să îi determine pe aceştia să acţioneze, în esenţă să aplice pentru ocuparea postului. Piaţa forţei de muncă respectă regulile pieţei de capital, fiind un spaţiu de confruntare între cerere şi ofertă. Companiile cumpără forţa de muncă pe care candidaţii o vând şi la rândul lor, vând locuri de muncă pe care candidaţii doresc să le cumpere. În aceşti termeni, companiile trebuie să îşi identifice avantajele concurenţiale, poziţionarea pe piaţă şi minusurile de imagine. Dacă competiţia pentru atragerea forţei de muncă specializată este ridicată, mesajul atractiv este soluţia adecvată. Condiţia de bază, derivată din marketing, este aceea de a nu face promisiuni pe care compania nu le poate respecta. Atractivitatea mesajului nu rezultă doar din oferta companiei, ci şi din factori intrinseci, aşa cum este prestigiul organizaţie sau a brand-urilor, stabilitatea business-ului ori proximitatea geografică. Mesajul realist este oportun în situaţia în care oferta forţei de muncă este generoasă, iar experienţa anterioară a dovedit eficacitatea acestuia. Se prezintă atât punctele atractive cât şi minusurile (ex.: muncă rutinieră, poziţie ortostatică, tehnologie necompetitivă). Tipul de mesaj pentru care s-a optat este întărit şi susţinut şi în realizarea selecţiei. Un mesaj atractiv va însemna acoperirea cheltuielilor pentru deplasarea candidaţilor din alte localităţi pentru participarea la probele de selecție, desfăşurarea interviului într-un cadru foarte prietenos, acoperirea integrală a costurilor de relocare. Un mesaj realist presupune, atunci când acest lucru este posibil, posibilitatea de a „vedea” ce cuprinde într-adevăr postul, prin simulări sau prin ofertarea de stagii interne (internship). 7  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 6. Când folosim recrutarea cu target şi când folosim recrutarea fără target Recrutarea focusată sau cu target presupune direcţionarea comunicării spre un public ţintă bine identificat şi descris. Mesajul de recrutare se adresează astfel candidaţilor despre care ştim că întrunesc condiţiile pentru ocuparea postului. Recrutarea nefocusată presupune comunicarea „la întâmplare” a mesajului, fără a urmări transmiterea acestuia către o anumită categorie de potenţiali candidaţi. În practică, nu există comunicare organizaţională nefocusată, deoarece companiile nu comunică mesaje la întâmplare, nedirecţionate către un anumit public. Putem considera că mesajul este focusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu o categorie de potenţiali candidaţi şi nefocusat atunci când organizaţia urmăreşte comunicarea cu publicurile sale mai largi, iar obiectivul de recrutare este unul subsidiar. În această ultimă situaţie demersul de recrutare se subordonează obiectivelor de public relations, compania urmărind în primul rând transmiterea de informaţii prin care să afirme deschiderea către comunitate, transparenţa sau respectarea principiilor egalităţii de şanse. Dacă scopul comunicării este în primul rând cel de atragere a candidaţilor potriviţi pentru ocuparea poziţiei vacante, atunci descrierea publicului ţintă trebuie să fie cât mai analitică. Această operaţie devine dificilă şi se întemeiază exclusiv pe intuiţia recrutorului, dacă nu avem o experienţă anterioară care să ne ofere informaţii despre următorele dimensiuni: 1) statutul ocupaţional al candidaţilor: persoană angajată sau aflată în căutarea unui loc de muncă; 2) delimitarea ariei geografice pentru atragerea candidaţilor; 3) comportamentul de consum media al publicului vizat. Pentru a avea un portret cât mai detaliat, informaţia cuprinsă în specificaţia postului poate fi folosită ca bază de inferare pentru descrierea analitică a publicului. Realizarea cu acurateţe a acestei activităţi conduce la identificarea cu uşurinţă a canalelor de comunicare adecvate (mass-media, prezentare directă, prezentare indirectă) şi a mijloacelor de comunicare (anunţ de recrutare, broşuri, prezentări publice). 