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Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones TEMA 1: Conceptos de Administración de Organizaciones 1.1. QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA TÉCNICA O ARTE? La propuesta básica de este tema consiste en lograr el objetivo de colocar a la Administración dentro de alguna de las...

Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones TEMA 1: Conceptos de Administración de Organizaciones 1.1. QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA TÉCNICA O ARTE? La propuesta básica de este tema consiste en lograr el objetivo de colocar a la Administración dentro de alguna de las categorías del universo del conocimiento. Para ello, y en forma previa, se deberán analizar los diferentes continentes del conocimiento: el de las ciencias, el de las técnicas y el de las artes, tratando de establecer sus proposiciones y sus posibilidades trascendentes. Mediante una clara identificación de los contenidos de cada uno, así como también con una comprensión de sus notas distintivas, se podrán enunciar las hipótesis básicas sobre la categorización de la administración. Es éste un punto de partida fundamental desde el cual se desarrollarán los capítulos siguientes. Gráficamente, se expone en el cuadro 1. 1. Análisis y metodología En esta primera parte se pretende dotar al análisis administrativo de una plataforma metodológica que le otorgue rigorismo lógico y sustentación científica. Ciertas opiniones críticas suponen que todo el material incluido en esta parte no tiene vinculación alguna con la administración, sino que corresponde a otras materias. Sin embargo, insistimos en nuestra posición de incorporar, en forma previa a los desarrollos de la Administración, ciertos aspectos de metodología científica, dado que éstos contribu- yen, sin lugar a dudas, a una definición más clara de los temas a presentar; al mismo tiempo, fundamentan el criterio empleado en la generación de las hipótesis y en la elección de las distintas teorías y modelos. Este es uno de los temas menos tratados en la amplia y variada bibliografía sobre la Administración. Parece razonable, en consecuencia, preguntarse por qué un aspecto vital y tan importante como la metodología fue condenado al olvido. Es válido pensar que, para que esto sucediera, y para que dicho tema ejerciera tan escasa atracción sobre los autores y administradores en general, deben existir muy importantes razones que, de descubrirse, permitirían un evidente avance dentro de la disciplina, tanto en lo referente a su clarificación epistemológica como en la adecuación de un enfoque metodológico apropiado para sus contenidos y para las características de su objeto de estudio. La Administración no puede ser estudiada en forma rigurosa y sistemática sin antes explicitar, definir y plantear con profundidad lógica todos los aspectos primarios que por su desconocimiento la mantienen sumida en un caos metodológico. La referencia se dirige a los aspectos elementales de ubicación epistemológica que, en la bibliografía especializada, generalmente se soslayan o no son tratados con la profundidad debida. En nuestra opinión, ello ocurre por desconocimiento y por carecerse de bases científicas, lo que lleva a un enfoque absolutamente empírico. 1 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones En la bibliografía tradicional sobre Administración, se advierte que temas como la categorización científica de la disciplina, ya sea como ciencia o como técnica, quedan librados al buen criterio de cada uno, como si se estuviera operando en el campo de la filosofía; no faltan, además, los autores para quienes la administración es un arte: el de dirigir una empresa y tomar decisiones. Como clara demostración del aludido caos semántico y metodológico, se pueden citar algunas opiniones sobre qué es la Administración:  para TAYLOR es ciencia y no regla empírica, aunque su idea de la ciencia está totalmente desvirtuada, y nada tiene que ver con el verdadero concepto científico;  para FAYOL es una doctrina administrativa, además del arte de gobernar a la empresa;  para KOONTZ y O'DONNELL es un sistema de principios;  para SIMON es una teoría;  para DRUCKER es gerencia;  TIMMS completa dicha apreciación al asimilar a la administración con la gerencia, a la cual considera como una mezcla de arte y ciencia. Es comprensible que la orientación y la rigurosidad con que estos autores desarrollaron sus respectivas obras haya dependido de la definición metodológica con la que cada uno enfocó la materia. Así, quien defina a la Administración como un arte parece evidente que realizará estudios y descripciones muy diferentes a las de otro para quien la Administración es una técnica, o una ciencia, o una teoría, o un sistema de principios, o simplemente la gerencia de las empresas. En este punto parece fundamental satisfacer la necesidad de contar con una definición clara del perfil epistemológico de la Administración, antes de comenzar a desarrollar sus contenidos. Solamente con esa base se podrá construir un andamiaje científico bien afirmado en lógicas premisas metodológicas. Otro tema que guarda necesaria complementariedad con el citado se refiere al objeto de estudio de la Administración. En general, los autores prefieren ensayar las clásicas definiciones, que cuentan con relativo nivel de profundidad y de rigor científico, en lugar de plantear una búsqueda racional del objeto de estudio de la administración y de sus características distintivas, para focalizar sobre ellas la atención científica. Así ocurre que obtienen tantas definiciones distintas cuantos sean los libros sobre Administración que se consulten, sin que la mayoría de ellas guarden homogeneidad, ni posibilidades de comparación entre sí; esto obliga a tener que memorizarlas, no pudiéndose alcanzar a discernir realmente cuál es el grado de importancia de cada una y el aporte que brinda su conocimiento. Por ello, parece importante que, antes de exponer sobre los contenidos de la materia, se procure identificar el objeto de estudio y sus características que, por otra parte, constituyen la única definición valiosa merecedora de ser conocida. El tercer aspecto del grupo de los olvidados lo constituye el análisis del método científico aplicable a la Administración. Al no haberse planteado esta necesidad, la confusión de la bibliografía hace que coexistan autores que cuentan sus experiencias, con otros que postulan rigurosos 2 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones modelos matemáticos, por considerar que a la Administración le hace falta formalización para elevar su nivel. No faltan, además, los psicólogos, los conductistas y los sociólogos administrativos, que tratan de revitalizar las variables de la conducta y exigen mayor consideración de los valores humanos. Todos estos autores juntos, en un programa de teoría de la administración, conforman una especie de Babel administrativa y sólo contribuyen a que el estudiante no entienda nada y termine por pensar que la Administración es realmente incomprensible. Hasta aquí intentamos plantear una realidad que vive la Administración, evidente para quien quiera que haya transitado el camino de su estudio formal a nivel universitario, post - universitario o para - universitario. A tal estado actual de crisis metodológica no se ha llegado por casualidad, sino por evolución. Sólo podrá superarse aceptando primero la crisis en lugar de negarla, y estudiando después sus causas, para intentar hipótesis alternativas que permitan hallar el camino adecuado. Podemos hablar de madurez de una disciplina cuando le es factible criticarse y definir su problema metodológico; también puede suponerse que existe estancamiento cognoscitivo, sólo superable al resolverse la cuestión metodológica, que mantiene a la administración en una especie de hibernación científica. De una u otra forma, se está reconociendo que la administración necesita recrear sus bases teóricas, buscar las hipótesis fundamentales de su estructura científica y lograr su definitiva ubicación epistemológica y su metodología de aplicación. Al recorrer ese derrotero desarrollaremos en varias etapas los temas olvidados por la bibliografía tradicional, pensando que pueden esclarecer y ayudar a comprender mejor algunos contenidos administrativos. 2. El conocimiento, las aplicaciones y el desarrollo individual Generalmente no se precisan con claridad las diferencias existentes entre el conocimiento sobre un objeto, las técnicas empleadas sobre dicho objeto y el desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que, ocasional o circunstancialmente, ese objeto puede motivar en un ser humano. La clarificación de estos aspectos resulta importante, por cuanto ellos se hallan directamente en relación con las actitudes que genera en el individuo, según cada caso. Este tema pertenece al campo de la disciplina denominada epistemología (de “episteme” conocimiento, y “Logo" : tratado), que es la teoría del conocimiento, dedicada a estudiar las ciencias, con sus contenidos, sus características, sus divisiones y relaciones mutuas, como también los distintos lugares que ocupan en el universo del conocimiento. Además del universo del conocimiento científico, existen otros dos campos que suelen confundirse y hasta mezclarse con aquél: son los referidos a la técnica y al arte. 3 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones No sólo en Administración, sino en muchas disciplinas, suele hablarse indiscriminadamente de ciencia, técnica o arte, como si fueran lo mismo, o constituyeran partes componentes de un mismo universo del saber. Parecería, en consecuencia, que gran parte de los problemas que padece la Administración, en su estado actual, obedecen a una insuficiencia en su grado de categorización epistemológica, dado que todas las cuestiones que la epistemología propone estudiar se corresponden por analogía con los problemas de desconocimiento del campo donde se encuentra sumida la administración. Casi se podría traducir el concepto de crisis metodológica por el de crisis epistemológica de la Administración. 