Business Plan - Dall'idea all'Impresa PDF

Business Plan - dall'idea all'impresa Non c'è una definizione unica di startup “è un’azienda come le altre solo che non sa chi sono i clienti, qual è il prodotto, come fare soldi” -Dave McClure “una istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto (o servizio) in condizioni di estrema incert...

Business Plan - dall'idea all'impresa Non c'è una definizione unica di startup “è un’azienda come le altre solo che non sa chi sono i clienti, qual è il prodotto, come fare soldi” -Dave McClure “una istituzione umana studiata per creare un nuovo prodotto (o servizio) in condizioni di estrema incertezza” - Eric Ries “Una società concepita per crescere velocemente” - Paul Graham “una organizzazione temporanea che ha lo scopo di cercare un business model scalabile e ripetibile” -Steve Blank Con l’aggettivo “scalabile” si intende un business che può aumentare le sue dimensioni – e quindi i suoi clienti e il suo volume d’affari – in modo anche esponenziale senza un impiego di risorse proporzionali. La startup, per essere tale, deve essere quindi in grado di sfruttare le economie di scala. Con l’aggettivo “replicabile” si intende un modello che può essere ripetuto in diversi luoghi e in diversi periodi senza essere rivoluzionato e solo apportando piccole modifiche. Facebook nel 2006, aveva un numero di dipendenti pari a 150, nel 2011 ha una crescita di x20 sul numero di lavoratori e di revenue di x80 da 48 milioni a 3.7 miliardi in questo arco temporale. Google, fa un aumento del numero di employees di x50 per ma riesce a guadagnare una revenue che fa x200. Quindi per definire una startup bisogna avere la presenza di questi due aspetti: un alto rischio e un alto potenziale. Startup Innovativa La startup innovativa è un’impresa giovane, ad alto contenuto tecnologico, con forti potenzialità di crescita e rappresenta per questo uno dei punti chiave della politica industriale italiana. Ai sensi della normativa di riferimento (DL 179/2012, art. 25, comma 2) è una società di capitali, costituita anche in forma cooperativa, che rispecchia i seguenti requisiti oggettivi: è un’impresa nuova o costituita da non più di 5 anni ha residenza in Italia, o in un altro Paese dello Spazio Economico Europeo ma con sede produttiva o filiale in Italia ha fatturato annuo inferiore a 5 milioni di euro non è quotata in un mercato regolamentato o in una piattaforma multilaterale di negoziazione non distribuisce e non ha distribuito utili (questo ci fa capire che non gli interessa il profitto) ha come oggetto sociale esclusivo o prevalente lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di un prodotto o servizio ad alto valore tecnologico non è risultato di fusione, scissione o cessione di ramo d’azienda Infine, una startup è innovativa se rispetta almeno 1 dei seguenti 3 requisiti: 1. sostiene spese in R&S pari ad almeno il 15% del maggiore valore tra costo e valore totale della produzione; 2. impiega personale altamente qualificato (almeno 1/3 dottori di ricerca, dottorandi o ricercatori, oppure almeno 2/3 con laurea magistrale); 3. è titolare, depositaria o licenziataria di almeno un brevetto o titolare di un software registrato. Le imprese in possesso di almeno uno di questi tre requisiti possono accedere allo status di startup innovativa tramite autocertificazione sottoscritta dal legale rappresentante e godere delle agevolazioni registrandosi nella sezione speciale dedicata del Registro delle Imprese presso la Camera di Commercio della propria provincia. Il fatto di rientrare all'interno delle startup innovative consente di avere uno sgravio fiscale altissimo e una semplificazione nella scrittura dei bilanci.  N.B. il software non è brevettabile a meno che non cambia qualcosa e il software viene impiegato per qualcosa che è all'interno di un processo produttivo. Se ad esempio sviluppo un software in grado di azionare una leva che interrompe la produzione, oppure che taglia il film di plastica, allora quello è brevettabile perché sto in qualche modo dando l'opportunità di produrre una cosa in maniera differente altrimenti il software non è brevettabile, si registra e là sopra ci posso fare diritti d'autore, copyright, licenza, ecc. Per dar vita ad una startup non basta avere un’idea innovativa! All'inizio di un business la prima cosa che deve essere palesemente chiara allo startupper sono i suoi punti di debolezza, perché definiscono la migliore opportunità per diventare punti di forza. Da dove si parte? La prima cosa da fare è capire in che scenario siamo, A ce l'abbiamo un'idea, B questa idea è in grado di diventare un'idea di business? La condizione necessaria per il business è che ci sia almeno un cliente pagante, che non è banale. Un professore dell'MIT dice che quando realizzo un cliente ho fatto peggio di zero, perché un cliente significa che su tanti mi ha scelto uno, con zero clienti