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 BUSINESS CASE Dipl.-Ing. Ursula LÖFFLER © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 2  Agenda 1...

 BUSINESS CASE Dipl.-Ing. Ursula LÖFFLER © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 2  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 3  Grundlagen Erfahrung mit Business Case Definition Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen - Business Case vs Business Plan - Business Case vs Kalkulation - Business Case vs Kostenrechnung © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 4  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 5  Erfahrung „Wer von Ihnen hat schon einmal einen Business Case gerechnet?“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 6  Herausforderung ‚Rechnen‘ ▪ Früher (vor ca. 30 Jahren) tlw. enormer Rechenaufwand ▪ Heute: mit Excel oder anderen Programmen kein Problem ▪ Aber: Programme liefern nur richtig, wenn sie mit richtigen – Formeln – Daten – … versorgt (‚gefüttert‘) werden. ▪ Theorie – Welche Methoden gibt es? – Wer ist wofür zuständig? – Wie sind Ergebnisse zu interpretieren? – Welche Daten sind sinnvoller Input? – Wie geht man mit Unsicherheiten um? muss der Anwender kennen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 7  „Rechnen Sie mal den Business Case!“ ▪ Erster Gedanke? – „Kein Problem, ich kenne mich gut mit Excel aus“ – „Ich kenne das Fachgebiet nicht“ – Panik © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 8  Übersetzung ▪ Wörtliche Übersetzung: Geschäfts-Fall – nicht aussagekräftig und – falsch ▪ Inhaltlich korrekte Übersetzung: Investitionsfolgenabschätzung – Zungenbrecher – Nicht durchgesetzt – Kennt niemand -> Auch im Deutschen verwendet man den Begriff Business Case © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 9  Zentrale Frage und Abgrenzung „Welche finanziellen Konsequenzen entstehen, wenn eine (unternehmerische) Entscheidung so (und nicht anders) getroffen wird.“ (Taschner, 2013, S. 15) ▪ Business Case analysiert verschiedene Alternativen. Die Entscheidung welche Alternative gewählt wird, ist NICHT Inhalt des Business Case! ▪ Ersteller sollte neutral sein © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 10  Wann sollte BC erstellt werden? Merkmale eines BC ▪ Entscheidung muss getroffen werden – Mindestens 2 Alternativen – 1 Alternative – „nichts tun“ ▪ Entscheidung ist ergebnisoffen – Es gibt zu Beginn keine Vorgabe, welche Alternative gewählt wird ▪ Entscheidung ist komplex ▪ Konsequenzen der Entscheidungen (weitgehend) monetär darstellbar ▪ Konsequenzen so wichtig, dass sich detaillierte Analyse lohnt © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 11  Betrachtungszeitraum © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 12  Kosten – Nutzen - Dauern Quelle: (Brugger, 2009), S. 11 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 13  Form der Darstellung ▪ Tabellenkalkulation ▪ Textdokument ▪ Präsentation ▪.. v1 ▪ oder alle Formen kombiniert v2 ▪ alles ist möglich v3 ▪ Zielpublikum bzw. Entscheider bedenken ▪ Vorgaben/ Erwartungen rechtzeitig klären © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 14  Realität ▪ Teilweise gibt es keine Entscheidungsfreiheit, Entscheidung ist NICHT ergebnisoffen ▪ Eine Alternative wird gewünscht bzw. es wurde bereits Entscheidung dafür getroffen ▪ Business Case nur (nachträgliche) Rechtfertigung ▪ Vorgehen: – manche Annahmen anders bewertet (Unsicherheiten lassen dies zu) – Drehen an Zahlen bis gewünschte Ergebnis angezeigt wird ▪ Dieses Vorgehen NICHT korrekt, aber Tatsache ▪ Sollte man zu Beginn wissen ▪ Oft vermischt mit verwandten Begriffen: – Business Plan – Kalkulation – Kostenrechnung © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 15  Business Plan 1/2 ▪ Gute deutsche Übersetzung: Geschäftsplan ▪ Schriftliche Zusammenfassung eines zukünftigen unternehmerischen Vorhabens ▪ Wird z.B. erstellt für – Neugründung eines Unternehmens – Entwicklung eines neuen Produktes – Unternehmens-Zusammenführungen / - Ausgliederungen ▪ Weg zum Ziel wird beschrieben und warum dieser Weg gewählt wurde ▪ Oft Basis um Startkapital zu erhalten ▪ Basis (sollte sein): Business Plan Detailliert Gründe Business Entscheidung Was Case für 1 Variante Teile vom BC © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 16  Business Plan 2/2 ▪ Vorgaben für Inhalte oft unterschiedlich ▪ Enthält Teile des BC ▪ Beispiele für Inhalte (z.B. für Firmengründung): – Geschäftsidee (Kundennutzen und Alleinstellungsmerkmal,..) – Gründer/-team (Motivation für die Gründung, Qualifikationen, kaufmännische Kenntnisse, bisherige Erfolge,..) – Markt- und Wettbewerbsanalyse (Marktanalyse, Konkurrenzanalyse,..) – Marketingplan (Preisstrategie, Vertriebskanäle, Werbemittel,..) – Organisation (Rechtsform, Standort,…) – Realisierungsplan (Realisierungsfahrplan, Meilensteinplan,..) – Risikoanalyse (Stärken/Schwächen , Chancen/Risiken, Erfolgsfaktoren,..) – Finanzanalyse (Absatzprognosen , Investitionen, Betriebsmittel, Gesamtkapitalbedarf und Finanzierung) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 17  Kalkulation ▪ = Berechnung ▪ Berechnung von Ressourcenverbrauch ▪ Entscheidung für 1 Alternative wurde bereits getroffen ▪ Beispiele: – Berechnung der Herstellungskosten eines Produktes oder einer Dienstleistung (Produktkalkulation) – Berechnung der Projektkosten (Projektkalkulation) ▪ Zeitraum: – Zukunft – Vergangenheit ▪ Ziel – Kosten möglichst genau planen, damit Kontrolle und Steuerung möglich sind © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 18  Kostenrechnung ▪ Kontinuierliche Aufgabe ▪ Teile der internen Unternehmensrechnung ▪ Betrachtet Kosten und Leistungen des (Gesamt)Unternehmens ▪ Typische Zeitzyklen: – Monat – Quartal – Jahr ▪ Business Case behandelt Zahlungsströme (Cash Flow), Erträge © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 19  Übungen 1/2 ▪ Überlegen Sie sinnvolle Beispiele für Erstellung eines BC ▪ Welche BC Beispiele sind Ihnen in der Praxis bereits untergekommen (privat und beruflich)? ▪ Wann wäre es sinnvoll gewesen einen Business Case zu erstellen? ▪ Wann erstellen Sie einen Business Case und wann einen Business Plan? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 20  Übungen 2/2 Bei welchen der folgenden Beispiele macht es Sinn einen Business Case zu erstellen? Begründen Sie ihre Argumente. 