3. El continente de las ciencias, el de las técnicas y el de las artes El continente de las ciencias incluye básicamente una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. Esa comprensión no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripción causal del fenómeno una historia cognoscitiva sobre su naturaleza y su evolución. Además, debe brindar la explicación de las relaciones y de la interacción de los elementos que componen al objeto de estudio, así como también un análisis dinámico de su funcionamiento. Debe ser capaz de predecir, es decir, de lograr un análisis prospectivo sobre la evolución y la dinámica del objeto de estudio. En resumen, podríamos decir que la ciencia no crea las cosas ni los objetos; las cosas y los objetos están dados. La ciencia sólo busca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento. Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: la referida al descubrimiento del objeto, con sus explicaciones a nivel funcional y la historia de su nacimiento y evolución; la referida a su estado actual; y la correspondiente a su proyección futura, tratando de predecir los niveles de evolución y dinámica que devendrán. Las dimensiones de la ciencia son, entonces, tres: a) la evolutiva o retrospectiva; b) la presente o actual; c) la predictiva o futura. Los estratos de análisis se imbrican sobre dos campos científicos: el de la explicación científica, íntimamente conectado con las tres dimensiones expuestas, y el de la evaluación del nivel de aplicabilidad de las explicaciones científicas, que se conecta con la técnica. Con esta breve introducción al concepto del conocimiento científico podemos intentar un análisis de las diferencias que existen con respecto a los continentes de las técnicas y del arte. Habíamos partido del concepto según el cual la ciencia no crea las cosas, sino que brinda el conocimiento y la explicación de ellas. La técnica, por el contrario, es una complementación de la ciencia; su objetivo es la operación de la realidad, o bien su transformación a través de normas o procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. 4 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones Mientras la ciencia explica mediante hipótesis y teorías, la técnica opera dichos objetos, según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los transforman. A fin de aproximamos con el ejemplo de un desarrollo científico, podemos citar la labor de un médico que estudia la posibilidad de trasplantar el corazón de un ser humano a otro; estudia los problemas de rechazo, buscando la explicación de las causas que lo producen, hasta que logra aislar ciertas variables, prediciendo que, de lograr una deter- minada acción, las causas que generan rechazo no se producirán. Este científico estudió un fenómeno, buscó su explicación y comprensión y trabajó en los dos campos: el de la investigación y el de la evaluación de las explicaciones. A su vez, en el primer campo desarrolló su acción en las tres dimensiones: la evolutiva, la actual y la predictiva. Su trabajo, en el segundo campo, debe conectarse con el de la técnica, o sea, con un cirujano cardiovascular que pueda operar y transformar la realidad (un cuerpo humano) al cual trasplantará otro corazón en lugar del que tiene cumpliendo con ciertas reglas y normas y aplicando las soluciones y explicaciones que la ciencia ha aportado para superar el rechazo. Si a este técnico (el cirujano) le falta la complementación del científico, no tendrá explicaciones; operará a tientas, fracasará y se verá impotente para lograr una aplicación adecuada de las reglas, por no saber cuándo, cómo y dónde corresponde adoptar cada una. Si al científico le falta el técnico, sus explicaciones quedan a nivel teórico, no pueden ser instrumentadas y no pueden modificarse ni operarse sobre los objetos y fenómenos. Como es dable apreciar, la técnica no explica, sino que sólo opera y transforma, y como tal cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos científicos. A su turno, la técnica también realimenta a un campo de la ciencia, al determinar la necesidad de investigación y profundización de ciertas áreas, en las cuales no se ha logrado éxito o se operó con escasa eficiencia por falta de un mayor caudal de conocimientos. Gráficamente la relación entre ciencia y técnica se expone en el cuadro N° 2. Se advierte, pues, que existe una correspondencia biunívoca entre ciencia y técnica. A medida que se ajusta su interrelación, se enriquecen sus relaciones de intercambio y, en consecuencia, el continente científico respectivo. De esta forma se concibe al conocimiento científico en su vinculación con el continente de las técnicas, quedando esclarecidos sus alcances y su nivel de mutua complementación. Intentemos ahora una aproximación al concepto de arte, toda vez que muy frecuentemente es confundido, tanto con la ciencia, como con las técnicas. El continente de las artes encierra un conjunto de actitudes absolutamente diferentes de las que caracterizan al continente de las ciencias y al de las técnicas. Las actitudes del continente de las artes no buscan explicaciones, ni comprensión de la realidad de un objeto (tal como lo realiza la ciencia), ni tampoco transformar u operativizar las cosas (tarea que realiza la técnica). El objetivo de la actitud artística, si bien está conectado con la realidad y se efectiviza también sobre los objetos, es de esencia diferente: se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicada, o no, a otros individuos pero sin rigurosidad, 5 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones sin imposiciones y, por el contrario, con la flexibilidad que imponen la personalidad y el estilo de cada individuo. Un cuadro pintado por un artista, inspirado en una puesta de sol, trasunta su captación vivencial, emotiva y espiritual, tal como él vive y siente ese momento, en ese lugar, con su estado de ánimo, con su problemática individual, etc. Al plasmar en la tela la puesta del sol y contemplarla, siente, palpita y revive la realidad que él retuvo con su percepción individual y con su óptica artística. Todas las personas que observan su cuadro verán una transmisión de aquella realidad y llegarán, según cada uno, a determinados niveles de sensibilidad vivencial y espiritual. Algunos se identificarán con la tela como si estuvieran ante la realidad misma; para otros, el cuadro resultará intrascendente y no los conmoverá, ni se identificarán con lo que el artista trató de transmitir. Cada observador analizará la obra de arte sin un patrón objetivo claro y riguroso, como sucede en la ciencia y en la técnica. En el arte se interpreta según la vivencia, enfocando lo esencial, pero en forma marcadamente subjetiva. En consecuencia, el arte es una captación vivencial y espiritual de una realidad con clara connotación subjetiva, donde juegan los valores del ser humano, sus estados de ánimo y su personalidad. Interpretar una obra de arte requiere conceptos absolutamente diferentes de los que enmarcan a la ciencia ya la técnica. Sobre la base de estos conceptos parecieran quedar claramente expuestas las diferencias existentes, desplazando las dudas en cuanto se refiere a la categorización de lo que es ciencia, técnica y arte. La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico. La técnica transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivo definido. El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva, tanto para sí como para los demás. 4. ¿Dónde está la Administración? Tal como se explicara en la introducción, dentro de la Administración es ardua la polémica sobre la esencia de sus contenidos. Hay autores que la consideran una ciencia, quienes suponen que es tan sólo una técnica y jamás podrá aspirar a ser una ciencia, y también hay quienes la consideran un arte. Ante lo explicado para el continente de las artes concluimos en que resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de una realidad. Los autores que así la consideran cometen errores semánticos y de lenguaje, o simplemente desconocen el verdadero concepto de arte y el único y verdadero objeto de estudio de la administración, en cuanto a su foco de estudio, a sus contenidos y a su rigorismo epistemológico. Por otro lado, confunden el papel de las variables del ser humano dadas por el talento, la inteligencia y la creatividad. Así, quizá suponen que todo administrador debe tener talento, imaginación e inteligencia y por supuesto que tienen razón. Pero estas tres variables se dan también en la ciencia y en la técnica. En consecuencia, habrá científicos, técnicos y artistas con mayor o menor talento, imaginación e inteligencia, pero sin ningún lugar a dudas los tres realizan cosas distintas, están guiados por motivaciones diferentes y sus actitudes, si bien pueden ser 6 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones complementarias, están totalmente separadas y definidas. Al descartar el campo del arte como posibilidad para ubicar a la administración, nos quedan tres alternativas: que la Administración sea una ciencia, una técnica, o ambas cosas a la vez. Parecería que esta última es la apreciación correcta, pues la Administración tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Como tal operará en sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: la retrospectiva, la actual y la futura. Para la consecución de este objetivo deberá aplicar como herramienta esencial el método científico y, por medio de él, elaborará teorías, modelos e hipótesis sobre la naturaleza, dinámica y evolución de su objeto de estudio, esto es, las empresas u organizaciones; éste es el mundo de los teóricos y de los académicos de la Administración. Pero también existe una técnica de la Administración, que cuenta con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar su comportamiento y transformar su realidad; éste es el mundo de los gerentes profesionales, mejor definido por el universal concepto de "management" o “gestión de organizaciones”. Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de interactividad realimentada. Esto significa que el campo explicativo de la ciencia alimenta a la técnica; de sus progresos y estancamientos surge la realimentación para el campo de la evaluación y redimensión de las explicaciones científicas. Estas se revierten luego al campo explicativo y profundizan, reorientan o recrean el horizonte científico del foco de atención dentro del objeto de estudio (ver cuadro N° 2). La Administración podría ser concebida, entonces, como una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta; ésta es la actividad que se desarrolla en las universidades. Sobre la base de este conocimiento, la ciencia de la administración genera hipótesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo, íntimamente vinculado con la técnica de la administración, que trata de conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las distintas herramientas existentes para su consecución tal lo que se desarrolla en las empresas. Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que obliguen a una intervención para el cambio de alguna o de todas sus partes, la técnica de la administración vuelve a necesitar la ayuda de la ciencia de la administración para profundizar el conocimiento de la empresa y comprender qué es lo que está pasando y qué es lo que motiva su alejamiento de los objetivos. Sólo de esa forma la técnica de la administración podrá seleccionar la herramienta utilizable para eliminar las causas y los efectos distorsionantes. Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica con todas las consecuencias que dicho procedimiento puede generar; esto es lo que le sucede a los empresarios intuitivos que no cuentan con gerentes profesionales. Lo expuesto sobre ciencia y técnica exige una definición epistemológica por alguna de 7 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones las varias posiciones existentes. Para ello se debe conocer dentro de qué campo científico se encuentra el objeto de estudio de la administración ya renglón seguido identificar el método científico aplicable en cada caso. Reiteramos que, cuando a veces se habla de empresarios que tienen un don natural para los negocios, no los negamos sino todo lo contrario, los admiramos y los necesitamos. A eso lo llamamos talento y capacidad de emprendimiento, pero no arte. Si a estos empresarios talentosos se les acoplaran técnicos capaces, esto es, gerentes profesionales, se potenciaría la posibilidad de tener una empresa exitosa. 1.2. OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIÓN. MÉTODOS PARA CARACTERIZARLO ¿Cuáles son las características de las empresas? 2.1. Proposiciones e hipótesis El objetivo de este punto está referido a la identificación de las características del objeto de estudio de la administración. Previamente se analizan los conceptos de foco de atención y de blanco y objeto de estudio científico. En función de lo indicado, se enuncia, como hipótesis, que las empresas u organizaciones son la materia de estudio de la administración; se agrega un análisis y enumeración de las características distintivas de esta esfera de conocimiento. Posteriormente se estudian los aspectos de la metodología científica procurando definir, por la parte, los contenidos de las teorías, de las leyes, de las hipótesis y de los modelos de la ciencia y, por otra, se analizan los muy importantes conceptos de avance y progreso científicos. 2.2. La empresa es el foco de la atención de la Administración En toda ciencia tiene prioridad la búsqueda precisa y absoluta de su objetivo básico de estudio, para luego focalizar sobre él los esfuerzos de investigación y comprensión, construyendo a partir de allí una compleja red estructurada sobre la base de hipótesis, leyes, teorías y modelos. Es nuestra intención desarrollar las distintas alternativas que caben a la administración en su búsqueda de las características de su objeto de estudio, así como también de un método científico de aplicación. Nos basaremos en la hipótesis expuesta en el punto 1.4, esto es, que la Administración tiene dos cauces: el de la ciencia - que evidencia la existencia del objeto de estudio y el de la técnica - que supone un conjunto de contenidos instrumentales apropiados para el manipuleo, el control y / o la transformación del mencionado objeto de estudio. A partir de este acuerdo, desarrollaremos una búsqueda que nos lleve a la identificación y análisis de las características específicas de las empresas u organizaciones, partiendo de nuestra hipótesis de base consistente en que ellas son el 8 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones objeto de estudio de la ciencia de la administración, y la razón de ser de la técnica, es decir, la gerencia. 2.3. Las empresas: análisis de sus características Un conocido sociólogo estructuralista, PARSONS, considera a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Fundado en este concepto, otro autor estructuralista, ETZIONI, acota que dentro de esta definición se incluye a las empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones; por el contrario, no están incluidas las tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares. Los elementos o variables que ETZIONI considera para discriminar esta clase de unidades sociales que, siendo grupos humanos, no alcanzan a conformar una organización son justamente las características a las que nos hemos referido precedentemente. Para este autor, las organizaciones se diferencian de otros grupos en función de lo siguiente: 1) la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realización de fines específicos; 2) la presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, además, revisan continuamente la actuación de la organización, remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia; 3) sustitución de personal, es decir que las personas cuyo desempeño no satisface pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su personal mediante su traslado o su promoción. Después de exponer estas tres características distintivas, ETZIONI acota que otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeación consciente (por ejemplo, el presupuesto familiar), por la existencia de centros de poder (por ejemplo, jefes tribales) y por la sustitución de sus miembros (por ejemplo, mediante el divorcio); pero la extensión de que estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas, con miembros reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales a las que llamamos organizaciones. De ahí que las Organizaciones cuiden del control de su naturaleza y destino mucho más que cualquier otro grupo social. ETZIONI define el concepto de organización en función de una apreciación marcadamente sociológica, para luego precisar, mediante un análisis comparativo entre el objeto organización y los restantes grupos o unidades sociales, cuáles son sus características distintivas. Preocupación similar demuestra KLIKSBERG al desarrollar un análisis, que incluye a las definiciones de autores de diferente extracción, y concluye con su concepción de las 9 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones organizaciones y de sus características fundamentales. Una de las definiciones citadas por este autor corresponde a MALINOWSKI, para quien, desde un punto de vista antropológico, la organización como institución social, es "un grupo de gente unida en una labor o labores comunes ligadas a determinada porción de cuanto los rodea, manejando juntos algún aparato técnico y obedeciendo a un cuerpo de reglas". De esta definición se pueden destacar los conceptos de: labor común, reglas, aparato técnico y sentido de identificación o propiedad de medios, que rodean al grupo organizado. Esta definición sociológica de institución enfatiza las características de existencia de autoridad y su identificación en una cabeza. Otra de las características surge de la definición de organización de BARNARD, cuando expresa: La actitud consciente y coordinada constituye la característica esencial de la organización. Advertimos en esta apreciación una coincidencia con lo señalado por ETZIONI en lo referente a la coordinación consciente, como nota destacable de la organización respecto de otros grupos. También para MARCH y SIMON el concepto de coordinación resulta importante; en su libro dicen: Las organizaciones son un conjunto de personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes de nuestra sociedad que poseen lo que más se parece a un sistema coordinado central. ARGYRIS, por su parte, expone otra característica