potenzialmente non ho ancora chiesto a nessuno di pagarmi. Questo non è sufficiente perché devo avere abbastanza clienti, che mi paghino abbastanza soldi, nei tempi giusti, perché altrimenti se non c'è questo equilibrio temporale tra quell'entrata e quell'uscita, per quanto il business possa essere giusto, partirà un disequilibrio finanziario immediatamente. Ok, quindi questa è la prima e unica condizione necessaria, ma non sufficiente, la sufficienza nasce dal quanti customers riusciamo a condurre. La Lean Startup, sviluppata da Eric Rice, figlio accademico di Steve Blake, nasce come connubio di due teorie organizzative: il Customer Development che è una teoria manageriale e l'Agile che invece è una metodologia che deriva dalle ingegnerie informatiche, cioè come si sviluppano i software. La metodologia Agile prevede che noi oggi conosciamo i suoi prodotti. Quante volte siamo stati chiamati dall'applicazione a fare l'aggiornamento perché era uscita la nuova versione? Quello è l'output di una metodologia Agile. Si raccolgono delle storie da parte degli utenti, si settano i blending, cioè si cerca di capire quali sono gli step che l'algoritmo deve fare per risolvere un problema. Si mette in piedi una struttura modulare per cui si testa, si fa il rilascio, si valuta la situazione da parte del mercato e si raccolgono i feedback di quelli che stanno utilizzando la nostra applicazione. Questi feedback rientreranno nel nostro processo facendoci aggiustare il tiro. Quindi non sviluppo un'applicazione statica, ma il suo miglioramento è dinamico e già all'interno. Questa motodologia in cui si sviluppano software o applicazioni la utilizzano tutte le aziende di sviluppo software. All'epoca, prima che questa tecnologia prendesse piede, quello che si faceva è noto il problema, si identificava l’algoritmo, si sviluppava l'applicazione al minimo dettaglio, e solo quando si era pronti e l’applicazione faceva effettivamente quello che volevano i clienti, si effettuava il lancio. La maggior parte delle volte questo lancio avveniva in ritardo rispetto a qualcuno che l'aveva lanciato prima, oppure una volta sul mercato nessuno la compra con spreco di tempo di tutti quelli che su di noi avevano delle aspettative, e anche dei nostri finanziatori. Quindi quello che si comprese è: andiamo sul mercato quando abbiamo una licenza non quando ci sentiamo effettivamente pronti e poi correggiamo. Evitiamo di fare andare le organizzazioni sul mercato con l'idea che queste debbano rispondere a dei clienti, consideriamo lo startupparo un imprenditore che effettivamente non sa chi sono i suoi clienti, e che fino a quando qualcosa non attesta che c'è un interesse da parte di qualcuno, non deve strutturare il business su quel target di clientela, e questo va in contrasto con l'approccio tradizionale, che prevedeva come prima cosa di scrivere un business plan. Approccio classico: si scriveva un business plan, si cercavano fonti di finanziamento, si realizzava per esempio il prodotto o il servizio sulla base del finanziamento ottenuto e si arrivava sul mercato. Per la maggior parte delle start up che nascevano così questo diventa un momento di blocco, nel senso che il mercato non assorbiva il prodotto, non richiedeva il servizio, era indifferente a tutto il processo di produzione e pianificazione che era stato fatto in precedenza. Quindi lo si mette in discussione, quello che emerge dalle analisi in Silicon Valley: “Ai clienti non interessa la vostra soluzione, hanno a cuore i loro problemi.” Customer development: la prima cosa da fare è identificare il problema e cercare la soluzione a questo problema (problem e solution fit), dopodiché proporre un minimum viable product cioè un prodotto a minimo valore, una sorta di tester che permette però di avere misura di quell'output che vogliamo misurare, dopodiché una volta sviluppato il prodotto, bisogna proporre un funnel, una prima sperimentazione. Poi bisogna validare il modello di business attraverso la customer validation chiedendo alle persone se sono interessata alla cosa, se sì allora devono lasciare la mail, che in realtà è come chiedere un euro per il business perché quella mail entrerà all'interno del database dell'organizzazione come un primo potenziale early adopter, questo è il primo legame. Il customer development, e la lean startup successivamente, si basano su un concetto che è quello di eliminare lo spreco, quello che non è a valore aggiunto per il cliente e quindi per il business. Che cosa significa pivotare? Significa che noi dato un obiettivo, per esempio sviluppare un'applicazione che faccia fare determinate cose, dobbiamo innanzitutto capire se a qualcuno interessa quindi facciamo un questionario. Una volta che abbiamo raccolto le risposte di questo questionario, se non otteniamo la risposta che volevamo, non ci dobbiamo pensare due volte, dobbiamo cambiare qualche cosa. 18 errori che uccidoono