7. Cum se realizează recrutarea internă Recrutarea internă se află în strânsă legătură cu alte procese conduse de departamentul de resurse umane: planificarea personalului, gestiunea carierei, evaluarea performanţelor în muncă. Acoperirea posturilor vacante din surse interne este guvernată de 8  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea politica companiei cu privire la mobilitatea ocupaţională şi dezvoltarea carierei pe verticală şi orizontală. Un proces eficient de staffing se construieşte pe un sistem eficient de gestiune a carierei, deoarece cele mai multe „recrutări” interne iau forma promovării. O procedură de recrutare internă cuprinde, minimal, descrierea analitică a următoarelor dimensiuni: 1) reguli şi proceduri de promovare: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin promovarea de pe poziţia imediat inferioară. Planul de succesiune sau proiectele de carieră sunt documentele ce cuprind informaţia necesară gestionării promovărilor şi a transferurilor; 2) reguli şi proceduri de transfer: ce categorii de posturi pot fi ocupate prin transfer şi identificarea posturilor care reprezentă surse pentru transfer. O sursă de recrutare internă sunt angajaţii temporari sau angajaţii cu fracţiuni de normă. 3) strategia de comunicare cu privire la existenţa postului vacant: a) comunicare deschisă (toţi angajaţii sunt informaţi) sau comunicare închisă (informaţia este comunicată de departamentul RU doar angajaţilor care îndeplinesc condiţiile pentru ocuparea postului); b) mijloacele de comunicare: postarea anunţului de recrutare în locuri special amenajate, comunicarea prin intranet, oferte confidenţiale către angajaţii calificaţi etc.; 4) sursele de recrutare internă: autopropuneri, recomandări din partea şefilor direcţi, recomandări din partea colegilor. În abordarea tradiţională, dezvoltarea carierei este asociată cu promovarea pe o poziţie ierarhic superioară. În orice organizaţie poziţiile de conducere sunt limitate, iar în organizaţiile competitive sunt reduse prin procesul de downsizing şi reengineering. În consecinţă, organizaţiile nu pot răspunde tuturor nevoilor de dezvoltare a carierei, în accepţiunea clasică a acesteia. Conceptul de „dezvoltare a carierei pe orizontală” vine să suplinească deficitul creat, oferind posibilitatea angajaţilor de a se dezvolta profesional prin dobândirea de noi competenţe, prin diversificarea şi lărgirea portofoliului de activităţi, fără însă a avansa în ierarhia companiei. Creşterea pe orizontală este asociată cu dimensionare adecvată a pachetului de recompense, cu o denumire prestigioasă a postului şi cu un nivel ridicat de recunoaştere în cadrul companiei. În esenţă, este oferit tot pachetul de recompense asociat de regulă promovării. Încurajarea dezvoltării laterale a carierei creşte posibilitatea acoperiri poziţiilor vacante din surse interne. Recrutarea internă poate genera o serie de efecte negative asupra motivaţiei şi 9  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea ataşamentului angajaţilor. Transparenţa procedurilor şi utilizarea unui sistem deschis de comunicare a posturilor vacante, cresc şansele ca angajaţii să înţeleagă că în recrutarea internă este important „ceea ce ştii” şi nu „pe cine ştii”. Costurile recrutării interne sunt considerate mai mici decât cele aferente recrutării externe. Nu întotdeauna această afirmaţie este reală. Un sistem de comunicare deschis, deşi sporeşte credibilitatea organizaţiei, atrage după sine candidaturi necalificate şi conduce la un număr mare de angajaţi care sunt respinşi. În aceste condiţii, dezvoltarea unui program de consiliere a angajaţilor care nu au promovat/nu s-au transferat, generează costuri suplimentare. În cadrul programului de consiliere, angajaţilor li se explică care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt paşii de urmat pentru a-şi dezvolta competenţele pentru o viitoare reuşită. De asemenea, faptul că publicul este unul intern nu trebuie să scadă exigenţele cu privire la acurateţea documentelor întocmite: anunţul de recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatură, fiind similare celor utilizate pentru recrutarea externă. Utilizarea recrutării interne transmite angajaţilor informaţii cu privire la filosofia şi politica de staffing: încrederea în potenţialul angajaţilor, dorinţa de dezvoltare a resursei umane, dorinţa de a menţine şi fideliza forţa de muncă. 8. Care sunt sursele de recrutare externă Distincţia între „metodă de recrutare”, „sursă de recrutare” şi „mijloc de comunicare a mesajului de recrutare” este una foarte vagă, de cele mai multe ori aceşti termeni fiind consideraţi sinonimi. Vom avea astfel, sub aceeaşi denumire, atât locuri de unde putem obţine candidaturi (universităţi, asociaţii profesionale, agenţii de recrutare etc.), cât şi instrumente de comunicare cu candidaţii (anunţul de recrutare, e-recrutarea, broşura, panoul publicitar), dar şi metode de atragere a candidaţilor (evenimente speciale, direct mail). Luarea în calcul a distincţiei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus de claritate cu