importante que es la racionalidad con que las organizaciones desarrollan sus actividades. A esta variable, ARGYRIS la considera como la propiedad fundamental de la organización formal en su basamento lógico o su racionalidad esencial. Desde el punto de vista teórico, la búsqueda del concepto de organización tiene dos tratamientos: uno muy simplista, denominado método empírico, y otro más profundo y completo, denominado método analítico. Con esta segunda postura nos sentimos identificados, al igual que los autores citados. Ambas formas de tratamiento del tema merecen, sin embargo, ser conocidas; para ello las presentamos a continuación: A) Método empírico: este método ha sido desarrollado por ciertos autores de administración basados en una notable experiencia realizada generalmente en el campo profesional como consultores o asesores. Operativamente consta de los siguientes pasos: a) enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen; b) categorización de las organizaciones según sus aspectos; c) clasificación por comparaciones sucesivas, de sus características comunes, particularidades y diferencias. Como se aprecia, el nivel de consistencia de este método es reducido; depende fundamentalmente del grado de experiencia de quien lo aplique y aun así resulta muy difícil definir las características por carecerse de una lógica común y de precisión semántica. Es el método que han utilizado los clásicos y neoclásicos de la administración, que 10 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones trataron de avanzar mediante la integración de las comparaciones entre organizaciones de distintos tipos y formas. Erróneamente, procuraron construir una ciencia de la administración sobre la base de la experiencia y de la comparación de hechos, para ir conformando, por características comunes, las leyes, principios y reglas de aplicación general. En suma, es el método empírico puro del positivismo. Se ejemplifica a continuación cómo opera este método: a) enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen: 1) empresas con fines de lucro; 2) el Estado; 3) las cooperativas; 4) las instituciones civiles; 5) los sindicatos; 6) los partidos políticos; 7) los ateneos culturales; 8) los clubes; 9) las fuerzas armadas; 10) las iglesias; 11) las empresas mixtas; 12) las empresas del Estado autónomas y autárquicas, etcétera. Corresponde luego aplicar el segundo paso, o sea: b) categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes: 1) según la forma de integración del capital:  privadas;  estatales;  mixtas. 2) según sus fines u objetivos:  con fines de lucro (las empresas);  sin fines de lucro: 1. con fines comunitarios; 2. con fines religiosos; 3. con fines culturales; 4. con fines políticos; 5. con fines deportivos; 6. con fines gremiales; 3) según su forma jurídica:  unipersonal (aunque formada por varios individuos);  colegiada o institucionalizada: 1. anónima; 2. civil; 3. de responsabilidad limitada; 4. colectiva; 5. cooperativa; 6. de capital e industria; 4) según el origen de su capital:  nacional; 11 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones  extranjera;  mixta; 5) según su sistema de autoridad:  autoritarias: 1. propiamente dichas; 2. paternalistas; 3. burocráticas;  participativas: 1. propiamente dichas; 2. de cogestión; 3. de autogestión; 6) según su tamaño: 1. grandes; 2. medianas; 3. pequeñas. Debe considerarse esta categorización como meramente enunciativa, ya que puede ampliarse según otros atributos. El tercer paso es: c) clasificación, por comparaciones sucesivas, de sus características comunes, particularidades y diferencias. En este paso cada autor realiza su interpretación personal. B) Método analítico: es mucho más profundo que el anterior. No utiliza solamente la observación de los hechos, principal atributo del método empírico puro, sino que además incluye la deducción y el aporte interdisciplinario. Analiza a las Organizaciones respecto de los objetos de estudio de otras ciencias y, en función de una mecánica deductiva, estructura las características distintivas del fenómeno. Simultáneamente con la estructura del Objeto de estudio, este método procede a efectuar la prueba de consistencia, comparándolo con los objetos de otras ciencias y demostrando en cada caso que son distintos en función de las características diferenciales analizadas. Ejemplificando, en el caso de las organizaciones se pueden analizar sus diferencias con los objetos de estudio de la sociología, de la economía, de la ingeniería, de la contabilidad, etcétera. Consideramos a este método analítico como el más apropiado para utilizar en administración, tanto por su mayor nivel teórico como por sus posibilidades operativas de aplicación. Sin embargo, no todo es desechable en el método de la tipología. Merecen rescatarse algunas contribuciones, no ya en su nivel metodológico, sino en sus aspectos prácticos que pueden considerarse como extensivos y complementarios del método analítico. A la ampliación del concepto de organización que puede brindar la enumeración y categorización de los distintos tipos (como se vio en a] y b]), no la consideramos una base coherente de definición metodológica, pero sí una posibilidad concreta de particularizar el análisis diferencial de los objetos, dentro de una gran clase. 12 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones Asociada al método analítico, de donde provendrán las características del objeto, la tipología puede ampliar el espectro en un sentido descendente, brindando un análisis específico de ramas o áreas por medio de una estructuración en sub-objetos, sub-tipos o sub-clases. Sintetizando, puede considerarse como correcta la aplicación del método analítico, complementándolo con la descripción tipológica como una forma de ampliar el campo de estudio de las características de las distintas organizaciones. En nuestra opinión, las características que permiten una adecuada definición de empresa o de organización (posibilitando, en consecuencia, una precisa identificación del objeto de estudio de la ciencia de la administración), son las siguientes: 1) es un grupo humano con caracteres de institución social, según la definición que de ésta hacen la antropología y la sociología. Se diferencia de los grupos humanos, objeto de estudio de la sociología, por las características que se citan a continuación (punto 2 en adelante). Las culturas y subculturas que conforman a esta institución social tienen particularidades que la alejan del objeto de estudio de la antropología; 2) es una institución social, en la cual sus miembros tienen un comportamiento finalista; esto quiere decir que tratan de alcanzar metas comunes sujetas a restricciones también comunes; 3) la particularización de cómo se fijan las metas está asociada a una categorización que permite clasificar a las organizaciones en distintos tipos; 4) es una institución social cuyos miembros tienen un comportamiento finalista, pero racional y consciente, en función de la coordinación individual y grupal. He aquí una de las características distintivas de los grupos humanos corrientes; 5) es una institución social cuyos miembros tienen un comportamiento finalista, racional y consciente, pero coordinado a nivel individual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que actúa como centro y razón de ser de la vinculación de todos los miembros del grupo; 6) dentro de este grupo existe la posibilidad de rotación, íntercambiabilidad y sustitución de cualquiera de los miembros; 7) esta institución social cuenta con una estructura de autoridad, comunicación, información y control entre sus miembros. Estas relaciones de estructura son relativamente estables en el tiempo; 8) esta institución social está influida en forma permanente y dinámica por el medio ambiente o contexto, al cual, por su parte, también influye; 9) esta institución social no persigue exclusivamente fines de lucro, sino que las que lo hacen son sólo un tipo entre las muchas organizaciones que existen; 10) dado que el Estado y las organizaciones de su órbita se pueden incluir por sus características dentro de lo descrito en los nueve puntos citados, concluimos que se encuentra dentro del campo de estudio de la administración, aunque por sus particularidades, en una sub rama de la Administración, denominada Administración Pública. 13 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones 14 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones 15 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones 16 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones 1. 