una startup La start up ha più probabilità di fallire: 1. quando c'è un unico fondatore 2. quando è localizzata in un posto non adatto al business che sta proponendo 3. quando identifica una nicchia marginale di consumatori, per cui significa che il business c'è ma è talmente piccolo da non permettere la sostenibilità e quindi la crescita del business 4. l'idea è poco originale 5. c'è troppo ostinazione, la si vede molto spesso quando il team è fatto da un unico fondatore, oppure quando è fatto persone che hanno però background simili, 6. assumere programmatori incapaci, il programmatore diventa fondamentale perché quasi nessuna azienda viaggia soltanto nel face to face, c'è sicuramente una questione legata ai platform e quindi alla presenza online delle realtà organizzative 7. scegliere la piattaforma sbagliata 8. la lentezza nel lancio del mercato, si arriva pensando di aver fatto la cosa migliore invece c'è stato qualcun altro che l'ha lanciato molto prima. I first mover sono imprenditori che si posizionano per primi nel mercato, quindi instaurano meccanismi di relazione molto stretta con i clienti che saranno difficili poi togliere da parte della concorrenza. Poi è anche una questione di brand identity: quando esce un prodotto con il nome di un marchio, il prodotto successivo che è simile al precedente viene preso sempre come second one, quindi è qualcosa che verrà sempre messo a confronto con il primo perché si identifica in quel first mover la persona che maggiormente ci ha fatto ricerca e sviluppoza e quindi è stata il primo ad offrirlo. 9. Lanciare l'idea troppo presto: se lancio un prodotto che è brevettabile ma non lo faccio, nel momento in cui qualcuno copia quello che ho fatto e lo brevetta, io non ho più la possibilità di fare il revenue sulla mia idea, a meno che non vinca una causa che dichiari che l'ottenimento di quel brevetto 10. Non avere una chiara idea di chi è il consumatore 11. ottenere troppi pochi soldi 12. spendere troppi soldi 13. Raccogliere troppi soldi e spenderli male 14. l'investitore è poco capace; quando dobbiamo indebitarci con terzi dobbiamo capire bene qual è il ruolo, se abbiamo semplicemente bisogno di liquidità sceglieremo quello che ci fa pagare il tasso di interesse più basso, oppure sceglieremo quello che ci dà una relazione temporale nei pagamenti che più confà alla nostra gestione, quando invece il finanziamento lo dobbiamo ottenere in equity a qual punto quella persona che mi fornisce credito acquisisce parte della mia società, quindi io non restituisco quel capitale in forma di capitale più interesse, ma lui entra nella divisione dei miei utili e qualsiasi scelta va concordata con lui. Ovviamente la società tende sempre a non dare la maggior parte delle quote all'investitore esterno ma c'è una situazione in cui lo fa e questa situazione si chiama exit: la strategia di exit è una strategia che non ha niente a che fare con il mercato, non ha niente a che fare con l'uscita dal settore ma è una strategia che porta le organizzazioni a concedere la totalità della propria proprietà ed è la strategia maggiormente utilizzata oggi per chi fa startup: quando realizzo un prodotto tecnologico il mio obiettivo è portare in evidenza che lo vuole qualcuno, una volta dimostrato ciò chiedo dei soldi per svilupparla, quando l'ho sviluppata e sono pronta per andare sul mercato, vendo tutto perché si guadagna molto di più facendo l'exit che portando avanti quell'organizzazione. 15. sacrificare gli utenti per guadagnare soldi, ci sono molte situazioni in cui potrei decidere se avere molti clienti oggi e renderli puramente soddisfatti oppure averne la metà tutti soddisfatti 16. non avere voglia di sporcarsi le mani 17. Liti tra i fondatori (storia di Adidas) 18. pochi sforzi e poco coraggio rispetto a altre LEAN STARTUP Il metodo Lean Startup è stato elaborato dall’imprenditore Eric Ries nel 2008 per fare fronte al peggior ostacolo di un business una volta che entra nel mercato: l’indifferenza dei clienti. Infatti gli startupper inizino la propria avventura credendo di avere tra le mani ciò che tutti vogliono. In questi casi i founder impiegano molto tempo nel perfezionamento del progetto per poi scoprire che non interessa a nessuno. Questo metodo è nato per costruire un business sostenibile in condizioni di elevata incertezza. L’obiettivo è quello di sviluppare un prodotto/servizio che il mercato ha già dimostrato di volere senza dover sperare che si crei una domanda dopo il suo lancio. Tutto questo è possibile attraverso l’applicazione di un processo basato sulla raccolta di informazioni e sul miglioramento continuo. Il Lean Startup è un approccio imprenditoriale rivoluzionario pensato per avviare un’azienda da zero o per sviluppare un nuovo prodotto all’interno di una già esistente. Prima ancora di iniziare a scriverlo il business plan iniziamo a capire qual è il bisogno che vogliamo andare a