1. In einem SW Entwicklungsprojekt soll entschieden werden, ob ein Teil der SW selbst entwickelt wird oder eine Standard SW zugekauft wird (die dann konfiguriert wird) 2. Änderung Corporate ID Farbe(n) eines Unternehmens 3. Outsourcing des internen IT Supports 4. Teilnahme an einer großen internationalen Messe als Aussteller © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 21  Business Case Prozess Aufgabenarten Idealtypischer Prozess Teilaufgaben des Prozesses Mögliche Vereinfachungen im Prozess („Abkürzungen“) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 22  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 23  3 Aufgabenarten 1. Rechnen - Mathematik – Es geht nicht nur um „Rechnen“ – Computer bzw. Anwendung (z.B. Excel) rechnet, aber muss richtig „gefüttert“ werden – Komplexität kann gerechnet werden - aber Problem bei Darstellung und Verständnis 2. Strukturieren – Systematik – Problem (Aufgabenstellung) strukturieren – Wie sollen Ergebnisse dargestellt werden? Rechnen 3. Organisieren – Politik – Rahmenbedingungen (Was bis wann, in welcher Form,..) Strukturi eren – Ressourcen verfügbar? – Oft aufwendig und schwierig Organisieren ▪ Manche Schritte in keiner der 3 Kategorien ▪ Alle 3 Arten müssen beherrscht werden! © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 24  Idealtypischer Prozess (Phasen und Aufgabenarten) Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Klärung Modellierung Daten Berechnung Abschluss berücksichtigen Unsicherheiten Rechnen Rechnen Methoden wählen „Richtigen“ BC bestimmen bestimmen Modell Strukturieren Datensammlung Aufgaben- stellung? Präsentation Doku, bedingungen? Organisieren Ressourcen? Rahmen- Anstoß © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 25  Anstoß zur BC Erstellung - allgemein ▪ Ausganglage: Es müssen mehrere Varianten/Alternativen genau betrachtet werden um daraus eine Auswahl zu selektieren -> Es gibt Entscheidung einen BC zu erstellen. START ▪ Zeitpunkt ist NICHT Start für Berechnungszeitraum ▪ Formaler Anstoß: z.B. offizielle Beauftragung, Weisung eines Vorgesetzen, Projektauftrag,.. ▪ Auftraggeber muss nicht Entscheider sein © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 26  Anstoß zur BC Erstellung – Rollen 1 ▪ Autraggeber (Abnehmer) ▪ Ersteller (Rechner) BC ▪ Entscheider Auftraggeber BC Rechner BC (Ersteller) Entscheider © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 27  Anstoß zur BC Erstellung – Rollen 2 ▪ Konstellation – 1 Person (alle 3 Rollen) – … – 3 Einzelpersonen – … – Jede Rolle von einem Team ▪ Konstellation hat Auswirkung auf weiteren Prozessschritte, wie z.B. zeitliche Planung, verfügbare Ressourcen, Aufsetzen eines Projektes, Festlegen von Verantwortlichkeiten,… ▪ Vor allem Rechner muss daher wissen welche Konstellation zutrifft © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 28  Klären der Aufgabenstellung ▪ Inhalt – nicht Inhalt ▪ Zweck: Wer soll welche Entscheidung dann treffen? ▪ Aufgabenstellung so definieren, dass – Alternativen erkennbar sind, die sich gegenseitig ausschließen. 1 kann dann gewählt werden – alle Teilentscheidungen die zusammenhängen in einer Alternative sind ▪ Oft sehr schwierig, aber Basis für weiteren Schritte © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 29  Klären der Rahmenbedingungen ▪ Zeitlicher Rahmen, Termine: – Wann muss BC fertig sein? – Zwischentermine? ▪ Personelle Ressourcen: (siehe auch Kapitel „Organisation & Ressourcenfragen“) – Meist mehrere Personen beteiligt – Teambildung wäre nötig – Zeitproblem – Welche Zusammenhänge im Team (Fachwissen) ▪ Finanzielle Ressourcen: – Geld für Datenbeschaffung, externe Berater, aber auch Aufwand interne Mitarbeiter,.. – BC kostet Geld. Zu wenig Budget -> schlechtere Qualität (ev. wird falsche Entscheidung getroffen) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 30  Bestimmung des „richtigen“ BC ▪ Häufiger Fehler: es wird nicht der „richtige“ Business Case berechnet. – Es wird nicht die gestellte Frage beantwortet. BC geht am Ziel/Thema vorbei. – Vgl. Hauptziele / Nichtziele bzw. In scope / out of scope eines Projektes ▪ Es wird nicht „richtig“ gerechnet: z.B. – „Falsche“ Inputdaten – Unpassende Methoden verwendet 1+1=3 – Falsche Modelle – BC umfasst falschen Durchrechnungszeitraum – … ▪ Details im Kapitel „Die 5 Fragen des Business Case“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 31  Ressourcenmobilisierung ▪ Ressourcen (zugesagt) müssen verplant werden -> Planerstellung ▪ Wer macht was? ▪ Abhängigkeiten der Tätigkeiten? ▪ Kostenfrage nicht vergessen ▪ Projektmanagement Aufgabe – wie in anderen Projekten Bildergebnis für gantt chart © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 32  Modellbestimmung ▪ Voraussetzung: es ist 100% klar, was berechnet werden soll ▪ Model wählen: Modell ist Abbildung der realen Situation ▪ Möglichst gute Abbildung ▪ Alle Faktoren können nie berücksichtigt werden ▪ Zusammenhänge erfassen und vereinfachen ▪ Wesentliche erfassen und Unwesentliches weglassen – Was sind wichtige reale Faktoren (die Ergebnis beeinflussen), die im Modell als Variable berücksichtigt werden müssen. Z.B. Inflationsrate – Faktor als (Einzel)Variable abbildbar oder wird Teilmodell benötigt? – Zusammenhänge zwischen den Faktoren (Stärke, Richtung,…) ▪ Details in Kapitel „Modellerstellung“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 33  Methodenwahl ▪ Festlegung welche finanzmathematischen Regeln zur Anwendung kommen. ▪ Statische Verfahren – Zeitwert des Geldes wird nicht berücksichtigt – Einfacher zu rechnen – Z.B. Return of Invest (ROI) ▪ Dynamische Verfahren – Zeitwert des Geldes wird berücksichtigt – Aufwendiger aber aussagekräftiger – Z.B. Net Present Value (NPV), Internal rate of Return (IRR) ▪ Oft Kombination von dynamischen und statischen Verfahren ▪ Details siehe Kapitel „Rechnen des BC“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 34  Datensammlung ▪ „Stiefkind“ des Prozesses ▪ Prio 1 haben die Ergebnisdaten, Präsentation, Modell ▪ Aber mit falschen/ungenauen Inputdaten -> sinkt Qualität der Ergebnisdaten ▪ Inputdaten oft mühsam zu beschaffen ▪ Rechnet sich Aufwand für Beschaffung der Daten? ▪ Details siehe Kapitel „Datensammlung“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 35  Rechnen ▪ Finanzmathematisches Wissen muss vorhanden sein ▪ Heutzutage Tabellenkalkulation ▪ Fehlerfreie Bedienung der Software ▪ Zahlreiche Formeln hinterlegt – Anwendung einfach, aber man sollte in der Lage sein zu überprüfen bzw. ▪ Neue Formeln und Verknüpfungen zu erstellen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 36  Berücksichtigung von Unsicherheit ▪ Ergebnisse sind definitiv mit Unsicherheiten behaftet ▪ Gründe: 1. Zahlungsströme in der Zukunft 2. Modell ist Vereinfachung der Realität 3. Inputdaten (nicht fehlerfrei bzw. subjektive Annahmen) ▪ Software kann etliche Varianten und Kombinationen berechnen, aber es wird dann oft unverständlich -> nicht akzeptiert © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 37  Dokumentation, Präsentation ▪ BC Erstellung – meist Zeitdruck ▪ Prio 1: Inputdaten, Rechnen ▪ Dokumentation – Vernachlässigt – sollte aber mindestens enthalten: Genaue Ziele, Annahmen, Quellen der Inputdaten – Zweck: Nachvollziehbarkeit ▪ Präsentation: – Teilweise Elemente der Dokumentation – Ergebnisse gut aufbereitet (grafisch) – Ergebnisse gegenübergestellt – Soll Entscheidung erleichtern – Manchmal Abgabe einer Empfehlung © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 38  Mögliche Vereinfachungen „Abkürzungen“ ▪ Je nach Aufgabenstellung andere Prozesse ▪ Einfachere Entscheidungen weniger Aufwand beim BC ▪ Typische Abkürzungen (z.B. wenn ähnlicher BC schon mal erstellt wurde): 1. Phase 1: Ersten 3 Schritte verschmelzen -> „Klärung“ 2. Phase 2: Alle 4 Schritte verschmelzen -> „Modellierung“ (wenn Methoden und Ressourcen klar sind) 3. „Berücksichtigung der Unsicherheiten“ nicht anwenden. Fehler, aber Komplexität und Probleme bei Interpretation werden vermieden. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 39  Prozess Vereinfachungen Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Klärung Modellierung Daten Berechnung Abschluss berücksichtigen Unsicherheiten Rechnen Rechnen Methoden wählen „Richtigen“ BC bestimmen bestimmen Modell Strukturieren Datensammlung Aufgaben- stellung? Präsentation Doku, bedingungen? Organisieren Ressourcen? Rahmen- Anstoß © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 40  Phasen bei der BC Erstellung ▪ Teilweise auch andere Phasen, z.B. Quelle: (Brugger, 2009), S. 11 Risiken und Initialisierung Design Berechnung Abschluss Unsicherheiten © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 41  Beispiel 1 ▪ Die vor 3 Jahren gegründete Autowerkstatt „Kfz Flott“ läuft sehr gut und der Inhaber Hr. Ing. Flott überlegt eine Erweiterung der Firma. Er könnte das Nebengrundstück erwerben, dies hat aber einen relativ hohen Preis/m2, da es einerseits in einem sehr bekannten Industriegebiet liegt und andererseits der Grundstückseigentümer auch weiß, dass Hr. Flott sehr interessiert ist. Daher überlegt Hr. Flott auch, eine Zweigstelle in einer benachbarten Gemeinde (mit niedrigeren Grundstückspreisen) zu eröffnen. Hr. Flott ahnt schon, dass die Berechnung der Varianten nicht so einfach ist und bittet daher seinen Bekannten Hr. Rechenmeister dies für ihn zu machen. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 42  Beispiel 2 ▪ Der Chef der Finanzabteilung eines großes Konzerns - Hr. Dollar - überlegt eine der folgenden Abteilungen: – Reisestelle – Sicherheitsdienst und Empfang – Betriebsküche an eine externe Firma auszulagern (outsourcing). Hr. Dollar beauftragt die externe Beratungsfirma „Wir schaffen das“ mit der Aufgabe, herauszufinden welche Abteilung dafür am Ehesten in Frage kommt. Danach muss der Konzernvorstand zustimmen. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 43  Übungen ▪ Bestimmen Sie für beide Beispiele, wer welche Rolle hat: – Auftraggeber: – Entscheider: – Ersteller: ▪ Welche Inputdaten (Art und Quelle) kommen jeweils in Frage? ▪ Bei Beispiel 1 und 2: Was fällt Ihnen alles ein, was man berücksichtigen muss? Stichworte sind ausreichend. ▪ Für welches der beiden Beispiele wird das detailliertere Model erarbeitet werden und warum? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 44  Übungen – Spiel zu den Prozessen ▪ Versuchen Sie Kärtchen richtig anzuordnen, so dass der idealtypische Prozess angezeigt wird. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 45  Ausgangssituationen Komplexität „Business as usual“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 46  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 47  Komplexität ▪ Komplexität besteht aus drei Dimensionen: 1. Personelle Trennung der Rollen 2. Zahl der beteiligten Organisationen/Teams/Unternehmen 3. Zahl der Personen pro Rolle ▪ Ziel immer ident: Beurteilung einer Investitionsentscheidung ▪ Je nach Ausgangssituation wird Prozess unterschiedlich ablaufen: 1. Je mehr unterschiedliche Personen beteiligt sind umso mühsamer 2. Problematisch vor allem wenn Auftraggeber ungleich Entscheider (Interessen/Ziele könne verscheiden sein) 3. Versuchen verschiedene Zielgruppen verschiedene Ziele zu erreichen, dann diese einfach als Alternativen abbilden © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 48  „Business as usual“ ▪ Was tun wenn es keine Alternativen gibt? ▪ BC soll ja immer verschiedene Alternativen betrachten damit diese bewertet werden können ▪ 1 Alternative ist IMMER: – Derzeitigen Zustand nicht ändern – „Weiterlaufen lassen“ – „Business as usual“ ▪ Z.B. Was bedeutet es, wenn ich weder neues Firmengebäude kaufe oder miete, sondern im derzeitigen bleibe. ▪ Z.B. Was bedeutet es wenn wir eine Firma nicht übernehmen, wird diese ev. von anderer Firma gekauft und dann gibt es weiterreichende Konsequenzen (Markt Führerschaft,..) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 49  Die „5 Fragen“ des Business Case Welche Entscheidung? Welcher Adressat? Welcher Analysezeitraum? Welcher Detaillierungsgrad? Welche Darstellungsform? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 50  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 51  „Richtiger“ BC vs. BC „richtig“ rechnen „Richtigen“ BC BC „richtig“ rechnen/festlegen rechnen 1. Welche Entscheidung? 1. BC Modell ermitteln 2. Welcher Adressat? 2. Inputdaten sammeln 3. Welcher Zeithorizont? 3. Methoden anwenden 4. Welcher Detaillierungsgrad? 4. Unsicherheiten prüfen 5. Welche Darstellungsform? 5. Ergebnisse darstellen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 52  Frage 1 - Welche Entscheidung? ▪ Mindestens 2 Alternativen vorhanden -> Entscheidung ▪ 1 Alternative ist oft ‚Status Quo‘ bzw. ‚Laufen lassen‘ ▪ 3 Entscheidungstypen: 1. Einzelentscheidung – „Ja“ oder „Nein“ − Z.B. Soll eine neue Maschine gekauft werden? 2. Wahlentscheidung – „A“ oder „B“ – Status Quo und mind. 2 andere Alternativen 3. Ersatzentscheidung – „Jetzt“ oder „Später“ – Entscheidung für eine Alternative ist schon gefallen, aber der Zeitpunkt muss bestimmt werden. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 53  Frage 2 - Welcher Adressat? ▪ An wen wendet sich der Business Case? ▪ Auftraggeber UND Entscheider! ▪ 1 Person oder mehrere ▪ Auftraggeber: entscheidet ob BC abgeschlossen ist (vgl. Projektabnahme) = inhaltliche Adressat WER ▪ Entscheider: wählt Alternative = formale Adressat ▪ BEIDE müssen BC inhaltlich verstehen und Ergebnisse akzeptieren ▪ Komplexitätsniveau (Rollentrennung, Anzahl der Personen pro Rolle, beteiligte Organisation) klären INHALT ▪ Welche Alternativen genau © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 54  Frage 3 - Welcher Analysezeitraum? ▪ Für welchen Zeitraum soll BC berechnet werden? ▪ Start ≠ Beauftragung ▪ Datenverfügbarkeit (wie weit in die Zukunft) ▪ Gibt es ev. Meilensteine in der Zukunft, nach denen eine erneute Entscheidung zu treffen ist, z.B. Abschreibungszeitraum, Kreditende,… ▪ Meist subjektive Festlegung -> unbedingt Abstimmung mit Adressaten Anstoß BC Entscheidung Beginn Ende Erstellung BC Analysezeitraum Analysezeitraum BC Erstellung Analysezeitraum © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler Zeit 55  Welcher Detaillierungsgrad? ▪ BC vereinfachtes Modell der Wirklichkeit ▪ „So einfach wie möglich, so kompliziert wie nötig“ ▪ Ersteller bestimmt mit Adressaten ▪ Zu kompliziert -> nicht verstanden -> nicht akzeptiert ▪ 3 Stellschrauben für Komplexität: 1. Inhaltliche Komplexität: wie viele Alternativen, Zusammenhang der Parameter,..? 