3. LA ADMINISTRACIÓN COMO SISTEMA DE OBSERVACIÓN, ANÁLISIS, GESTIÓN Y TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES. Siempre resulta atractivo, sobre todo por estas tierras, comenzar hablando de fútbol. Si digo "este domingo voy a ver fútbol por TV", me estoy refiriendo a una actividad de observación enteramente pasiva: miraré algo desde afuera, sin intención ni posibilidad de influir en lo que veré en la pantalla. Si digo "esta noche iré con los muchachos a charlar de fútbol", se tratará del análisis, sobre la base de uno o varios partidos que se supone habremos visto, y a una discusión, más o menos apasionada, en la cual la observación ya no es pasiva sino activa: pese a que no podemos cambiar lo que se jugó, opinamos desde nuestras preferencias, experiencias y escalas de valores, con objetivos conscientes o inconscientes (por lo general: convencer al otro). Por otro lado, si somos directivos de un club o tenemos alguna responsabilidad en un equipo, el análisis podrá tener un efecto de transformación: algo que, a través de nosotros o por otros, se tratará de hacer de manera distinta, sea dentro de las normas existentes, sea con el propósito de cambiarlas. Pero si un chico dice: "mami, me voy a jugar al fútbol", la referencia es a una acción, un acontecer de cierta prolongación en el tiempo, irrepetible (ningún partido es igual a otro), en el cual el sujeto estará involucrado desde adentro, no desde afuera. De estas cuatro posibilidades -por supuesto, en relación con la Administración, no con el fútbol- trata este punto: la mera observación, nunca enteramente neutral; el análisis, que podrá ser mayormente descriptivo-prescriptivo, descriptivo-crítico, o una mezcla de ambos; el accionar administrativo mismo, o sea (desde adentro), la gestión en el sentido más amplio; y, como caso especial, la puesta de dicho accionar o gestión al servicio de un proceso de transformación. Antes de considerar estos cuatro aspectos, debemos hacer una digresión. El recordado maestro William Leslie Chapman, cada vez que hablaba del tema que nos ocupa, aclaraba si se estaba refiriendo a Administración con “mayúscula” o a administración con “minúscula”. Viene al caso para indagar sobre nuestra postura como observador, in- vestigador, actor y "activista", con respecto tanto a la Administración como a la administración. Aun a riesgo de anticipar conceptos que se estudian con mayor detalle en otro punto recordemos, como dice J. I. Jiménez Nieto, que "toda institución es un sistema político, económico y psicosocial, que emite y recibe valores sociales y fines" sintetizando el concepto de "Institución" de Jiménez Nieto del siguiente modo: Es un sistema político, por ser centro de interacción de poder, autoridad, obediencia, mecanismos de legitimación, demandas, clientelas, apoyos, normas y controles. Es un sistema económico, porque en él interaccionan medios escasos, fines alternativos y mecanismos relativamente racionales de aplicación de medios a fines, según criterios de maximización ética o utilitaria, ideal o positiva, y cualitativa o cuantitativa, dentro de un ambiente cultural dado. Es un sistema psicosocial, puesto que en él interactúan seres humanos que prestan a la institución su capacidad para desempeñar roles formales y despersonalizados. Es un sistema de comunicación, en cuanto centro de emisión, recepción y elaboración de datos y conceptos, mediante los cuales se elaboran las relaciones e interrelaciones de todos sus elementos. Es un sistema teleológico o intencional (purposefull), como centro de emisión y recepción de valores sociales y de fines, que pueden ser legítimos o ilegítimos, económicos, sociales, deportivos, religiosos o morales, permanentes o pasajeros, expresos o tácitos, exógenos o endógenos. Es un sistema administrativo que usa recursos en función de criterios de maximización institucional y cuenta con una organización formal en la que las funciones administrativas 17 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones de gerencia, producción, aprovisionamiento de recursos y equilibrio de insumos y productos se atribuyen con mayor o menor claridad a órganos más o menos especializados, son desempeñadas por individuos con roles tipificados que deciden el qué, cómo, dónde, cuándo, cuánto, con qué y para qué de la acción institucional. Más allá de ciertas particularidades semánticas -institución, organización, administración- el texto resulta útil para señalar que solamente el último ítem, al menos en su aspecto más operativo, podría corresponder a la administración (con minúscula), tratada aquí sólo de manera tangencial. Sin embargo, queremos rescatar la importancia de esa "administración menor" que, si bien "no transforma" las organizaciones, define en gran medida la calidad de la gestión. Sobre todo si distinguimos, el planeamiento y la gestión propiamente dicha como dos instancias separadas aunque interrelacionadas. Es así como la buena preparación y el eficaz desempeño del "administrador del club" (o del consorcio, o de la ONG, etc.) y aún el responsable de lo que suele llamarse "sector administración" del club, de una PYME, etc. pueden, algunas veces, definir el éxito o el fracaso del emprendimiento, casi tanto como las decisiones estratégicas que se toman a niveles más altos. Vale la pena detenerse en la relevancia de los citados aspectos políticos, económicos, psicosociales, comunicacionales y de intencionalidad, a los que agregaríamos aspectos culturales, ecológicos y tecnológicos, todos absolutamente cruciales para la Administra- ción. Es por ello que la consideramos una transdisciplina, y a esa concepción debiera tender cada vez más la estructura académica, sobre todo en los posgrados. La transdisciplinariedad surge, entre otros motivos, del carácter multidimensional del enfoque sistémico y de la vocación de vincular las ciencias que hace a su esencia desde el origen mismo de la Teoría General de Sistemas. En la Argentina, “FundArIngenio”, Fundación Argentina para el Talento y el Ingenio, viene trabajando en Santiago del Estero desde hace años en un Seminario Internacional sobre Sistémica Transdisciplinar. 1. La Administración como sistema (como objeto) de observación Definidas esas dos categorías, con mayúscula o minúscula, respecto de la “Administración”, no cabe hablar de observación lisa y llana. Tanto si se trata de la organización en abstracto o de alguna de sus modalidades, como si la referencia es a una organización en concreto, el observador -sea desde afuera, o desde adentro- no puede (¡no debe!) desprenderse de su juicio basado en su escala de valores, su experiencia, su “Weltanschauung” o visión del mundo. Admitir la total neutralidad sería equivalente a poner aquel sistema político, económico, psicosocial, comunicacional y, sobre todo, intencional, al servicio de cualquier cosa. Por eso aquí se expone el imperativo ético de toda organización, cualquiera sea su sector o modalidad. Por otro lado, aventuramos la posibilidad (con mucha cautela) de que, con respecto a la administración con minúscula, sí sea lícita la observación neutral, cuando aquellos elementos políticos, económicos, psicosociales y comunicacionales no jueguen un papel significativo. Sin embargo, convendrá cerciorarse de que aquellos elementos más complejos realmente no tengan vigencia, lo cual hoy en día es muy improbable. 2. La Administración como sistema de análisis Cabe hacer tres precisiones en el caso del análisis. Primero, no nos referimos al análisis en el sentido de "estudio de un problema a través de sus partes", lo cual va en dirección contraria al enfoque sistémico que aquí sostenemos, sino en el de "observación crítica y exploración tanto holística como analítica propiamente dicha". Vale decir, aceptando el uso habitual (y consagrado en varios programas de la materia Adminis- 18 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones tración) de la virtual equivalencia "analizar = pensar". En segundo lugar, en materia de análisis ya no se requiere distinguir entre Administración y administración: ambas pueden y deben ser analizadas, aun cuando los criterios serán distintos: en función de eficacia la primera, y de eficiencia la segunda. Por último, en este caso debemos distinguir dos posibilidades: la Administración como objeto o como sujeto del análisis. Como objeto, la Administración es lo analizado. Vale decir, una definición similar al concepto de Administración como "sistema de observación" que acabamos de interpretar, pero con el agregado crítico y prescriptivo. De dicho análisis crítico y prescriptivo trata ma- yormente esta asignatura. De allí se deriva nuestro mensaje a los estudiantes: piensen con criterio propio, planteen siempre el porqué y el para qué, no acepten nada porque sí (ni siquiera lo que se afirma en la cátedra). Como sujeto, por otra parte, la Administración es "instrumento y ayuda para analizar". Vale decir, una suerte de llave que nos permite comprender mejor lo que les pasa a las personas, a las organizaciones y a la sociedad toda. Significa que con frecuencia podremos utilizar los elementos científicos de la Administración para -al igual que otras ciencias como la sociología, psicología o economía- aplicar nociones de esta disciplina a la comprensión de la realidad. Al hablar de Administración como sujeto, no olvidemos que el verdadero sujeto es la persona. El destinatario final de la “socio-economía”, (Término oficializado por Amitai Etzioni, fundador de S.A.S.E., “Society for the Advancement of Socio Economics”), es siempre el conjunto de mujeres y hombres que forman la sociedad. Vale decir: el análisis irá mucho más lejos, e indagará en qué somos socios. Por ello, no vemos la Pyme, ni la empresa en general, en forma aislada, sino considerando su papel en el contexto. Y por eso nos hacemos la pregunta "¿por qué enseñamos Administración?"y el planteo de la Empresa como subsistema de la Sociedad. 