soddisfare, in quel momento cerchiamo di identificare una prima categoria di persone che vengono chiamati early adopters (quelli che stanno fuori al negozio Apple il giorno in cui esce il nuovo iphone), persone che maggiormente sono spinte dalla curiosità tecnologica oppure legate al brand, a cui se arriva una mail da Apple per un questionario di gradimento risponderanno al 100%. Quindi gli early adopters sono fondamentali per il business perché da un è risorsa umana che non pago, per fare i test la maggior parte di volte si fa una sorta di laboratorio virtuale dove si pagano delle persone per utilizzare la nuova applicazione e soprattutto non vedono l’ora di lasciare un feedback perché il loro bisogno non è tanto di avere lo smartphone, quanto di essere i primi ad avere quello smartphone. Allora per evitare di trovare clienti insoddisfatti o addirittura di non trovarne proprio di clienti, io prima mi devo chiedere ma chi sono i clienti? I clienti che io immagino che abbiano questi bisogni hanno effettivamente quel bisogno? Se sì dove sta scritto? Lo devo leggere, scritto da qualche parte, un numero, una metrica, un valore concreto che attesta che quell'ipotesi è testata, per questo si passa dall'approccio classico ad un approccio scientifico: ipotizzo, osservo, testo, valido. La metodologia Lin nasce come evoluzione che mette insieme tre approcci: partiamo dal design thinking che è una progettazione del prodotto o del servizio pensata ed orientata al cliente. Esempio: il bancomat non deve avere esteticamente qualcosa che attiri il cliente. Se il cliente ha bisogno di soldi e il bankomat è giallo, verde o rosso, poco gli interessa però deve essere semplice, intuitivo, user friendly, sicuro ma oltre al cliente deve interagire con la banca e con l’operatore; quindi non è l'utilizzatore l'unico cliente su cui il progettatore si deve interrogare ma lo deve fare all'interno del panorama degli stakeholders, cioè coloro che avranno interesse in quell'oggetto Lo step successivo è quello sviluppato dal padre accademico di Rice: il customer development, devo progettare insieme al cliente, significa che io prima lo intervisto, capisco quello che vuole poi dopo gli propongo una cosa, poi raccolgo i feedback, poi gli ripropongo un'altra. La metodologia agile è quella legata allo sviluppo dei software per cui il rilascio di un'applicazione avviene in maniera iterativa di volta in volta quando il feedback da parte del cliente è stato analizzato, l'applicazione viene migliorata e quindi viene rilasciata la versione successiva, secondo processi terapeutici legati alle caratteristiche tecniche del prodotto, ma talvolta anche alle features dell'applicazione. Esempio: il successo di TikTok ha portato Facebook e Instagram ad aggiungere i Reels, quella non è una cosa che ha chiesto il cliente ma il mercato per fare in modo che gli utenti non abbandonino la piattaforma Instagram senza stravolgere completamente la natura del business. La Lean Startup si basa sul meccanismo Build, Measure, Learn, Feedback. Si parte dalla formulazione di un'ipotesi e si costruisce un Minimum Variable Product MVP con cui cerchiamo di ottenere degli indizi per capire se è la strada giusta: se sì, perseveriamo se no, non abbiamo alternative dobbiamo pivotare e quindi dobbiamo cambiare qualcosa nel nostro business; una volta che abbiamo pivotato dobbiamo fare un atto di fede cioè fidarci di questa edizione nuova basata sugli indizi ottenuti e costruiamo un nuovo MVP e così via. Esempio: Schultz che è il fondatore Starbucks ebbe l'idea a Milano, dove si rende conto che la cosa bella del bar italiano non era tanto un buon caffè ma che il bar era un luogo storico dove le persone possono stare insieme, ci sono aree di coworking. C'è un mercato legato al mondo della fotografia perché le persone avevano bisogno di un di una cosa tangibile su cui avere impresso un ricordo ma successivamente ci si rende conto che le persone non si incontrano più a casa, ma online e quindi cambia la fotografia. L’MVP da un riesce a -validare l'apprendimento tramite il feedback cioè è uno strumento che permette di avere quelle misure che posso utilizzare per contare, per far vedere, per rendere trasparente ecc, dimostrare che quella cosa funziona ed è come l'avevo immaginata; -inoltre mi permette di abbattere i costi nel senso che mi permette di non impegnare le risorse su cose che poi non hanno valore aggiunto; -mi permette di ottenere il feedback da parte dei clienti ed è la principale cosa per cui lo utilizziamo -mi permette di attirare gli investitori Esempio: Dropbox prima ancora di svilupparsi trova l'investimento tramite l'MVP. SIMPLICITY IN DESIGN La semplicità è la massima raffinatezza. Il design pulito e intuitivo migliora l'esperienza utente. Concentrati su chiarezza e usabilità per creare una prima impressione d'impatto. EMBRACING CONSTRAINTS I vincoli generano creatività. Abbraccia i limiti per guidare l'innovazione. Concentrati sulla risoluzione del problema principale con eleganza ed efficienza.  