2. Zeitliche Komplexität: In wie viele Perioden unterteilen (Jahre, Quartale,..)? 3. Mathematische Komplexität: Näherungen oder Formeln, gibt es Zwischenergebnisse,…? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 56  Welche Darstellungsform? ▪ Adressat muss BC verstehen, sonst nicht akzeptiert -> angemessene Darstellung ▪ Schriftliche Dokumentation: – Annahmen – Modell – Inputdaten – Form: unterschiedlich. Excel bis hin zu Studien. ▪ Mündlich: – Präsentation (vor Adressaten, Entscheidungsgremium,…) ▪ Details siehe auch Kapitel „Darstellung und Präsentation“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 57  Übungen ▪ Stellen Sie für jedes der beiden Beispiele aus dem Kapitel „Business Case Prozess“ die 5 Fragen auf und notieren Sie die Antworten © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 58  Organisation & Ressourcenfragen Kernkompetenzen eines BC Teams Zielkonflikte zwischen den Kernkompetenzen Beschaffung der Inputdaten © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 59  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 60  Kernkompetenzen eines BC Teams 1. Neutralität – Nicht ein Ergebnis favorisieren (BC ist immer auch subjektiv) 2. Methodische Kompetenz – Projektmanagementkompetenz – BC Wissen und Erfahrung 3. Inhaltliches Fachwissen – Je nach BC, z.B. IT, Bauwesen, Wirtschaft,… 4. Durchsetzungsvermögen – BC soll beachtet werden (nicht für Mülltonne) – Ergebnisse ev. unerwünscht, aber nicht verbiegen ▪ -> ein Team kann dies besser abbilden als Einzelpersonen ▪ Größe des Teams abhängig vom BC ▪ Team richtig zusammen setzen ▪ Organisation als Projekt unbedingt notwendig © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 61  Zielkonflikte zwischen den Kernkompetenzen ▪ Eine Person kaum alle Kompetenzen -> Team ▪ Team dann unterschiedliche Interessen ▪ Beispiele: – Abteilung die ev. geschlossen werden soll, liefert die Inputdaten – Abteilung wird über Kosteneinsparungen im Falle einer Auslagerung befragt – Marketingleiter, der eine Idee umsetzen will, liefert Input oder erstellt selbst Business Case – Inhaltlicher Experte liefert Daten extrem genau, lehnt Modell ab © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 62  Beschaffung der Inputdaten organisieren: ▪ Mögliche Quellen: – Internes Rechnungswesen – Marktdaten – Lieferantenangaben – Statistiken – … ▪ Beschaffung: – Zeitlicher Aufwand – Finanzieller Aufwand ▪ Wunschliste meist größer als verfügbare Daten ▪ Projektmanager muss entscheiden welche Daten beschafft werden sollen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 63  Übungen ▪ Welches Fachwissen wird für Beispiel 1 und 2 benötigt? ▪ Wer kann dieses Fachwissen liefern? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 64  Beispiel 3 ▪ Eine sehr bekannte US-amerikanische Modekette will in Österreich die erste Filiale eröffnen. Der für Europa zuständige US Manager beauftragt den Filialleiter Hrn. Germany aus Deutschland einen Business Case zu erstellen. Es sollen sowohl die Standortfrage, als auch die Größe der Filiale für Österreich geklärt werden. Hr. Germany beschließt ein Team zusammenzustellen, da er dies nicht alleine schaffen kann. ▪ Welche Personen oder Funktionen mit welchen Kompetenzen sollte er in sein Team aufnehmen? ▪ Warum ? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 65  Übung ▪ Überlegen Sie noch einmal die möglichen Inputdaten und Quellen für Beispiel 1. Erweitern Sie ggf. ihre bereits erstellte Liste. ▪ Welche Daten sind schwierig bzw. aufwendig zu beschaffen und welche einfach? ▪ Welche Daten sollten sie versuchen zuerst zu beschaffen – aus Zeitgründen? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 66  Modellerstellung Modell Allgemein Inputdaten Unsicherheiten in Modellen Teilmodelle © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 67  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 68  Allgemein ▪ Jedes Modell: Abbildung der Realität ▪ 100% identisch – Wunsch, nicht machbar ▪ -> Ziel: – Wesentliche Teile der Realität einfangen – Unwesentliche Teile weglassen – Zusammenhänge berücksichtigen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 69  Input – Modell - Output ▪ Modell ermittelt Output aufgrund von Inputdaten Input Modell Output ▪ Im Modell: Mathematische und/oder logische Operationen ▪ Beispiel (sehr vereinfacht): Gewinn = Anzahl verkaufte Fahrräder * (Verkaufspreis -Herstellungskosten) - Fixkosten Input: Anz. verkaufte Fahrräder = NFA Verkaufspreis/Fahrrad = VK Modell: Output: Herstellungskosten/Fahrrad = HK NFA * (VK-HK) - FK Gewinn Fixkosten= FK Input: Anz. verkaufte Fahrräder = 500 Modell: Output: Verkaufspreis/Fahrrad = 1000,- 500 * (1000-600) – 10.000 Gewinn:190.000,- Herstellungskosten/Fahrrad = 600,- Fixkosten= 10.000,- © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 70  Inputdaten für das Modell ▪ Subjektive Annahmen und Schätzung (unsicherer Input) ▪ Fakten (sicherer Input) ▪ Output eines vorgelagerten Teilmodells Annahme/Schätzung oder Fakten Modell Output oder Output eines anderen Modells © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 71  Kaskadierende Unsicherheit im BC Modell ▪ Unsichere Inputs – sollten genau analysiert werden – kaskadieren – beeinflussen die Modellbildung sicher Modell unsicher Modell Modell Modell Modell Modell Modell Modell © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 72  Modellbildung ▪ BC Modell wird immer „von hinten nach vorne“ erstellt ▪ Man beginnt beim möglichen Output und betrachtet Teilmodell und klärt Inputdaten Input Modell Output ▪ Sind Inputdaten – Fakten oder – Annahmen oder – (Teil)modell (macht das Sinn) – je nach Komplexität Annahme/Schätzung oder Fakten Modell Output oder Output eines anderen Modells © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 73  Teilmodelle ▪ Es kann NIE ein allgemeines BC Modell geben ▪ Aber es gibt einige generische Bausteine und Teilmodelle die häufig Anwendung finden ▪ Business Cases sind fast immer mehrstufig ▪ Teilmodelle der nächsten Folien – Benennung spiegelt Schwerpunkt wider – werden meist konkreter benannt – Teilmodelle werden häufig auch weiter untergliedert © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 74  Beispiel für mehrstufiges BC Modell Quelle: (Taschner, 2013), S. 66 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 75  Typische Teilmodelle (1/3) ▪ Investitionsmodell – Gibt es immer, liefert Ergebnisse des BC, Anwendung der Wirtschaftlichkeitsrechnung auf die Zahlungsströme – Typische Inputs: Kalkulationszinssatz, Zahlungseingänge und –ausgänge pro Periode – Typische Outputs: Nettobarwert („Net Present Value“) , Interner Zinsfuß („Internal rate of Return“), Amortisationsdauer,.. ▪ Finanzierungsmodell – Meist vorhanden, gibt an woher Finanzen kommen – Typische Inputs: Kapitalmarktzinsen, Finanzierungstruktur des Projektes – Typische Outputs: Kapitalkosten (Zinszahlungen pro Periode), Kalkulationszinssatz © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 76  Typische Teilmodelle (2/3) ▪ Marketingmodell – Erfassung von Zahlungszuflüssen – Betrachtet Marktgrößen wie Preis, Anzahl der Kunden ,… -> schätzt daraus Werte für Zukunft – Typische Inputs: Marktgröße, Marktentwicklung, Marktpreise – Typische Outputs: Zahlungseingänge, Umsatz, Marktanteil ▪ Technisches Modell – Darstellung ▪ anfänglicher Investitionskosten („capital expenditures“ – CAPEX) ▪ Laufender Betriebskosten („operating expenditures“ – OPEX) – Typische Inputs: Größe/Kapazität der Investition, Leistungsmerkmale – Typische Outputs: CAPEX + OPEX pro Periode © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 77  Typische Teilmodelle (3/3) - seltener ▪ Steuermodell – Ermittlung der steuerlichen Effekte der Investition (wenn es zu Zahlungsströmen führt) – Typische Inputs: Steuersatz, Abschreibungen – Typische Outputs: Steuerbelastung pro Periode (Auszahlungen) ▪ Marktmodell – Vorstufe zum Marketingmodell – Typische Inputs: gesamtwirtschaftliche Größen, allgemeine Trends – Typische Outputs: Marktgröße und Marktentwicklung, Marktpreise ▪ Makroökonomisches Modell – Abbildung von Globalvariablen (gesamtwirtschaftliche Entwicklung) – Typische Inputs: Demografische Entwicklung, Globalvariablen – Typische Outputs: Wirtschaftswachstum, Inflation, verfügbares Einkommen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 78  Tipps 1/3 ▪ Rechentechnische Empfehlung – Alle Teilmodelle eines BC in eine Datei – Pro Modell ein Blatt – Input-Outbeziehungen: Verknüpfungen zwischen den Blättern ▪ Zusätzliche eine schematische Übersicht – Zeigt logische Struktur des Modells – Ähnlich Flussdiagramm – Hilft bei Nachvollziehung der Tabellenkalkulation – Weiter Info dann auch im Kapitel „Darstellung und Präsentation eines BC“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 79  Tipps 2/3 ▪ In 2 Schritten vorgehen 1. Erfassen von Einflussfaktoren die relevant sind (auch ‚weiche‘ Faktoren) 2. Wie beeinflussen sich die Faktoren, wie sind die Zusammenhänge, welche Daten werden benötigt Einflussfaktor A B ▪ Beispiel für Schritt 1 (Ermittlung z.B. via Laufende Mietzahlungen x Brainstorming): Einmalige Gebühren x x Kaufpreis x Zinszahlungen x Renovierungskosten x Zukünftige Entwicklung der Kreditzinsen x Zukünftige Entwicklung der Mietpreise x Umsatzsteigerungen x x © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 80  Tipps 3/3 ▪ Beispiel für Schritt 2: Quelle: (Taschner, 2013), S. 70 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 81  Übungen ▪ Überlegen Sie mögliche Teilmodelle für Beispiel 1 und geben Sie grob die Inhalte an ▪ Beurteilen Sie, ob die folgenden Aussagen wahr oder falsch sind: 1. „Mein Entscheider will einen möglichst einfachen und übersichtlichen Business Case, daher nehme ich nur Fakten als Inputdaten und treffe keine Annahmen“ 2. „Um die Unsicherheiten im Business Case zu reduzieren habe ich als Ersteller einfach ein paar Annahmen entfernt.“ 3. „Bei Steuern kenn ich mich nicht aus, daher lasse ich das Steuermodell weg“ 4. „Mein Abnehmer hat die erste Version meines BC nicht akzeptiert, weil er den Ergebnissen nicht getraut hat. Daher habe ich in der 2. Version das Modell jetzt erweitert und die meisten ursprünglichen Anahemen in Teilmodelle aufgespalten.“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 82  Datensammlung Detaillierungsgrad Datenqualität Merkregeln © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 83  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 84  Modelltiefe und Detaillierungsgrad ▪ Benötigte Daten abhängig vom Modell ▪ Umfangreiche Modelle: benötigen mehr Inputdaten ▪ Bei Modellerstellung schon an Inputdaten gedacht ☺ ▪ Modell bestimmt Menge und Detaillierungsgrad – Wie viele Variablen – Wie viele Einzelwerte pro Variable ▪ Woher die Daten kommen (empirisch oder subjektive Schätzung) legt Modell NICHT fest © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 85  Datenqualität 1/2 ▪ Validität: – Daten stellen wirklich dar, was man erwartet – Eignung von Daten – Z.B. Umsatz, Anzahl verkaufter Autos besser als xxx ▪ Reliabilität – Zuverlässigkeit von Daten – Gleiches Ergebnis, auch bei mehrmaligem Messen – Werte bleiben gleich – Z.B. Größe der Grundfläche ▪ Objektivität (Gegenteil von Subjektivität) – Unabhängigkeit des Wertes von der ermittelnden Person – Unterschiedliche Personen kommen zum gleichen Ergebnis (z.B. Messen einer Schraubenlänge) – Problem: Befragungen von verschiedenen Personen und auch wie gefragt wird © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 86  Datenqualität 2/2 ▪ Hohe Datenqualität -> gute Ergebnisse -> richtige Entscheidung ▪ Ziel: Inputdaten mit hoher Qualität ▪ Probleme: – Zeit (Datenbeschaffung und ggf. Aufbereitung) – Kosten – Verfügbarkeit (gibt es greifbare Quellen?) ▪ -> oft Kompromiss ▪ Auch die besten Inputdaten eliminieren nicht Unsicherheit eines BC ▪ Fehler im Modell können durch Datenqualität nicht korrigiert werden ▪ Praxis: Teil der Inputdaten sind – Empirische Daten – Subjektive Schätzungen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 87  4 Merkregeln für die Datensammlung 1/2 1. Einheitlichkeit der Daten – Daten aus verschiedenen Quellen haben oft verschiedene Bedeutung! – Nicht Daten aus verschiedenen Quellen für dieselbe Variable einsetzen – Dieser Fehler ist in Ergebnissen nicht erkennbar 2. Zeitnähe und Aktualität – Veraltete Daten meist sinnlos 1950 – Besser dann subjektive Schätzungen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 88  4 Merkregeln für die Datensammlung 2/2 3. Verlässlichkeit – Quelle sollte verlässlich sein – Daten aus verlässlichen Quellen meist schwieriger zu erhalten – Quelle unbekannt & Daten leicht zu bekommen -> Daten oft nicht valide und verlässlich – Gilt für externe und interne Quellen 4. Nachvollziehbarkeit – Datenursprung und Inhalt muss erkennbar und nachvollziehbar sein – Muss überprüfen ob zum Füllen von Variablen geeignet – Falsche Daten -> Ergebnisse falsch – Adressat frägt oft nach, Ersteller muss Quelle und Inhalt kennen, sonst peinlich und unglaubwürdig © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 89  Übungen 1/2 ▪ Bestimmen Sie für die Inputdaten aus Beispiel 1 und 2, ob es sich um – Annahmen/Schätzungen oder – Fakten handelt. ▪ Überprüfen Sie auch die folgenden Kriterien – Validität – Reliabilität – Objektivität © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 90  Übungen 2/2 ▪ Beurteilen Sie für die folgenden Situationen, ob die Merkregeln für die Datensammlung eingehalten wurden: 1. Der Vorstand eines US amerikanischen Unternehmens erwartet eines Business Case um zu entscheiden, in welchem europäischen Land die erste Niederlassung angesiedelt werden soll. Sie haben aus verschiedenen kommerziellen Studien (die tlw. teuer waren) die Daten als Input zum BC genommen. 2. Für einen BC über die Erneuerung der Kassen in allen Filialen lassen Sie sich die monatlichen Kosten für Wartung, Fehlerbehebung und Betriebskosten senden. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 91  Rechnen des Business Case Rahmenbedingungen Einmalige Kosten vs. Laufende Kosten Formular BC Zahlungsströme Wirtschaftlichkeitsrechnung (statisch, dynamisch) Barwertmethode Zinsfuß Zahlungsströme ROI Zeitwert des Geldes … © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 92  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 93  Rahmenbedingungen - Eckpunkte Inflationsrate Zeithorizont z.B. 2% z.B. 4 Jahre Kalkulations- Abschreibungs BC zinssatz -dauer Eckpunkte z.B. 8% z.B. 3 Jahre Abschreibungs- Steuersatz methode z.B. 45% z.B. linear © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 94  Einmalige Kosten - Investitionskosten Quelle: (Brugger, 2009), S. 71 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 95  Laufende Kosten - Betriebskosten ▪ Applikationskosten – SW Wartung – Lizenzen –.... ▪ Plattformkosten – Rechenleistung – Speicherplatzkosten –... ▪ Allgemeine Kosten – Gehälter der Mitarbeiter – Büromiete – … © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 96  Nutzenkategorien ▪ Direkt monetär messbar – Geringere Kosten für Hardware, Software, Transport,.. – Höhere Einnahmen durch mehr Umsatz,.. ▪ Indirekt monetär messbar – Höhere Mitarbeiterproduktivität – Bessere Arbeitsplatzauslastung – Höhere Kundenzufriedenheit ▪ Nicht (bzw. nur sehr schwer) monetär messbar – Imagegewinn – Mitarbeitermoral – Flexibilität © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 97  Überblick Investitionsrechenverfahren1/2 Quelle: (Brugger, 2009), S. 151 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 98  Überblick Investitionsrechenverfahren 2/2 Statische Dynamische Verfahren Verfahren Kosten- Barwert- vergleichs- methode rechnung Gewinn- Interner vergleichs- Zinsfuss rechnung Rentabilitätsr Amortisationr echnung echnung (stat.) (dyn.) Amortisations rechnung (stat.) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 99  Synonyme Name Synonyme Ergebnis Kostenvergleichsrechnung Betrag (Kosten) Gewinnvergleichsrechnung Betrag (Gewinn) Statische Rentabilitätsrechnung Return on Investment (ROI) % Amortisationsrechnung Payback Dauer Kapitalrückfluß Rechnung Name Synonyme Ergebnis Barwertmethode Net Present Value (NPV) Betrag Kapitalwertmethode Interne Zinsfußmethode IRR (Internal Rate of Return) % Methode des int. Ertragssatzes Barwertrentabilitätsmethode Dyn. Amortisationsrechnung Payback (dyn.) Dauer Kapitalrückfluß Rechnung (dyn.) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 100  Statische vs. Dynamische Methoden Statische Methoden Dynamische Methoden ▪ non-discounted analysis ▪ Discounted analysis ▪ Zeitunabhängige Einzelwerte ▪ Zeitabhängige Kosten/Nutzen ▪ Einfach anwendbar ▪ Flexibler ▪ Geringere Aussagekraft ▪ Leistungsfähiger ▪ Als erste grobe „Schätzung“ ▪ Komplexer zu rechnen ▪ Benötigt SW für Berechnung ▪ Häufigere Anwendung Manchmal auch Kombination der beiden Methoden © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 101  Zahlungsstrom einer Investitionsalternative Quelle: (Taschner, 2013), S. 90 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 102  Kostenvergleichsrechnung ▪ Einfachste Statische Methode ▪ Berücksichtigt nur Kosten bzw. Auszahlungen – keine Zahlungseingänge ▪ Macht eigentlich nur Sinn, wenn die Zahlungseingänge der Alternativen gleich sind ▪ Und wenn die Kapazitäten der Alternativen gleich sind (siehe auch nächste Folie) ▪ Daher Kosten pro Leistungseinheit wichtig, sonst sind Alternativen NICHT vergleichbar © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 103  Kostenvergleichsrechnung - Beispiel ▪ Alternative B hat zwar die höheren Kosten, aber die Kosten pro Stück sind geringer! © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 104  Übung Kostenvergleichsrechnung ▪ Berechnen Sie die fehlenden Werte © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 105  Gewinnvergleichsrechnung ▪ Nicht nur Kosten erfasst ▪ Auch Einnahmen -> Gewinn ▪ Es gibt Gesamtgewinn und Gewinne pro Periode ▪ Sinn macht Gewinn/Einheit ▪ Gut für erste Näherung ▪ Schwache Methode – aber verständlich ▪ Siehe Beispiel nächste Folie © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 106  Gewinnvergleichsrechnung - Beispiel © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 107  Übung Gewinnvergleichsrechnung ▪ Berechnen Sie die fehlenden Werte © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 108  Statische Rentabilitätsrechnung 1/2 ▪ andere Bezeichnung „Return on Investment (ROI)“ ▪ Häufigste Statische Verfahren ▪ Gewinne in Relation setzen zum eingesetzten Kapital -> % Werte ▪ Wenn für weniger Gewinn viel mehr Kapital eingesetzt/gebunden ist -> überlegen ▪ Für gleichen Gewinn – jene Alternative mit geringerem Kapitaleinsatz ▪ Je größer der Prozentwert umso besser ▪ Periodenbezogen („einfacher“ ROI) oder ▪ Periodenübergreifend („kumulierter“ ROI ▪ Relativ einfach ▪ Verschiedene Auslegungen (z.B. Eigen- Fremdkapital) © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 109  Stat. Rentabilitätsrechnung - Beispiel Periode 0 1 2 3 4 Summe Kosten "A" 20.000 0 0 0 0 20.000 Nutzen "A" 4.000 4.000 4.000 4.000 16.000 Delta "A" -20.000 4.000 4.000 4.000 4.000 -4.000 Kosten "B" 20.000 0 0 0 0 20.000 Nutzen "B" 0 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000 Delta "B" -20.000 6.000 6.000 6.000 6.000 4.000 Nutzen ---------------------- x 100 = Rentabilität (in %) Kapitaleinsatz © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 110  „Einfacher“ ROI ▪ Pro Periode ▪ Variante A: 4.000/20.000*100 = 20 % ▪ Variante B: 6.000/20.000*100 = 30 % ▪ ACHTUNG: zeigt nicht ob Investition kostendeckend ist! Nutzen in einer repräsentativen Periode -------------------------------------------------------- x 100 = Rentabilität (in %) Kapitaleinsatz © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 111  „kumulierter“ ROI ▪ Über alle Perioden ▪ Variante A: 16.000/20.000*100 = 80 % ▪ Variante B: 24.000/20.000*100 = 120 % ▪ ACHTUNG: Erst wenn ROI > 100% dann kostendeckend! Gesamtnutzen ------------------------- x 100 = Rentabilität (in %) Kapitaleinsatz © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 112  Statische Amortisationsrechnung ▪ „Wie lange dauert es bis das eingesetzte Kapital wieder zurück gewonnen ist?