privire la procesul recrutării, ba dimpotrivă introduce nuanţări care complică activitatea departamentului de resurse umane. În aceste condiţii, termenul „metodă de recrutare”, exprimă cel mai bine conţinutul activităţii, subsumând (în mod artificial) sursele de recrutare şi mijloacele de comunicare. Metodele de recrutare pot fi împărţite în două mari categorii: metode convenţionale şi metode neconvenţionale. Deoarece reprezintă o formă de comunicare cu diferitele categorii 10  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea de candidaţi, această clasificare este relativ similară celei folosite în advertising, unde mijlocele de comunicare sunt împărţite în mijloace tradiţionale (above the line - ATL) şi mijloace netradiţionale (below the line BTL). Metodele convenţionale de recrutare externă sunt: 1) candidaturile spontane 2) anunţul de recrutare 3) furnizorii de competenţă (campus recruitment) 4) agenţiile de recrutare 5) recomandările angajaţilor 6) târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă 7) agenţiile pentru formarea şi ocuparea forţei de muncă 8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate 9) agenţiile de head-hunting şi executive search 10) asociaţiile profesionale 11) asociaţiile studenţeşti 12) asociaţiile absolvenţilor (alumni associations) Metode neconvenţionale de recrutare sunt: 1) direct mail 2) organizarea de evenimente Lista metodele de recrutare externă este una deschisă, recrutorul putând inova şi adapta metodele existente pentru a acţiona eficient în raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie însă să se înscrie în strategia de comunicare a organizaţiei cu publicurile externe. Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii organizaţiei este o condiţie care asigură consistenţă şi eficacitate recrutării externe. 9. Ce sunt candidaturile spontane Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaţiile transmise de candidaţi în perioade în care compania nu are posturi vacante sau nu are o ofertă publică în acest sens. Tot mai frecvent, candidaţii care doresc să lucreze într-o anumită companie îşi trimit candidaturile pentru înregistrarea în baza de date. Aceasta este metoda de „recrutare” cea mai ieftină, iar angajatorii o încurajează prin rubrici alocate pe website-ul companiei. Denumită de regulă „cariere”, rubrica oferă posibilitatea transmiterii unui curriculum vitae electronic sau solicitată 11  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea completarea unui formular de candidatură. Atunci când potenţialii candidaţi nu sunt utilizatori ai internetului, colectarea candidaturilor spontane trebuie gestionată de departamentul de resurse umane prin desemnarea unei persoane care să preia CV-urile, să înmâneze pentru completare formularele de candidatură şi să furnizeze informaţii persoanelor interesate. Deşi este consumatoare de timp, deoarece cele mai multe aplicaţii nu răspund nevoilor organizaţie, manifestarea interesului faţă de candidaturile nesolicitate creează o imagine pozitivă la nivelul comunităţii şi completează baza de date pentru acoperirea nevoilor viitoare de recrutare. 10. Cum se scrie un anunţ de recrutare Deşi anunţul de recrutare este o metodă costisitoare acesta este frecvent utilizat pentru atragerea candidaturilor din exteriorul companiei. Pentru a obţine un raport preţ- rezultate satisfăcător, trebuie în primul rând identificată publicaţia ori platforma online care răspunde cel mai bine nevoilor companiei. Următorii parametri ne ajută să evaluăm publicațiile tradiționale (presa scrisă, reviste): 1) aria de difuzare: locală sau naţională. În funcţie de tipul postului se stabileşte dacă aven nevoie de recrutare naţională sau locală. De regulă posturile de execuţie şi cele entry level sunt acoperite exclusiv din resurse locale. Pentru posturile de conducere sau cele de experţi, se poate face recrutare la nivel naţional, atâta vreme cât relocarea a fost prevăzută; 2) conţinutul publicaţiei: publicaţie specializată sau cu informaţie generală. Putem opta între ziare şi publicaţii specializate (fie în ofertarea locurilor de muncă, fie în domeniul ocupaţional pe care îl vizăm); 3) formatul publicaţiei: ziar, tabloid, revistă; 4) tirajul. Se consultă rapoartele de audit. În România acestea sunt furnizate de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT), informaţie disponibilă la adresa www.brat.ro; 4) periodicitatea publicaţiei: zilnică, săptămânală, bilunară, trimestrială etc. Această dimensiune rezultă de regulă din cele