L'MVP di Instagram ha permesso agli utenti di condividere foto e applicare filtri, inizialmente consentendo a Kevin Systrom, il fondatore, di vedere se il mercato approvava il prodotto. L'applicazione è piaciuta agli utenti e da allora tutte le incredibili funzionalità che vediamo oggi, messaggistica, profili aziendali, storie, trasmissioni in diretta, tag, hashtag e molto altro, hanno fatto parte della straordinaria storia di successo di Instagram. A livello globale, ora ci sono 1,074 miliardi di utenti Instagram. ITERATE AND REFINE Il miglioramento continuo è fondamentale. Accogli il feedback per iterare e perfezionare il tuo MVP. Ogni iterazione ti avvicina al perfetto equilibrio tra funzionalità e semplicità. Airbnb è nato come un semplice sito nel 2007, quando Brian Chesky e Joe Gebbia avevano difficoltà a pagare l'affitto del loro alloggio a San Francisco. Come soluzione, hanno pensato di affittare l'ultimo piano del loro appartamento ai visitatori. Come MVP, è stato pubblicato un annuncio sull'affitto di un materasso ad aria su una pagina web di base. Consisteva nelle foto del loro alloggio e presto hanno avuto tre ospiti. L'idea è stata provata e la piattaforma è stata riprogettata. Oggi, Airbnb non solo offre alloggi, ma fornisce anche ai suoi utenti un elenco di ristoranti, eventi nelle città della loro destinazione insieme a feedback e valutazioni. Quella che una volta era una startup è ora valutata 30 miliardi di dollari con 4 milioni di annunci. CRAFTING A COMPELLING MVP Crea il tuo MVP con cura e precisione. Concentrati sull'essenza della tua idea. Ricorda, spesso meno ha più impatto di più. Ci sono due tipi principali di MVP: low fidelity MVP significa che non siamo ancora in grado di sviluppare un MVP che abbia effettivamente già la forma del prodotto per cui prima ancora possiamo sviluppare dei MVP per capire qual è il problema che ha il cliente e qual è la possibile soluzione che noi possiamo offrire, molto spesso sono legati a delle landing page su cui cliccando si apre un 404 però il conto di quante volte la gente ha cliccato è una metrica rispetto a quante persone sono o saranno potenzialmente interessate a quell'applicazione. high fidelity MVP possiamo ottenere risultati più precisi relativi per esempio al design del prodotto, alla modalità di interazione con il cliente ecc ESEMPIO: il mago di Oz deriva da un esempio concreto Zappos, che va nei centri commerciali fa le fotografie alle scarpe di quel centro commerciale e le posta online, soltanto quando il cliente fa richiesta di quella scarpa, va al centro commerciale la compra e la spedisce quindi è un MVP, per cui il cliente ha la percezione di star dialogando con una piattaforma però dietro c'è una persona. Il fondatore ha ipotizzato che ci fossero delle persone disposte a comprare un paio di scarpe senza toccarle, a inizi anni 2000 l'idea del e-commerce ancora non era entrata nel meccanismo delle persone.  zoom in: seppure il nostro prodotto aveva tante features diamo spazio soltanto ad una di queste che è quella che maggiormente il cliente sceglie. Esempio: Votizen era un social media che permetteva ai clienti di mettersi contatto e parlare di politica allora, alla fine si rese conto che l'unica cosa per cui i clienti sceglievano quella piattaforma era per avere la lista degli elettori divisi per categorie allora a quel punto sono diventati fornitori di email e di targettizzazione di clienti per scopi pubblici. zoom out: aggiungiamo qualcosa al nostro business. Esempio: Satisfay durante il covid lancia la possibilità di ottenere la spesa a domicilio passando per l'applicazione di Satisfay quindi si allontana da quello che è il business da cui parte che è quello di gestire il credito ma offre una nuova funzionalità customer segment pivot: spesso ci potremmo trovare in condizioni per cui dobbiamo cambiare il segmento di clientela che abbiamo scelto; se prima gestivo un target di persone che erano gli adolescenti ora devo switchare su un altro target di persone ma sempre nell’ambito consumer o business. Esempio Wetaxi era un'applicazione di taxi, durante il Covid ovviamente non c'erano persone che prendevano taxi quindi si devono reinventare quindi immaginano che ad avere l'esigenza di qualcuno che si sposta per fare qualcosa possono essere le aziende per spostare i pacchi quindi da B2C diventa B2B (fa anche Business Architecture Pivot).  