3. La Administración como sistema de gestión Siguiendo con la metáfora futbolística, digamos que la importancia de las palabras de los de afuera es relativa: lo esencial es lo que pasa en la cancha. De igual modo, lo fundamental es la real “performance” (Desempeño más resultado), de cada unidad administrada. Gran desperdicio sería, en efecto, si lo que se enseña en las cátedras y lo que se escribe en los libros no tuviera efecto en el funcionamiento y en los resultados de las empresas, de las organizaciones sociales y de los organismos del sector público. Sin embargo, admitamos también que la aplicación al mundo real de cuanto expongamos en la cátedra no es automática. Una cosa es la Administración que se enseña y otra la que sucede en, con y por las organizaciones. En cierto modo, es una lástima que utilicemos el mismo nombre, Administración, para un área de conocimiento (o sea, de pensamiento, estudio, investigación y construcción de doctrina) y para un área de acción (o sea, del mundo real, de lo que sucede, no de lo que se piensa). En inglés existe, para otra disciplina, una distinción terminológica que para nuestro tema nos vendría bien: se utiliza “economice” para lo que se estudia y “economy” para lo que sucede. Agreguemos que no se trata solamente de la clásica brecha entre teoría y práctica en razón de nuestras falencias cognitivas (no saber lo suficiente para manejar con eficacia una organización). También se bifurca muchas veces el camino en función de intenciones, 19 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones intereses y escalas de valores (no querer adoptar determinadas nociones de buena gestión). Es propósito de este curso, precisamente, achicar lo más posible esas dos brechas, entre teoría y práctica, y entre lo que debe hacerse y lo que se hace realmente. ¿Por qué es importante? Creemos que principalmente por tres motivos bastante obvios: (a) porque una organización bien conducida logra cumplir mejor sus objetivos, cualesquiera sean; (b) porque claras nociones de Administración ayudan a elegir mejor tales objetivos, y (c) porque una buena gestión hace más agradable la actuación de los involucrados en todos los niveles. Hemos utilizado tres términos como virtuales sinónimos, pese a que en rigor tienen distintas connotaciones, por lo que se hace necesaria una aclaración. En su sentido amplio, hemos considerado equivalentes (salvo que se señale lo contrario) los conceptos de "conducir", "administrar" y "gestionar" una organización. En cambio, en sentido estricto, la "conducción" apunta más alto: a la dirección superior y al planeamiento estratégico; la "gestión" apunta más bajo: al manejo operativo, a lo que viene después del planeamiento, o sea su ejecución. La Administración (con mayúscula) abarca tanto la conducción como la gestión propiamente dichas: así es como la concebimos. En cierto modo, ese es el motivo por el que utilizamos una palabra en inglés en ciertas ocasiones. En efecto: “management”, a nuestro juicio, abarca desde la Dirección Superior hasta el manejo Operativo. Es ese significado amplio, con aspectos diferenciados, interrelacionados e integrados, o sea claramente sistémicos, el que le damos al nombre Administración en esta asignatura. 4. La Administración como sistema de transformación Debemos volver a la alternativa mayúscula/minúscula. En la administración, con la connotación netamente operativa que le hemos asignado, la transformación se manifiesta mayormente de dos maneras: (a) mediante actividades de mejora, de innovación tecnoló- gica y/o de calidad total de los procesos administrativos propiamente dichos, y (b) mediante la adaptación de dichos procesos a los cambios estratégicos que se operan a nivel más alto. En ambos casos, se trata de una "mejora", aun cuando el caso (b) aparece fuertemente relacionado con el diseño del párrafo siguiente. En la Administración, con su carga política, económica, psico-social, comunicacional e intencional a que hicimos referencia, el aspecto de la transformación se vuelve absolutamente central. Hasta el punto en que casi podríamos decir que si no estuviéramos frente a cambios que provocan transformaciones en las organizaciones, la teoría y práctica de la Administración, y por ende lo que enseñamos y escribimos, sería mucho menos relevante. ¿A qué cambios nos referimos? Para el emprendedor y el empresario, cambian vertiginosamente las oportunidades, las formas de hacer negocios, los peligros. Se abren y cierran mercados, fuentes de aprovisionamiento de insumos, de financiación. Aparecen cada día nuevas tecnologías que compiten o desplazan a las anteriores. Más importante aún: se ponen en plena vigencia las responsabilidades éticas, ecológicas y sociales, antes existentes pero no tan percibidas y no tan críticas. Hay cambios generacionales, que no por ser más pausados y predecibles son menos importantes en las empresas de familia, tan numerosas en la Argentina. Para las organizaciones sociales, cambian las necesidades a cubrir, las prioridades, los medios disponibles, los apoyos, incluso la imagen pública. Para los organismos del sector público puede cambiar -en más o en 20 Tema 1 Administración y Gestión de las Organizaciones menos- la dotación presupuestaria, el apoyo político, la definición de su función, y hasta la justificación de su existencia. Las organizaciones responden a tales cambios con transformaciones a distintos grados de intensidad y amplitud. A veces, alcanza con actualizar algunos procesos o apelar a una receta de moda. Mas casi siempre, ambas soluciones fracasan y se vuelven en contra, precisamente porque pretenden resolver problemas complicados como si fueran simples. La complejidad es el rasgo predominante en el contexto actual en los negocios, enfrentando un mundo cada vez más cambiante, en el que ya no sirven las experiencias del pasado. Cuando la empresa no reacciona en forma adecuada, se produce un desfasaje entre lo que se hace y lo que se debería estar haciendo ante las nuevas circunstancias. Cuando ello ocurre, los éxitos del pasado no ayudan, sino todo lo contrario. Evitar tal desfasaje, o aminorar la brecha si ya hubiese ocurrido, es la misión esencial de la Administración, ayudando a sortear los peligros y aprovechar las oportunidades que los cambios generan. Bibliografía: Básica: “Administración & Estrategia - Teoría y práctica” de Jorge Hermida- Roberto Serra- Eduardo Kastika - Edic. Macchi - Bs. As. 1.998.- “Administración, Aprender y actuar– Management sistémico para Pymes” de Jorge Herrscher – Alfredo Rébori y Claudia D’annunzio - Granica, Bs. As. 2.009 Complementaria: TAYLOR, F., Principios de la administración científica, El Ateneo, Buenos Aires, 1969. FAYOL, H., Administración industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1969, KOONTZ, H., y O'DONNELL, C., Principios de dirección de empresas, McGraw Hill, Nueva York, 1961. SIMON, H., El comportamiento administrativo, Ed. Aguilar, Madrid, 1963, DRUCKER, P.: La gerencia de empresas, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1963, TIMMS, H., Sistema de decisión gerencial, El Ateneo, Buenos Aires, 1970, PARSONS, T., “Structured process in modern societies”, Free Press, USA, 1960, ETZlONI, A., Organizaciones modernas, UTEHA, México, 1972. MARCH y SIMON, H. A., Teoría de la organización, Ariel, España, 1961 ARGYRIS, C., Personalidad y organización, Harpers, USA, 1957 KLIKSBERG, B., El pensamiento organizativo, Depalma, Buenos Aires, 1971 21 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones TEMA 2: LA VISIÓN SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN 1. Anatomía de la organización. Los procesos organizacionales Anatomía: (Del lat. anatomĭa, y este del griego: ἀνατομή,: disección). 1. Estudio de la estructura, situación y relaciones de las diferentes partes del cuerpo de los animales o de las plantas. 2. Biol. Disección o separación artificiosa de las partes del cuerpo de un animal o de una planta. 3. Esc. y Pint. Disposición, tamaño, forma y sitio de los miembros externos que componen el cuerpo humano o el de los animales. 4. p. us. Análisis, examen minucioso de algo. “En Administración, la idea de soporte o sostén está presente en el enfoque “formal-mecanicista” y también en el enfoque “organicista”, donde se compara a la estructura formal con el esqueleto de los animales” Para analizar integralmente a una organización; siguiendo el concepto de Sistemas, según el cual, un Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos con un objetivo determinado; debemos distinguir y explicar a cada uno de esos elementos. Para ello iniciaremos el análisis de este concepto, considerando en primer lugar, a los siguientes factores: 1. El entorno que rodea a la Organización. 2. La evolución de la Organización en el tiempo. 3. La Organización en sí misma. 1 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones 1. El Entorno: este elemento puede ser enfocado desde dos niveles: a) El macro - entorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos, políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la organización. b) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos económicos, (Costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etc. Este Entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la Organización; estos actores son: a) Los clientes, que reciben los bienes o servicios que produce o presta la Organización. b) Los propietarios de la Organización, (Accionistas, socios u otro tipo de participación). c) Los proveedores de los recursos que utiliza la Organización. En sentido amplio son proveedores no sólo los de los insumos, sino también los recursos humanos, recursos financieros, de información, etc. d) Los organismos de influencia, (Los Entes de Control, Sindicatos, Cámaras, etc.). e) Los Competidores. f) La Comunidad íntegra. 2 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones 2. Evolución en el Tiempo: La evolución de la organización en el tiempo comprende:  El Pasado  El Presente  El Futuro En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización. En general, la palabra visión se utiliza para representar una situación deseable, la cual se aspira lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para ello. La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los miembros de la Organización. La historia de la Organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de los elementos actuales. 