anterioare. Publicaţii specializate, precum revistele, au apariţii săptămânale sau bilunare. Selectarea publicaţiei adecvate nu ridică nici o problemă în situaţiile în care avem o descriere analitică a potenţialilor candidaţi. Cunoscând indicatorii socio-demografici şi comportamentul de consum media al acestora, cel mai simplu este să facem o confruntare cu descrierea „publicului ţintă”, făcută de publicaţiile vizate. În practică, descoperim însă că 12  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea „analiza” este de fapt o reflectare a intuiţiilor proprii, iar nivelul de acurateţe al măsurătorilor „audienţei” este sub nevoile recrutării. Similar, utilizarea social-media pentru distribuirea anunțului de recrutare trebuie să țină cont de profilul socio-demografic al utilizatorilor platformei și de caracteristicile publicului vizat de postarea respectivă. După identificarea publicaţiei ori a platformei online, trebuie luată decizia cu privire la comunicarea sau ascunderea identităţii companiei angajatoare. Există câteva situaţii în care ascunderea identităţii angajatorului este justificată, dar în cele mai multe situaţii denumirea angajatorului reprezintă un factor de atractivitate. Cu atât mai mult cu cât prin anunţul de recrutare compania îşi poate consolida imaginea în spaţiul public. Anunţului de recrutare orb (blind avertisment) este oportun atunci când: a) organizaţiile doresc să ascundă concurenţei şi anumitor categorii de public faptul că au o poziţiei vacantă. De regulă această măsură de protecţie este adoptată atunci când sunt vacante poziţii strategice sau posturi cheie pentru evoluţia afacerii; b) postul pentru care se face recrutarea urmează să devină vacant peste o perioadă mai lungă de timp, iar ocupantul postului nu i-a fost încă comunicat faptul că se caută un înlocuitor; c) compania traversează o criză de imagine, iar eficienţa recrutării poate fi afectată. Adoptarea acestei strategii este conjugată cu metoda recrutării prin agenţii specializate, publicându-se denumirea agenţiei intermediare. Identitatea angajatorului este comunicată doar candidaţilor care ajung în ultimele etape de selecţie. Alegerea mediului de difuzare a anunțului (publicații scrise, social media) se face ţinând cont și de bugetul alocat şi de tipul mesajului de recrutare. Nu există reţete sau formate standard pentru felul în care este machetat anunţul, alegerea unei platforme social media oferind multiple opțiuni. Indiferent de canalul de comunicare utilizat, anunţul trebuie să respecte regulile de identitate vizuală ale companiei (logo, slogan, font etc.) deoarece el comunică informaţii despre cultura organizaţională, strategia de imagine şi cea de business. Limbajul anunţului de recrutare trebuie adecvat publicului ţintă, iar textul în ansamblu trebuie să răspundă exigenţelor privind lizibilitatea. Un anunţ de recrutare „tradiţional” cuprinde următoarele elemente: 1) denumirea companiei angajatoare 2) scurtă descriere (1-2 propoziţii a organizaţiei) 3) denumirea postului vacant 4) descrierea postului (principalele responsabilităţi) 13  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 5) descrierea candidatului (cerinţele pentru ocuparea postului) 6) oferta companiei 7) datele tehnice pentru trimiterea candidaturii: documentele solicitate, forma de expediere (poştă, e-mail) şi data până la care este valabilă oferta. Având în vedere costurile unui anunţ de recrutare, fiecare cuvânt trebuie selectat cu atenţie, pentru a elimina orice ambiguitate. Un anunţ de recrutare bun trebuie să genereze candidaturi calificate. Există o „tradiţie” în irosirea spaţiului cu texte care nu au nici un efect asupra selecţiei implicite a candidaţilor. Cerinţe precum „bune abilităţi de comunicare”, „persoană dinamică”, „bune aptitudini organizatorice”, deşi prezente în specificaţia postului, nu generează o autoselecţie a candidaţilor. Puţini candidaţi vor hotărî să nu aplice pentru post deoarece nu posedă abilităţi de comunicare, organizare sau consideră că nu sunt persoane dinamice. Acelaşi efect îl au şi prezentările ambigue ale pachetului de recompense. „Salariu atractiv” sau „salariu motivant” sunt sintagme fără conţinut informaţional. „Atractivitatea” şi „motivarea” nu pot fi evaluate în măsura în care nu există un referenţial (pentru cine sunt atractive?). Rubrica prin care compania comunică pachetul de recompense (financiare şi ne- financiare) cuprinde: nivelul de salarizare (exprimat în venit mediu anual sau nivelul minim şi maxim al salariului lunar, beneficii (autoturism oferit de companie, asigurări medicale, programe de fidelizare), precum şi recompensele ne-financiare (stagii de training, dezvoltarea carierei etc. ). Absenţa informaţiei cu privire la salarizare este considerată în spaţiul european consecinţa a două situaţii: remunerarea postului necompetitivă în raport cu piaţa şi/sau incoerenţa politicii de salarizare. În spaţiul românesc tradiţia „confidenţialităţii” salariului este un alt factor care face ca majoritatea anunţurilor de recrutare să nu cuprindă informaţii cu privire la salarizare. Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerinţă obligatorie a anunţului de recrutare. Nu vor fi specificate restricţii legate de vârstă, gen, etnie, statut marital etc. 11. Cum se realizează campus recruitment Furnizorii de competenţă (unităţile de învăţământ, centrele de calificare) reprezintă principala sursă de candidaţi, îndeosebi pentru companiile care au adoptat strategia „make it” în vederea asigurării resursei umane. Şcolile profesionale, liceele tehnologice şi vocaţionale, centrele de calificare şi recalificare a forţei de muncă, dar mai ales universităţile sunt 14  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea adevărate „pepiniere” de candidaţi valoroşi prin potenţialul de dezvoltare al acestora. Recrutarea în universităţi sau campus recruitment este o formă a recrutării de la furnizorii de competenţă, cu atât mai valoroasă cu cât există o mai mare convergenţă între profesie şi ocupaţie, în esenţă între competenţele profesionale formate în şcoală şi conţinutul posturilor ofertate. De asemenea, proximitatea geografică a universităţii este încă un atu pentru companiile care folosesc în mod sistematic această sursă de recrutare. Recrutarea în universităţi se întemeiază pe o relaţia de parteneriat între cei doi actori. Dacă acesta se reduce la postarea sporadică a anunţurilor de recrutare, atunci este greu de crezut că resursele oferite de universităţi pot fi valorificate. Încadrate de regulă în programele de responsabilitate socială, relaţia cu universităţile trebuie construită şi întreţinută pentru a obţine rezultatele scontate. Ca orice parteneriat acesta presupune o strategie de tip win-win, materializată prin participarea şi implicarea companiei în programele universităţii. Cele mai frecvente metode sunt: oferirea burselor de studiu, dezvoltarea programelor de internship (stagii de pregătire pe durată determinată în afara programei de studiu), posibilitatea realizării stagiilor de practică prevăzute în curricula academică, organizarea de evenimente („ziua uşilor deschise”, vizite ale studenţilor în cadrul companiei), colaborarea cu studenţii din an terminal pentru elaborarea lucrărilor de absolvire. La rândul lor, universităţile oferă cadrul instituţional pentru realizarea contactului dintre reprezentanţii companiilor şi studenţi. Prin intermediul departamentelor ce funcţionează ca o interfaţă între cele două medii, companiile au acces la baze de date cu studenţii deschişi către aceste forme de colaborare, îşi pot prezenta într-un cadru formal programele şi ofertele de angajare şi pot desfăşurarea în campus etapele primare de selecţie (teste de aptitudini, interviul iniţial). Pentru a asigura eficienţa acestei forme de recrutare este necesară elaborarea de către companii a unor programe, prin care să se asigure acoperirea nu doar a nevoii imediate de recrutare, ci dezvoltarea unui cadru de colaborare pe termen mediu şi lung. 12. Cum alegem agenţia de recrutare Oferta de servicii a agenţiilor specializate în recrutarea şi selecţia de personal cuprinde atât pachete integrate de servicii (elaborarea fişei de post şi a specificaţiei postului, realizarea recrutării, a selecţiei şi propunerea unui program de integrare) cât şi servicii fracţionate, ce cuprind doar recrutarea şi trierea candidaturilor. 