Customer Need Pivot: Come risultato della conoscenza estremamente approfondita dei clienti, a volte diventa chiaro che il problema che stiamo cercando di risolvere per loro non è molto importante. Tuttavia, a causa di questa intimità con il cliente, spesso scopriamo altri problemi correlati che sono importanti e possono essere risolti dal nostro team. In molti casi, questi problemi correlati potrebbero richiedere poco più del riposizionamento del prodotto esistente. In altri casi, potrebbero richiedere un prodotto completamente nuovo. Il cliente target ha un problema che vale la pena risolvere, ma non quello che era stato originariamente previsto. Esempio Potbelly era un locale che vendeva antiquariato però poi c'era una una piccola situazione in cui loro coprivano ristoro facendo panini per le persone che stavano là ad acquistare però capiscono che i consumatori non andavano lì per vedere la roba di antiquariato ma sceglievano quel posto perché si mangiava bene. Platform pivot: è un cambiamento da un'applicazione ad una piattaforma o viceversa. Molto comunemente le startup che aspirano a creare nuove piattaforme si trovano a vendere una singola applicazione che viene detta killer app. Esempio: Ebay all'inizio è una piattaforma che mette in comunicazione il cliente con colui che vende in maniera propria il prodotto senza avere una partita iva. Poi però la piattaforma diventa il luogo dove le persone sanno di poter trovare il proprio consumatore e quindi Ebay non è più interessata a fare numero sui clienti che comprano le cose ma ad a fare partnership con le aziende che che la scelgono per dare visibilità ai loro prodotti in quanto piattaforma. Business Architecture Pivot: una B2C diventa un B2B oppure viceversa. Value capture pivot: esistono molti modi per catturare il valore creato da un'azienda. Questi metodi sono comunemente chiamati modelli di monetizzazione o di fatturato. Spesso, i cambiamenti nel modo in cui un'azienda cattura il valore possono avere conseguenze di vasta portata per il resto delle strategie aziendali, di prodotto e di marketing. invece ti permette di comprendere se l'indizio è relativo a quello che stai offrendo. Esempio: Share&go vendeva monopattini, poi si rendono conto che nessuno è interessato a gestire il monopattino a casa, quindi anziché essere i produttori di un qualcosa offrono quel servizio e quindi l'acquisto lo fanno loro dei monopattini che mettono in condivisione  Engine of Growth Pivot: un'azienda cambia la sua strategia di crescita per cercare una crescita più rapida o più redditizia. Il meccanismo di crescita si basa sempre e solo sull’avere più clienti. Per attirare nuovi clienti, abbiamo tre modalità ◦utilizziamo i nostri canali, il nostro sito web, le nostre campagne pubblicitarie ◦ci affidiamo a coloro che parlano di noi senza che appartengano alla nostra azienda o senza che noi li paghiamo; esempio un influencer che non fa adv, ma ha testato il prodotto, gli è piaciuto e quindi lo sta condividendo, è in quel caso per cui l'azienda è un earned ◦paghiamo degli spazi pubblicitari su qualche piattaforma che non è nostra; il search engineering optimization SEO è quel processo che ci permette di selezionare i tag, le keywords del nostro business e strutturare la nostra landing page, in maniera tale che le keywords se vengono digitalizzate da qualcuno il primo sito che esce su Google è il nostro perché dopo i primi dieci siti nessuno va più avanti Channel Pivot: la stessa soluzione di base potrebbe essere fornita attraverso un canale diverso con maggiore efficacia. Esempio: abbiamo un negozio fisico e vendiamo la nostra roba, cambiamo completamente il canale con cui arriviamo al cliente, potremmo scegliere un canale online oppure un track differente cioè con il treno, auto ecc Technology Pivot: un'azienda scopre un modo per ottenere la stessa soluzione utilizzando una tecnologia completamente diversa, che permette di abbattere i costi, di migliorare il processo di produzione ecc 1. Entrepreneurs are everywhere: non devi lavorare in un garage per essere in una startup. Puoi essere ovunque in qualsiasi momento, anche lavorando in un'azienda affermata. La chiave è pensare in grande, iniziare in piccolo e crescere rapidamente. 2. Entrepreneurship is management: una startup è un'istituzione, non solo un prodotto, quindi richiede una gestione imprenditoriale, un nuovo tipo di gestione specificamente orientata al suo contesto di estrema incertezza. 3. Validated learning: l'attività fondamentale di una startup è trasformare le idee in prodotti, misurare la risposta dei clienti e quindi decidere rapidamente come procedere. Tutti i processi di successo di una startup dovrebbero essere orientati ad accelerare quel ciclo di feedback, attraverso il quale devo costruire, misurare, validare, imparare e nel caso devo pivotare 4. Build-Measure-Learn: le startup esistono per imparare a costruire un business sostenibile. Questo apprendimento può essere convalidato scientificamente, eseguendo esperimenti che ci consentono di testare ogni elemento della nostra visione e prendere decisioni pivot-persevere- kill. 5. Innovation accounting: per migliorare i risultati imprenditoriali e per responsabilizzare gli imprenditori, dobbiamo concentrarci sulle cose noiose: come misurare i progressi, come