“ ▪ Je früher umso besser ▪ Andere Bezeichnungen „Wie lange – „Payback“ dauert es bis – „Kapitalrückflussrechnung“ wir Gewinn machen“ ▪ Wann ist Investition zurückbezahlt durch – Einnahmeüberschüsse oder – Kostenersparnisse ▪ Ergebnis ist Amortisationsdauer, bzw. „Wann – Wiedergewinnungszeit rechnet sich – Kapitalrückflussdauer die – Payback-Period Investition“ – Angabe meist in Jahren © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 113  Stat. Amortisationsrechnung - Beispiel ▪ Hier zwischen Periode 3 und 4 ▪ Genauer Wert mittels Interpolation: t = 𝑛 − 𝐺𝑘𝑢𝑚 𝑛 𝐺𝑘𝑢𝑚 𝑛 1 𝐺𝑘𝑢𝑚 𝑛 + − ▪ 3-(-10)/(15-(-10) ) = 3- (-10/25) = 3+0,4 = 3,4 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 114  Übung – Stat. Amortisationsrechnung ▪ Wie lange dauert es bis das eingesetzte Kapital zurückgewonnen ist? – Machen Sie zuerst eine grobe Schätzung und – Berechnen Sie dann genau © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 115  Zeitwert des Geldes ▪ Zahlungen erfolgen im Zeitablauf! ▪ Statische Methoden – großer Nachteil: – Zeitpunkt des Anfalls einer Zahlung NICHT berücksichtigt – „Geld in 5 Jahren weniger wert“ ▪ Hat man die Möglichkeit eine Zahlung heute oder in 5 Jahren zu erhalten, dann besser heute: – Risiko, dass sich die Zahlung verschiebt oder ganz ausfällt – Inflation – später geringere Kaufkraft ▪ Um 2 Zahlungen fair vergleichen zu können, müssen sie sich auf den gleichen Zeitpunkt beziehen (vor allem bei unterschiedlicher Laufzeit) ▪ Das ist normalerweise der Anfangszeitpunkt © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 116  Zeitwert des Geldes - Beispiel ▪ Würde man eine Zahlung von 100,- in 3 Jahren erhalten, hätte diese einen Zeitwert von 86,38 heute. ▪ Betrag muss abgezinst werden ▪ Warum? Man könnte Geld ja auch mit diesem Zinssatz anlegen und würde dann aus 86,38 genau 100 in x Jahren erhalten Quelle: (Taschner, 2013), S. 98 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 117  Zeitwert des Geldes - Beispiel ▪ Würde man eine Zahlung von 100,- in 3 Jahren erhalten, hätte diese einen Zeitwert von 86,38 heute. ▪ Betrag muss abgezinst werden ▪ Warum? Man könnte Geld ja auch mit diesem Zinssatz anlegen und würde dann aus 86,38 genau 100 in Jahren erhalten ▪ 100 / 1,05 3 = 86,38 K0 Wert zum Zeitpunkt 0 (Barwert) 𝐾𝑡 i Zinsfuss K0 = 𝑡 t Dauer 1+𝑖 Kt Wert zum Endzeitpunkt © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 118  Kalkulationszinsfuß ▪ Wichtigster Faktor für die Auf- bzw. Abzinsung ist der Mindestverzinsungsanspruch des Investors ▪ Je nachdem woher Kapital kommt, gibt es 3 Varianten 1. Fremdfinanzierung: Sollzins 2. Eigenfinanzierung: z.B. Opportunitätskosten des Eigenkapitals 3. Mischfinanzierung: Mischsatz © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 119  Diskontierung ▪ Diskontierung = wertmäßige Anpassung zum Bezugsjahr. ▪ Entweder durch Aufzinsung oder Abzinsung ▪ Zahlungen die nach einem Bezugsjahr anfallen werden abgezinst, und dadurch mit Bezugsjahr vergleichbar. Der Zeitwert wird zum Barwert. „Geld heute ist mehr Wert“ ▪ Zahlungen die vor einem Bezugsjahr anfallen werden aufgezinst. Zeitwert wird zum Barwert aufgezinst. „Früher fällige Zahlungen sind mehr wert.“ © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 120  Abzinsung - häufiger Kalkulationszinsfuß: 12% Formel (Abzinsung): Ergebnis des Vorjahres/(1+Kalkulationszinsfuß) Berechnung Ergebnis Jahr 0 entfällt 1 Jahr 1 1/(1+0,12) 0,8929 Jahr 2 0,8929/(1+0,12) 0,7972 Jahr 3 0,7972/(1+0,12) 0,7118 Jahr 4 0,7118/(1+0,12) 0,6355 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 121  Übung - Abzinsung ▪ Berechnen Sie eine Abzinsung über 4 Jahre für einen Betrag von 500,- mit einem Kalkulationszinsfuß von 8% Kalkulationszinsfuß: Formel (Abzinsung): Berechnung Ergebnis Jahr 0 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 122  Barwertmethode ▪ Andere Bezeichnungen – „Kapitalwertmethode“, – „Net Present Value (NPV)“ ▪ Häufigste dynamische Verfahren ▪ Ziel ist die Ermittlung des gesamten Überschusses einer Investition ▪ Alle zukünftigen monetären Veränderungen werden auf Zeitpunkt vor Investition abgezinst ▪ -> Jährlichen Ein- und Auszahlungsüberschüsse sind vergleichbar und können summiert werden ▪ Projekte mit unterschiedlichen Laufzeiten können verglichen werden ▪ NPV soll > 0 sein ▪ Je größer NPV umso besser © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 123  Barwertmethode (NPV) – Beispiel 1 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 124  Barwertmethode (NPV) – Beispiel 2 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 125  Interne Zinsfuß Methode „Wie viel % Prozent bekomme ich für mein eingesetztes ▪ Andere Bezeichnung Kapital“ „Internal Rate of Return (IRR)“ ▪ Je höher umso besser ▪ Bei welchem Zinssatz ist NPV 0 bzw. leicht positiv ▪ Soll größer sein als Kalkulationszinsfuß ▪ Kalkulationszinsfuß: – Opportunitätskostensatz – Subjektive Mindestverzinsung © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 126  Dynamische Amortisationsrechnung Quelle: (Brugger, 2009), S. 11 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 127  Übung - Dynamische Amortisationsrechnung ▪ Berechnen Sie die statische und die dynamische Amortisationsdauer © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 128  Typische Business Case Metriken ▪ Nettozahlungsstrom ▪ Kumulierter Zahlungsstrom ▪ Amortisationsdauer ▪ Rentabilitätskennzahlen ▪ Barwert ▪ Interner Zinsfuß ▪ Kosten-Nutzen-Verhältnis ▪ Durchschnittliche Wachstumsrate ▪ Produktivitätskennzahlen, z.B. – Umsatz pro Mitarbeiter – Produzierte Stück / Maschinenstunde – Produktive Arbeitsstunden pro Periode oder pro Mitarbeiter © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 129  Ana Beispiel für BC Analyse © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 130  Übungen 1. Was ist der Barwert von 1.300,- wenn Sie diese in 4 Jahren erhalten und ein Zinsfuß von 4% angenommen wird? 2. Sie haben 2 Projekte: Projekt A läuft über 6 Jahre und hat einen Barwert von 45.000,- und Projekt B läuft über 5 Jahre und hat einen Barwert von 40.000,-. Welches Projekt sollten sie wählen? 3. Welches der folgenden Projekte sollten Sie wählen? Projekt 1: IRR=5% oder Projekt 2: IRR=7% 4. Welches dieser Projekte ist vorteilhafter? Projekt X mit Amortisationsdauer von 3 Jahren oder Projekt Y mit Amortisationsdauer von 4 Jahren? © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 131  Unsicherheiten berücksichtigen Alternative Verfahren Einfache Korrekturverfahren Sensitivitätsanalysen …. © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 132  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 133  Gründe für Unsicherheit ▪ Sobald Modell erstellt ist und Inputdaten vorhanden sind, kann erster Output berechnet werden ▪ Kann man sich auf diese Ergebnisse verlassen? Nein, aus 2 Gründen: 1. Da meist ja auch unsichere Inputdaten verwendet werden (müssen) ist auch output unsicher 2. Modell ist nur bestmögliche Abbildung der Realität, aber eben nur Modell ▪ Business Case kann nie 100% exakt und 100% sicher sein, aber man kann Unsicherheit berücksichtigen: 1. Einfache Korrekturverfahren 2. Sensitivitätsanalysen 3. Berechnung kritischer Werte 4. Monte Carlo Simulation 5. Szenarioanalysen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 134  Einfache Korrekturverfahren ▪ Man nimmt pessimistischer Werte – um „quasi sicher zu gehen“ ▪ Für Geldabflüsse werden z.B. 110% genommen ▪ Für Geldzuflüsse z.B. 90% ▪ Fehler (Unsicherheiten) werden versucht durch andere Unsicherheiten (Fehler) zu beheben ▪ Selten Stärken Schwächen Sehr einfach in der Anwendung Sehr ungenau Leicht verständlich Mangelnde Transparenz Kein echte Entscheidungshilfe © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 135  Sensitivitätsanalysen 1/4 ▪ Wie „empfindlich“ ist Business Case wenn man eine