15  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Alegerea companiei de recrutare se întemeiază pe o serie de considerente: 1) analiza portofoliului de clienţi 2) metodele de recrutare propuse 3) condiţiile contractuale 4) costurile agenţiei Pe piaţa românească există un număr în continuă creştere de agenţii ce oferă servicii de recrutare şi selecţie, de la cele multinaţionale până la agenţiile locale, de mici dimensiuni. Analiza portofoliului de clienţi şi chiar contactarea acestora pentru a obţine informaţii, ne oferă o imagine generală asupra profesionalismului agenţiei. Discuţiile cu actualii sau foştii clienţi este necesară pentru a evita agenţiile interesate de realizarea unui plasament rapid (realizat prin utilizarea unui mesaj atractiv şi de cele mai multe ori nerealist), care neglijează relaţia pe termen lung cu clientul. Analiza metodelor de recrutare propuse de agenţie furnizează informaţii cu privire la standardele profesionale ale acesteia. O agenţie deţine o bază de date cu candidaturi, ca primă sursă de căutare a potenţialilor candidaţi. Inexistenţa unei astfel de baze de date va pune agenţia în situaţia de a utiliza aceleaşi metode de recrutare pe care le-ar folosi şi compania, dar cu costuri mult mai mari. În concluzie, un prim punct de control este existenţa şi dimensiunea bazei de date. Există însă şi situaţii când baza de date a companiei nu este o sursă adecvată datorită specializării postului, situaţie în care se impune utilizarea altor metode de recrutare. Atunci când se optează pentru anunţul de recrutare, agenţiile competitive au o ofertă atractivă deoarece achiziţionarea spaţiului publicitar (în presa scrisă ori mediul online) se face în alţi termeni decât cei pe care i-ar putea negocia compania (cumpărându-se pachete, agenţiile beneficiază de discount-uri semnificative). Un contract încheiat cu o agenţie de recrutare cuprinde termeni cu privire la perioada de realizare a recrutării, numărul candidaţilor aflaţi pe short-list-ul ce va fi înaintat companiei, perioada de garanţie pentru candidaţii angajaţi, modalităţi de acoperire a costurilor în situaţia în care angajaţii nu obţin rezultatele aşteptate în muncă. Există companii care au tendinţa de a „inunda” companiile cu un număr mare de candidaturi, mare parte dintre ele necorespunzătoare cerinţelor postului. De asemenea, se poate supradimensiona metoda de triere iniţială, prin utilizarea unor instrumente costisitoare şi neadecvate, fapt care se reflectă în dimensiunea bugetului. 16  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea Costurile unei agenţii de recrutare sunt în general mai mari decât costurile unei recrutări realizate de departamentul de resurse umane, acestea variind între 10% şi 20% din salariul anual al postului pentru care se realizează recrutarea. Cel mai bun indicator pentru decizia de a utiliza o astfel de sursă de recrutare este experienţa anterioară. Fluctuaţia în muncă şi performanţele angajaţilor recrutaţi prin intermediul agenţiilor specializate indică categoriile de posturi pentru care metoda poate fi aplicată cu succes. 13. Cum gestionăm recrutarea prin intermediul angajaţilor Recrutarea prin intermediul angajaţilor sau recomandările angajaţilor este o metodă puţin costisitoare, fiind utilizată de majoritatea companiilor mici sau de cele de tip familial. Metoda presupune comunicarea către angajaţi a cerinţelor postului vacant şi încurajarea acestora în identificarea la nivelul reţelei sociale a candidaţilor potriviţi. Acest serviciu poate fi recompensat prin prime ori bonusuri, în situaţia în care angajatul recomandat obţine performanţă pe post. În anumite situaţii recrutarea prin intermediul angajaţilor este soluţia cea mai bună pentru acoperirea posturilor vacante. Atunci când postul are un nivel ridicat de specializare, presupunând calificări sau competenţe deţinute de o categorie restrânsă de persoane, este foarte probabil ca identificarea acestora să fie realizată cu succes de către angajaţii cu un profil similar. De asemenea, sunt companii care prin politica de staffing utilizează în mod sistematic acest tip de recrutare, în vederea consolidării unei culturi organizaţionale de tip trust sau family. Dezavantajele metodei sunt: 1) este percepută ca având un nivel scăzut de transparenţă şi nu asigură respectarea principiului egalităţii de şanse; 2) deşi este o metodă de recrutare externă, persoanele recrutate prin această metodă sunt de regulă similare sub raportul sistemului valoric şi atitudinal cu „recrutorul”, ceea ce scade probabilitatea de a genera schimbare şi diversitate în organizaţie; 3) implicarea angajatului care a făcut recomandarea pe parcursul selecţiei ridică probleme de gestiune. Pentru ca recrutarea prin intermediul angajaţilor să poată fi controlată de departamentul RU se impune elaborarea unui ghid care se explice rigorile procedurii şi mai 17  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea ales de ce etapa de selecţie trebuie gestionată în mod transparent, după reguli bine stabilite. În acest fel şi respectul de sine al candidaţilor este protejat, eliminându-se orice suspiciune cu privire la modul în care au ocupat postul. 