stabilire le priorità del lavoro, fare le milestone (sono delle attività fondamentali che concluse ci permette di aprire un nuovo capitolo). Ciò richiede un nuovo tipo di contabilità, specifico per le startup: è un meccanismo che permette di misurare gli elementi che nel nostro business. Business Design Se il Design Thinking è un approccio utilizzato per sviluppare "prodotti" a partire dall'utente, oggi sappiamo tutti che il prodotto non è più sufficiente perché la differenza, a parità di prodotto, la fa il modello di business. Il Business Design è un approccio strategico e collaborativo per progettare, innovare e migliorare i modelli di business, mettendo al centro le esigenze dei clienti con l’obiettivo di generare valore sostenibile. Dunque il Business Design applica il Design Thinking con lo scopo di progettare modelli business migliori. È una disciplina che consente di risolvere problemi e sfide nel business utilizzando strumenti, metodi e mindset tipici del design, applicati non solo allo sviluppo di prodotti e servizi ma più in generale alla progettazione dei modelli di business. Il Business Design è un approccio all'innovazione incentrato sulle persone, che applica i principi e le pratiche del design thinking per aiutare le organizzazioni a creare, comunicare, distribuire e catturare valore. Esso rappresenta una logica sistemica, incrementale, visuale e, soprattutto, guidata dal cliente. Alexander Osterwalder, autore di “Creare Modelli di Business”, non essendo un accademico il libro è praticamente fatto per startup, anche nella forma. “ Il modello di business è la logica attraverso la quale un'organizzazione crea, acquisisce e distribuisce valore”. Esistono diversi framework per poter descrivere il modello di business. Il Business Model Canvas è il framework più famoso e utlizzato per definire e strutturare il Business Model di un’azienda o di una startup. La sua funzione è quella di raccogliere all’interno di un unico documento come l’impresa crea, distribuisce e raccoglie valore. Perché usarlo? È un metodo completo e sistemico Utilizza un linguaggio visuale Stmola la generazione di idee e soluzioni Aiuta a passare dall’ideazione all’attualizzazione  È un potentissimo strumento di analisi strategica Favorisce e stimola il team working Richiede, coinvolge e attiva diversi tpi di “intelligenze” È stato testato, verificato e applicato con successo È insegnato in master e centri di formazione È facilmente integrabile È in costante aggiornamento È un vero e proprio documento diviso in 9 sezioni, ciascuna deve essere riempita in maniera tale che riesco a capire qual è la logica che quell'organizzazione ha di costruire, creare e distribuire valore rispondendo alle domande: che cosa fa il business? per chi lo fa? perchè lo fa? come lo fa? 1. Si parte da per chi? La prima cosa che dobbiamo fare è accertarci che anche qualcun altro abbia a cuore quello che noi stiamo facendo quindi senta il bisogno che vogliamo soddisfare perciò la prima sezione del canvas che andremo a riempire è quella relativa al segmento di clientela e quindi dobbiamo rispondere alla domanda chi sono i nostri clienti? quali sono le caratteristiche che maggiormente li accomunano? La nostra idea potrebbe avere diversa forma rispetto ai diversi segmenti di clientela cioè con la nostra applicazione rispondiamo ad  un'esigenza dell'adolescente ma anche del quarantenne. Il business model viene riempito usando dei post-it differenti per i diversi customer segments (i teenagers saranno post-it gialli, i 40enni post-it blu) perchè nella maggior parte delle volte quello che scriviamo al tempo t=0 è completamente diverso rispetto a quello che scriveremo dopo e quindi il post-it ci permette di da un lato mantenere le idee su cui abbiamo ragionato e dall’altro invece di cambiarle. 2. Qual è il loro bisogno? Definisco qual è il problema che questo customer segment sta sentendo 3. qual è la nostra value proposition? 4. Proponiamo una soluzione cioè quello che vogliamo offrire per risolvere questo problema 5. Successivamente dobbiamo capire attraverso quali canali arriviamo ai nostri clienti? come facciamo a portargli il prodotto o il servizio? quali sono le relazioni che instauro con il mio cliente per poterlo fidelizzare? 