Variable ändert und die anderen gleich lässt ▪ Häufig ▪ „kritische“ Inputfaktoren werden gut identifiziert. Stärken Schwächen Sehr einfach in der Variation eines einzelnen Inputfaktors ist nicht Anwendung realistisch und berücksichtig keine Abhängigkeiten/Auswirkungen (Interdependenzen) zwischen den Inputfaktoren Anschaulich Keine Aussage über Wahrscheinlichkeit des Eintretens bestimmter Inputwerte © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 136  Sensitivitätsanalysen 2/4 Quelle: (Taschner, 2013), S. 140 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 137  Sensitivitätsanalysen 3/4 Quelle: (Taschner, 2013), S. 141 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 138  Sensitivitätsanalysen 4/4 Quelle: (Taschner, 2013), S. 142 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 139  Berechnung kritischer Werte ▪ Ähnlich der Sensitivitätsanalyse ▪ „Klassischer“ Ansatz in der Kosten-/Nutzenrechnung (nicht nur im BC) ▪ Häufig ▪ Quasi „Abfallprodukt“ der Sensitivitätsanalyse ▪ Ermittlung des Schwellenwertes eines Inputfaktors bei dessen Über- /Unterschreitung der BC „sich gerade noch rechnet“ Stärken Schwächen Geeignet zur Keine Berücksichtigung von Abhängigkeiten / Unterscheidungsfindung Auswirkungen zwischen den Inputfaktoren Anschaulich und leicht Keine Aussage über Wahrscheinlichkeit des verständlich Eintretens bestimmter Werte © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 140  Simulationen ▪ Zumindest kritische Inputvariable werden in wahrscheinlichkeitsverteilte Variablen umgewandelt. ▪ BC wird mit sehr vielen verschiedene Kombination von Inputwerten gerechnet ▪ Ergebnis: Welche Werte hat der Output mit welcher Wahrscheinlichkeit ▪ Selten ▪ Sehr komplex Stärken Schwächen Berücksichtigt Auswirkungen /Abhängigkeiten Aufwändiger, erfordert zwischen den Inputfaktoren spezielle Software Sehr gute Entscheidungsunterstützung erklärungsintensiv © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 141  Szenarioanalysen ▪ Ein Satz an Werten für Inputparameter wird erarbeitet ▪ Kombination der Werte wird verbal formuliert ▪ Ergebnis ist keine Eintrittswahrscheinlichkeit für einen Output sondern zeigen unter welchen Bedingungen (eben welches Szenario) ein bestimmter Output entstehen kann. ▪ Ob Szenario wahrscheinlich oder unwahrscheinlich ist wiederum subjektive Schätzung Stärken Schwächen Berücksichtigt Auswirkungen Sehr aufwendig zu erstellen /Abhängigkeiten zwischen den Inputfaktoren Liefert gute Entscheidungsunterstützung Erklärungsintensiv © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 142  Übung – Sensitivitätsanalyse 1/2 ▪ Welcher der folgenden Parameter hat den größten Einfluss? ▪ Betrachten Sie die Grafik und auch die Tabelle auf der nächsten Folie © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 143  Übung – Sensitivitätsanalyse 2/2 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 144  Weitergehende Probleme beim Rechnen eines Business Case Inflation Steuern Wechselnde Zinssätze Nicht-monetäre Faktoren im BC © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 145  Agenda 1. Grundlagen 2. Business Case Prozess 3. Ausgangssituation 4. 5 Fragen des BC 5. Organisation & Ressourcenfragen 6. Modellerstellung 7. Datensammlung 8. Rechnen des BC 9. Rechnen des BC (Fortsetzung) 10. Umgang mit Unsicherheiten 11. Weiterführende Probleme bei der Erstellung des BC 12. Darstellung und Präsentation eines BC 13. Online Test © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 146  Berücksichtigung von Inflation ▪ Ist dies zu berücksichtigen? ▪ Abhängig vom Land (vgl. Österreich vs. Argentinien) ▪ Inflation verändert die Kaufkraft, ‚mindert‘ den Geldwert, „es verliert an Wert“ ▪ Beispiel: Um 100 € kann ich mir heute 100 Flaschen (gutes) Bier kaufen, d.h. 1 Flasche kostet 1 €. Bei einem Preisanstieg von 5% / Jahr wird die Flasche dann 1,05 € kosten. D. h um 100 € kann man dann nur noch 95 Flaschen (100/1,05) kaufen. ▪ Nominale Geldbetrag ist „weniger wert“  ▪ Nominale Kaufkraft ≠ Reale Kaufkraft ▪ Entscheidung: – Nominale Zahlungsströme oder  – reale Zahlungsströme im BS © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler   147  Berücksichtigung von Steuern ▪ Viel Gewinn -> viele Steuern ▪ Verluste: sind steuermindernd ▪ -> beeinflusst Zahlungsströme und muss berücksichtigt werden ▪ Kostensteuern: – Steuern auf div. Inputfaktoren, z.B. Grundsteuer, Kfz-Steuer, Mineralölsteuer,.. – Werden wie Kosten behandelt ▪ Gewinnsteuern: – Abhängig von Gewinn des Unternehmens, z.B. Einkommenssteuer – Berücksichtigung schwieriger, da „Gewinnbeitrag“ des BC nicht eindeutig erkennbar ist © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 148  Wechselnde Zinssätze ▪ Meist wird mit einem stabilen Zinssatz aber alle Perioden gerechnet ▪ Realität aber anders ▪ Beispiele: Zinsen auf Sparbücher, Zinsen für Kredite ▪ Beim Auf- und Abzinsen muss dann pro Periode anderer Zinssatz berücksichtig werden ▪ In Tabellenkalkulationsprogrammen kein Problem ▪ Achtung: Ergebnis ist unterschiedlich, je nachdem ob Zinsen steigen oder fallen, obwohl gleicher Zinsmittelwert © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 149  Nicht-monetäre Faktoren im BC 1/3 ▪ Business case betrachtet eigentlich Zahlungsströme – ist also monetär ausgerichtetes Tool ▪ Es gibt aber wesentliche nicht monetäre Faktoren die berücksichtigt werden müssen – „weiche“ Faktoren ▪ Beispiele: – Imageverbesserung – Motivationssteigerung – Kundenvertrauen –.. ▪ Beeinflussen Entscheidung STARK © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 150  Nicht-monetäre Faktoren im BC 2/3 ▪ Es entsteht multi-kriterelle Entscheidungssituation Quelle: (Taschner, 2013), S. 156 © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 151  Nicht-monetäre Faktoren im BC 3/3 ▪ Daraus entstehen folgende Fragen: – Wie soll jetzt entschieden werden? – Wie sollen monetäre-Werte (z.B. Nettobarwert) mit nicht- monetären Werten (Kundenzufriedenheit) verglichen werden? – „Wie soll/kann man Äpfel mit Birnen vergleichen“ ▪ Verschiedene Ansätze zur Berücksichtigung 1. Monetäre Transformation 2. Argumentenbilanz 3. Scoring-Tabellen / Nutzwertanalysen © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 152  Monetäre Transformation ▪ Man versucht nicht-monetäre Faktoren in monetäre Faktoren umzurechnen -> mit diesen Werten kann dann ‚normal‘ im BC gerechnet werden ▪ ACHTUNG: Stark subjektiv Nicht-monetäre mögliche monetäre mögliche Berücksichtigung im Schätzung Kriterien Auswirkung BC en Umsatzsteigerung 10.000,- pro Kundenzufriedenheit (mehr verkaufte Produkte) zusätzliche Geldfluss in x Perioden Monat geringere Ausgaben für Werbung % Satz von Kosten für Werbung 10% Kosten für ersparten Krankenstand % Satz von Personalkosten 5% Mitarbeiterzufriedenheit Höhere Produktivität % Satz von Überstundenkosten 25% Geringere Fluktuation % Satz von Personalkosten 5% © Technikum Wien Academy | LPM-3 | Business Case | U. Löffler 153  Argumentenbilanz ▪ Für jeden nicht-monetären Einflussfaktor