14. De ce trebuie să participăm la târgurile de job-uri Târgurile de job-uri sau bursele locurilor de muncă sunt evenimente periodice organizate de agenţiile de ocupare a forţei de muncă, de asociaţii profesionale sau de companii private care activează în domeniul resursei umane. De cele mai multe ori acestea se adresează unei categorii bine definite de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă: absolvenţi, persoane cu vârsta mai mare de 45 de ani, femei unic întreţinător de familie sau specialişti dintr-un anumit domeniu. Prezenţa companiilor la aceste evenimente, chiar dacă nu există poziţii vacante în momentul desfăşurării lor, are o serie de avantaje: 1) asigură vizibilitate companiei și consolidează brandul de angajator. La aceste evenimente pot fi distribuite materiale de informare cu privire la domeniul de activitate, precum şi descrieri ale posturilor care au înregistrat un nivel ridicat de fluctuaţie; 2) permite colectarea de candidaturi pentru nevoile viitoare de recrutare; 3) permite monitorizarea concurenţei şi oferă prilejul întâlnirilor dintre specialiştii RU. 15. Cum valorificăm resursele oferite de agenţiile publice de ocupare a forţei de muncă Agenţiile judeţene pentru ocuparea forţei de muncă sunt instituţiile care implementează strategiile guvernamentale cu privire la combaterea şomajului. Aceste instituţii dezvoltă programe pentru încurajarea ocupării forţei de muncă şi pot reprezenta o sursă valoroasă de recrutare, îndeosebi pentru posturile de execuţie. Companiile pot beneficia de o serie de măsuri de stimulare a încadrării în muncă a şomerilor, cum ar fi subvenţionarea locurilor de muncă (pentru absolvenţi, şomeri unici întreţinători de familie, şomeri cu vârsta mai mare de 45 de ani, persoane cu dizabilităţi) sau contractarea de credite în condiţii avantajoase. Calitatea candidaturilor recrutate prin intermediul agenţiilor publice este însă deseori destul de slabă şi se conjugă cu interesul scăzut al persoanelor care beneficiază de diferitele forme de protecţie socială de a reintra pe piaţa muncii. Cu toate acestea, putem valorifica sursa de recrutare prin orientarea către categorii bine definite: persoane disponibilizate sau persoane care au absolvit cursuri de reconversie profesională. 18  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea 16. Când folosim recrutarea prin intermediul internetului Recrutarea prin intermediul internetului (e-recrutarea sau recrutarea online) este una dintre metodele ieftine şi rapide care poate lua forma utilizării site-urilor specializate sau a afişării posturilor vacante pe pagina de internet a companiei. Site-urile specializate oferă servicii adresate atât angajatorilor, cât şi persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Companiile au posibilitatea de a-şi posta oferta pentru o anumită perioadă de timp (de regulă 30 de zile), dar şi posibilitatea de a căuta candidaţii potriviţi în baza de date a site-ul. Principalele avantajele generate de utilizarea site-urilor specializate sunt: 1) rapiditatea cu care se primesc candidaturile (şi la câteva ore după postarea anunţului); 2) costurile mici; 3) bazele de date voluminoase (până la 1 milion de înregistrări pentru cele mai vizitate site-uri româneşti); 4) realizarea recrutării la nivel naţional şi internaţional. Principalele dezavantajele sunt: 1) limitarea prezentării ofertei doar către utilizatorii de internet (persoane care au un anumit profil); 2) primirea unui numărul mare de candidaturi necalificate; 3) dezavantajele specifice utilizării bazelor de date: posibilitatea ca persoanele contactate să nu se mai afle în căutarea unui loc de muncă. Pentru a limita ultimele două neajunsuri, site-urile specializate prezintă diverse opţiuni de condiţionare şi filtrare a candidaturilor, în funcţie de criteriile angajatorului. Există şi posibilitatea de a vedea dacă aplicantul îşi caută activ sau pasiv un loc de muncă. Oferta pe piaţa românească este în proces de diversificare şi extindere, fiind create site-uri dedicate domeniilor profesionale (recrutare pentru domeniul RU, IT) precum şi site-uri adresate unei anumite categorii de candidaţi (top management, muncitori calificaţi). Social media a avut în ultimii ani o dezvoltare exponențială, fapt reflectat și la nivelul activității de recrutare. Astfel, platforma Linkedin (https://www.linkedin.com/) este sursa de recrutare lider în mediul online, urmată de Facebook, Twitter, Viadeo și altele. Astfel, un alt concept care prinde contur și în domeniul recrutării este cel de "reputație online" atât la nivelul candidaților, cât și în ceea ce privește angajatorul. Atunci când dezvoltăm un proces de recrutare la nivel naţional, pentru poziţii de expert 19  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea sau specialist care se adresează absolvenţilor de învăţământ universitar, sunt asigurate premisele de bază pentru includerea e-recrutării în bateria de recrutare. 