3. La organización: este factor abarca a los siguientes componentes: a) El negocio, b) Que es conducido por un management, o gerencia y c) Que tiene un desempeño determinado. El empleo del término “negocio” es en su sentido amplio, entendiendo por negocio a cualquier ocupación, quehacer o trabajo, aplicable a cualquier organización, tenga o no propósito de lucro. a) El Negocio, a su vez, puede enfocarse como un flujo que contiene: 1. En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos, (input). 2. En el otro extremo: los productos, (bienes o servicios), que son suministrados a los clientes, (output). 3. En el medio: los Procesos Organizacionales, que son los que convierten a los recursos, suministrados por los respectivos proveedores, en productos a ser entregados a los clientes. Este flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea base: es que los procesos organizacionales agreguen valor a los recursos utilizados; o sea que la propia Organización brinde al Entorno una salida o output más valiosa que las entradas o input. El flujo del negocio, a su vez, puede desagregarse en tres flujos superpuestos: 3 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones a) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios. Comprende a los recursos: financieros, físicos y tecnológicos. A los procesos: producción, comercialización y finanzas. Y a los productos operativos: bienes tangibles y servicios que se entregan a los clientes. b) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza la información. Este flujo comprende a los recursos humanos, sus comportamientos y la tarea realizada, fruto de ese comportamiento. c) El flujo de la información, referida a los flujos de la operación y a la gente. Abarca a los recursos informáticos, el procesamiento de los datos y la información que surge como resultado de este procesamiento Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la operación o del flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, la información que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de la operación. En cambio, la información que se emplea para evaluar la calidad del servicio brindado es parte del flujo de información. Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo actual. b) El management: Una parte de los recursos de la organización se asigna al management, o gerencia para que se haga cargo de la conducción del negocio. En esta conducción, el management no se ocupa directamente de la operación, sino que la maneja a través de la información y de la gente. El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y productos, destinados a la conducción de los otros tres flujos que dijimos, componen el negocio: gente, información y operación. Este flujo del management se compone de: 1) Los gerentes, como personas. 2) Los procesos gerenciales que desarrollan estos gerentes, o sea la acción gerencial. 3) El producto de esa acción. Dentro de este producto del management, deberemos distinguir: A) La elaboración de una arquitectura, (o estructura), que enmarque el funcionamiento del negocio y la acción de los propios gerentes. B) Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro del marco de la arquitectura implantada. La arquitectura es la vez, entrada y salida del flujo del management. Porque por un lado, su creación o modificación es un producto de ciertos procesos que llevan a cabo los gerentes. Y, por otra parte, la arquitectura o estructura vigente es la base sobre la cual los gerentes encaran los demás procesos gerenciales. 4 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones c) El Desempeño: la Organización tiene un desempeño o performance, en el sentido que implica evaluación: Positivo o Negativo, Bueno o Malo, Mejor o Peor, etc. La evaluación del desempeño de la organización debe apuntar, directa o indirectamente, a la medición de los resultados que haya logrado la Organización. Los resultados representan, en última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos, porque el negocio consume y genera recursos. Así, el flujo del negocio provoca un enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos. Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente; por ejemplo, los resultados del ejercicio, que surgen del balance contable. Sin embargo, existen otros aspectos que no pueden medirse actualmente, aunque influyan sobre los resultados en el futuro, como por ejemplo, una caída en la calidad del producto. Existen también resultados que afectan a la Organización, pero que se producen excepcionalmente en forma ajena al desempeño de la misma, y que son atribuibles a factores externos al dominio de la organización. Por ejemplo, una caída en el valor de mercado de algún recurso que se produzca fuera de cualquier pronóstico razonable. En la evaluación del desempeño de una Organización, pueden distinguirse tres campos o ámbitos de calificación: 1) Los resultados económicos financieros. 2) Los atributos objetivos. 3) Atributos subjetivos. 1. Los resultados económicos-financieros, se refieren a cambios en la composición o valor de los recursos operativos. Se incluyen las mediciones de rentabilidad de las operaciones, el flujo de fondos, los dividendos, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios y, en general, surgen del sistema contable de la organización. 2. Los atributos objetivos son condiciones de hecho que pueden evaluarse, pero que no representan un resultado económico-financiero que pueda medirse ya, pero que en el futuro afectarán estos resultados. Estos atributos incluyen indicadores tales como el grado de participación en el mercado, la productividad, la calidad, la innovación, etc. Se pueden medir a través de indicadores cuantitativos monetarios y no monetarios, (Volumen, tiempo, etc.). 3. Los atributos subjetivos están dados por opiniones, pareceres, juicios, sentimientos, etc. de ciertos actores clave para la Organización: Clientes, (se puede medir su grado de satisfacción), Personal, (evaluar su motivación, satisfacción, etc.), Inversores y otros miembros de la comunidad. Se supone que sus opiniones habrán de influir sobre los futuros resultados económicos y financieros y también sobre los atributos objetivos. Los atributos subjetivos se pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se basan en encuestas o indicadores indirectos. 5 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones 2. El Sistema Administrativo Desde el punto de vista de la Teoría de Sistemas es posible concebir a la Organización como integrada por cuatro subsistemas básicos: Político, Decisorio, Operativo y Administrativo. El Subsistema Político está formado por los dueños de la empresa, gente, personas que forman parte de la realidad de la Organización: Accionistas, Directores, Presidente, hasta el Gerente General. Es el subsistema que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas básicas de la organización: definirá adonde quiere llegar la empresa y por dónde o por qué camino va a transitar para llegar a ese objetivo. En este Sistema Político se tomarán decisiones estratégicas, que son las decisiones más importantes de la organización. (Por ejemplo: qué productos fabricar o vender, qué negocio adoptar, etc.). El Subsistema Decisorio, procesa información y adopta decisiones de menor nivel que las estratégicas, son las decisiones tácticas, por ejemplo: incorporación de máquinas, selección de cierto personal, cambio de vendedores, etc. Si la organización está centralizada, quienes toman las decisiones tácticas, son los mismos que toman las decisiones estratégicas, o sea este sistema decisorio estará formado por las mismas personas que forman parte del sistema político. Si la organización está descentralizada, las decisiones tácticas las tomarán los Gerentes de Áreas, o sea el 6 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones sistema decisorio lo formarán básicamente los niveles gerenciales de la empresa. El Gerente de Producción tomará las decisiones tácticas referidas a producción, el de comercialización las comerciales, etc. El Subsistema Operativo, adopta las decisiones operativas. Son las decisiones de todos los días que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tácticas sí podrían llegar a afectar el logro de los objetivos finales de la organización porque al fallar en una decisión táctica se podría afectar toda la estrategia. En cambio las decisiones operativas no afectan para nada al objetivo final de la organización. Son las que se toman en la base operativa de la pirámide organizativa. En el Subsistema Administrativo no es posible hablar de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto, es decir que se trata de una “representación de la realidad” de la organización formada por los otros tres subsistemas, es un “modelo de la realidad” creado para manejarla, para administrar, a la “realidad de la organización”. Este “modelo” de la realidad está formado por todas las herramientas y técnicas que crea y utiliza la Administración para manejarla: las comunicaciones, los sistemas de información, de control, de influencias, etc. Si el subsistema “modelo” supera en tamaño a la realidad de la empresa, se tendrá lo que se conoce como “burocracia”, es decir un exceso de papeles, de controles, de gente dedicada a tareas administrativas, etc. que provocan pesadez