6. Flusso dei ricavi, quali sono le tecniche con cui io mi faccio pagare nel revenue stream 7. Struttura dei costi include non soltanto tutto quello che mi serve per produrre qualcosa, se devo comprare un macchinario ma anche se devo affittare un locale 8. Delineo le key metrics: quali sono i numeri che mi dicono che il mio business sta andando bene? esempio traffico di persone sulla mia piattaforma, numero di pezzi che ho venduto al mese ecc 9. è un blocco fondamentale per quanto riguarda proprio l'approccio lean, l’unfair advantage ovvero qual è quel vantaggio sleale che abbiamo nei confronti della concorrenza (sleale non perché facciamo qualcosa di lecito, ma perché se qualcuno vuole utilizzare quella cosa o ci paga o è nell'illegalità) è quella cosa che ci differenzia in maniera oggettiva dagli altri perché quella caratteristica la offriamo solo noi ed è dichiarato da qualche parte LEAN CANVAS Il Lean Canvas rappresenta una modifica del Business Model Canvas proposta da Ash Maurya, che tratta soprattutto problemi e soluzioni, metriche chiave e vantaggi rispetto alla concorrenza. La struttura di base del modello resta invariata, ma sono introdotte nuove visioni e prospettive. Queste riguardano la natura stessa del modello che mette in discussione i principali obiettivi dell’azienda, la sua flessibilità e anche le strategie orientate alla clientela. Il nuovo modello considera l’analisi rischi benefici e i bisogni degli imprenditori e sembra più orientato al controllo e alla riduzione dei rischi. Inoltre esso mostra una relazione più stretta tra mercato e prodotto. Il pubblico del Lean Canvas è rappresentato dagli imprenditori, mentre consulenti e investitori, in accordo con l’autore, sono esclusi. Questo modello può essere considerato complementare o aggiuntivo rispetto al Business Model Canvas e la sua implementazione può essere portata avanti prima o dopo lo sviluppo del Canvas tradizionale. L’aspetto importante consiste sopraNuNo nell’identificare immediatamente e chiaramente le caratteristiche chiave del modello di business. Rispetto al Canvas tradizionale, è possibile affermare che i blocchi Problema e Soluzione si trovano al posto di quelli occupati da key partners e key activities, inoltre le metriche chiave sostituiscono le risorse chiave e le relazioni con la clientela sono rimpiazzate dal blocco dei vantaggi sleali. Infine è anche possibile ricavare una divisione simmetrica tra l’orientamento dei blocchi al mercato o al prodotto. I blocchi che fanno parte del Lean Canvas (che lo differenziano dal Canvas tradizionale) sono: 1) Problema: è cruciale riuscire a cogliere il problema il prima possibile. Molte aziende e start-up, senza rendersene conto, perdono tempo e soldi focalizzandosi sul prodotto sbagliato, per cui esse non canalizzano l’impegno in un’unica direzione. Tale blocco sostituisce quello della proposta di valore del Business Model Canvas tradizionale. 2) Soluzione: è strettamente correlato al blocco Problema. Un’indagine chiara può essere condotta solo una volta che il problema è stato riconosciuto, per questo sono prese in considerazione tutte le possibili soluzioni, e vengono escluse, progressivamente, quelle che non si adattano al problema. In questo blocco è inoltre espresso il concetto di MVP o prodotto minimo funzionante. 3) Metriche chiave: identica i servizi e i prodotti forniti alla clientela. Naturalmente l’impresa, anche se è impegnata in attività non produttive, deve indicare poche metriche fondamentali, ovvero pochi indicatori idonei a valutare l’andamento del business. 4) Vantaggi sleali: tratta la creazione di vantaggi competitivi nel mercato, che dovrebbe essere l’obiettivo principale da raggiungere, anche se difficile. Dato che il vantaggio sleale corrisponde a ciò che non può essere facilmente acquistato o copiato dalla concorrenza, si evince che, per non fallire, sono necessarie misure precauzionali contro le offerte esterne. Gli early adopters hanno un problema molto vicino a quello che noi stiamo affrontando ma soprattutto consapevoli di avere questo problema, lo vogliono risolvere, hanno i mezzi per farlo e cercano continuamente la soluzione. Gli early adopter sono fondamentali per un business che si sta avviando; questa è la curva con cui si definisce l'arrivo del consumatore alla nostra azienda: gli innovatori o gli early adopter, sono quelle persone che si mettono fuori al negozio di apple appena viene lanciato il primo modello iphone, sono quelli che bazzicano sui siti di gaming per avere la prima uscita del game da dover testare e questi sono fondamentali ci sarà una fetta di persone che arriverà al nostro prodotto/servizio molto prima del mercato detti early majority cioè la maggioranza precoce, ossia quelli che con il passaparola da parte degli early adopters e degli innovators arrivano a comprare il mio prodotto ci sono i late majority, cioè quelli che aspettano che qualcuno lo compri per poi capire se va bene, esempio quelli che comprano l'iPhone 4 quando stiamo al 10, però si sono convinti effettivamente che l'iPhone lo sa fare e quindi per loro basta quello e quindi arrivano ovviamente in ritardo sull'innovazione Perché sono importanti? - Forniscono feedback sul prodotto ed esperienza di acquisto (sopportando le imperfezioni) - Creano recensioni e attivano il passaparola - Generano più rapidamente nuovi ricavi - Se influenti, possono indirizzare le scelte d’acquisto di altre persone In cambio di: - Customer service privilegiato - Prezzi scontati - Regali/bundle vantaggiosi - Eventi dedicati Esempio: Uber