17. Care sunt diferenţele între headhunting şi executive search Recrutarea pentru poziţiile manageriale este un demers laborios, îndelungat şi costisitor. Headhunting-ul şi executive search sunt două metode de recrutare utilizate exclusiv pentru acoperirea poziţiilor manageriale, fiind realizate de regulă de agenţii specializate sau de consultanţi (freelancers). Headhunting-ul sau vânătoarea de capete înseamnă „furtul” unui manager dintr-o altă companie, de cele mai multe ori dintr-o organizaţie concurentă. Este un demers care solicită o cunoaştere foarte bună a pieţei şi a concurenţei, o reţea de contacte bine dezvoltată şi nu în ultimul rând excepţionale abilităţi ale headhunter-ului pentru „curtarea” potenţialilor candidaţi. Metoda porneşte de la premisa că managerii valoroşi sunt persoane active, cu o foarte bună cotă de piaţă şi puţin interesate de schimbarea locului de muncă. Provocarea „vânătorii” constă mai puţin în identificarea „vânatului”, de multe ori acesta fiind indicat chiar de către client, ci în desfăşurarea demersului de ofertare, persuadare şi evaluare a gradului de potrivire a candidatului cu organizaţia angajatoare. Pentru piaţa românească aspectele pozitive sunt legate de creșterea receptivității managerilor, care sunt tot mai receptivi la ofertele agenţiilor de headhunting (din curiozitate sau pentru a-şi evalua valoarea pe piaţă), chiar dacă nu intenţionează să îşi schimbe locul de muncă. Ofertele făcute candidaţilor recrutaţi prin această metodă cuprind un pachet competitiv de recompense financiare şi nefinanciare. Obţinerea unui procent din profitul companiei, posibilitatea de a cumpăra pachete de acţiuni la preţuri preferenţiale, perspective de dezvoltare a carierei, nivelul ridicat de provocare al postului sunt doar câteva componente ale unei oferte competitive. Costurile headhuntig-ului pot ajunge până la 30% - 50% din salariul anual sau trei-patru salarii lunare, agenţiile acordând perioade lungi de garanţiei (un an sau chiar doi). Executive search este o metodă de recrutare ce vizează poziţiile de junior, middle şi top management. De cele mai multe ori considerată sinonimă cu headhunting-ul, poate implica vânătoarea de capete, fără însă a se limita la aceasta. Agenţiile de executive search utilizează bazele proprii de date, contactele informale, chiar şi anunţul de recrutare. Selecţia managerilor are un nivel mai mare de structurare (comparativ cu headhunting-ul) angajatorului fiindu-i 20  curs – Managementul resursei umane I - prof. dr. Carmen Buzea prezentat un short list, ce poate cuprinde trei-cinci candidaţi. Pe piaţa românească sunt foarte puţine companii specializate în servicii de executive search şi headhunting, în mare măsură şi ca răspuns la cererea scăzută pentru astfel de servicii. Utilizate îndeosebi de companiile multinaţionale, metodele implică un nivel ridicat de educaţie managerială precum şi o abordare strategică a business-ului. Confidenţialitatea din partea headhunter-ului, a candidaţilor şi a angajatorului este prima condiţie pentru ca cele două metode să funcţioneze. Discuţiile dintre recrutat şi angajator se desfăşoară de pe poziţii de egalitate, putându-se întinde pe perioade lungi de timp, care pot ajunge până la un an. 18. Când folosim recrutarea prin intermediul asociaţiilor Asociaţiile profesionale, asociaţiile studenţeşti sau asociaţiile absolvenţilor (alumni associations) sunt surse eficiente de recrutare atunci când cerinţele cu privire la pregătirea profesională sunt clar definite. Pentru a le valorifica este necesar să construim o relaţie de parteneriat cu asociaţia respectivă, reflectată în dezvoltarea de programe comune şi participarea la evenimentele asociaţiei. Prezența angajatorilor în revistele sau publicaţiile asociaţiei asigură o bună vizibilitate în rândul comunităţii profesionale. În funcţie de gradul de structurare şi organizare al asociaţiei, de deschidere a acesteia către parteneriate cu mediul de afaceri pot fi generate o serie de proiecte care să contribuie atât la creşterea atractivităţii organizațiilor angajatoare, cât şi la îndeplinirea obiectivelor de recrutare. 21