en la administración y lentitud en la toma de decisiones. Si el tamaño del “modelo” es menor respecto a la realidad, o si la realidad va creciendo, va cambiando y el modelo no la acompaña, se empieza a perder control por falta de información, de manejo administrativo, etc. La organización se administrará mal y desaparecerá por falta de un modelo o subsistema administrativo que la administre correctamente. Como la realidad cambia constantemente, el “contexto” que rodea a la organización es cada vez más complejo y turbulento, el “modelo” también tiene que cambiar constantemente. Este “modelo dinámico” y el cambio permanente es lo que se denomina “Administración Estratégica”, es decir cómo tratar de dominar y controlar una realidad cada vez más cambiante. El sistema administrativo a su vez, está formado por cuatro subsistemas, actuando como input del mismo el Sistema Político, y como output al Sistema Decisorio El Primer subsistema que integra al Sistema Administrativo es el subsistema de comunicación. Este subsisterna está formado por todos los canales de comunicación entre las distintas personas que forman la organización. No se refiere solo a la comunicación formal que debe existir entre un superior y un subordinado, sino a todos los canales posibles dentro de la empresa. Desde la comunicación entre compañeros de oficina hasta la comunicación que se puede dar en reuniones de fin de año entre gente que casi ni se conoce. 7 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra. Si están establecidos los canales de comunicación pero a través de estos canales no pueden deslizarse directivas y ser cumplidas correctamente, los canales de comunicación no tiene mucho sentido. El tercero es el subsistema de información. Es lo que definíamos corno base de la Rueda Operativa. Este subsistema está muy relacionado con los sistemas anteriores ya que si existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia, muy probablemente la información va a funcionar correctamente. El subsistema de control forma, junto con el de información, la base de la Rueda Operativa. Si podemos tener información, podernos controlar. Por lo tanto, el subsisterna de control está ubicado en la base de sistema administrativo. Porque el objetivo que busca, finalmente, el sistema administrativo es poder controlar a la Organización. Hacer un modelo para manejar y controlar a la Organización. Y para poder controlar y manejar a la Organización, necesitamos saber cómo se desarrollan y cuáles son los canales de comunicación que existen. Cuáles son los niveles de influencia, cuál es la información entre una persona y otra, etc. Sistema Político El Sistema Administrativo: su subdivisión en cuatro Subsistemas Sistema de Comunicación Sistema de Influencia Sistema de Información Sistema de Control Sistema Decisorio Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el Sistema Organización, podemos establecer una relación de jerarquías entre los cuatro subsistemas. No es casual que el Sistema Político esté primero, luego el Sistema Administrativo, luego el Decisorio y luego el operativo. El Sistema Político es el más importante, se toman decisiones estratégicas que son las más importantes en la organización. El Sistema Administrativo está en segundo lugar porque es creado por el Sistema Político. Una de las decisiones estratégicas es 8 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones delinear el Sistema Administrativo, es decir cuál es el modelo elegido para la organización. De todos modos esta ubicación - en segundo lugar- no es del todo correcta si tenemos en cuenta que el Sistema Administrativo, en realidad, se relaciona con toda la empresa. Hay comunicación, influencia, información y control en toda la empresa. En orden de importancia siguen el Sistema Decisorio y el Sistema Operativo. Utilizando esta metodología de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratégico. Como todos los modelos que estamos analizando están interrelacionados entre sí (ya que todos los modelos apuntan a enfocar una misma realidad: la empresa), inevitablemente volvemos a encontrarnos con uno de ellos: la Rueda Operativa. El mismo empresario o dueño que no puede salir de la Rueda Operativa, es el que centralizará las todas decisiones "absorbiendo” las decisiones tácticas y hasta las operativas, además de las estratégicas que son las que naturalmente le corresponde. Quizá por esta razón es que el tiempo dedicado a lo estratégico es casi nulo. Es el empresario que se arremanga la camisa y arregla hasta la última máquina porque "nadie como él para arreglar máquinas". Es el empresario que un día, sorpresivamente, "se da cuenta" que es el único que puede tomar todas las decisiones; incluso las más insignificantes. Entonces mira a su alrededor y también "se da cuenta" que no tiene nadie a quien delegar las decisiones ya que de toda la gente que lo rodea nadie está preparado. Porque no ha sabido delegar de a poco. Porque no pensó que la empresa "crecería tan rápido". Y porque creyó que todas las técnicas y herramientas que sirven para manejar estratégicamente una empresa, sólo sirven para "empresas grandes y norteamericanas". Y que en realidad él sólo tiene un "boliche" que "fabrica medias para hombre" y por "cinco mil docenas roñosas que fabricamos por mes', no vale la pena meterse en "todo eso del marketing y cosas por el estilo". Por lo tanto, todo este tema de la centralización y la descentralización tiene que ver con las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Una empresa está totalmente centralizada cuando el número 1 toma decisiones tanto de carácter estratégico como táctico y operativo. Además, existen casos en que la empresa está parcialmente descentralizada cuando el número 1 no toma las decisiones operativas pero sí las estratégicas y las tácticas. Obviamente todo esto es muy relativo y tiene que ver con cada caso en particular. Buscamos simplemente una forma de esquematizar en qué medida un empresario está más o menos absorbido por el funcionamiento de lo operativo de la empresa y en 9 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones qué medida accede o no a la posibilidad de ver al contexto que lo rodea como una fuente permanente de amenazas y oportunidades. Es posible comparar cada una de las decisiones - estratégicas, tácticas y operativas - con un aspecto de la Rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones básicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tácticas son decisiones qué modifican algún aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las áreas o funciones. Son las decisiones parciales de cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Las decisiones estratégicas ya son decisiones de total modificación de la Rueda Operativa o de total modificación del centro de la rueda operativa que es el producto o servicio. En realidad este tema termina trascendiendo el hecho de que empresario tome tal tipo de decisión o que mire adentro o afuera de Rueda Operativa. Estamos hablando de lo estratégico o de lo operativo como formas distintas de ser "empresario". Esto significa modos diferentes de ver el mundo, a la empresa, al entorno y a todo. Porque un asunto operativo puede motivarnos a generar mil ideas que tengan que ver con lo estratégico. Y por otro lado a cierto tipo de “Información Estratégica de primer nivel" podemos verla con 'ojos operativos" y manejarla de modo operativo. Ya que podemos imaginarnos un mero negocio viendo cómo funciona una "soldadora" o podemos archivar en un 'Bibliorato' (para no tocarlos nunca más) a los informes obtenidos por alguien del sector "ventas" sobre nuevos proyectos de la competencia. Hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a trabajar operativamente, a resolver sólo los problemas que van apareciendo, a pronosticar el futuro en base al pasado y a seguir como únicas alternativas las ya probadas y conocidas. También existen sistemas de pensamiento estratégicos: acostumbrados a trabajar estratégicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferentes a los del pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esquemas rígidos de percepción y pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos. El concepto de Sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender más claramente el concepto de "estructura". Si a los componentes del Sistema Administrativo - comunicación, influencia, y control - le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organización que, de alguna manera, también las podríamos considerara como una parte del subsistema comunicación, obtenemos algo bastante parecido a lo que se conoce como “estructura". Entre los cuatro subsistemas hay una relación jerárquica. El Sistema Político creará el Sistema Administrativo a partir del cual tomará forma el Sistema Decisorio y luego el 10 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones Sistema Operativo. Dijimos que - palabras más, palabras menos - la Estructura es la forma que el empresario le da al Sistema Administrativo. Estructura es Comunicación, Estructura es Influencia, Estructura es Información y también es Control. Para muchos empresarios es muy difícil pensar en la Estructura de sus empresas. Especialmente, si no logran tener una visión global de la empresa y de su inserción en el contexto, es más fácil "saltar" al Sistema Decisorio y comenzar a tomar las decisiones propias de cada área en lugar de tomar las decisiones que hacen a la empresa en su conjunto. Las empresas como Subsistemas de la sociedad Lo importante a considerar aquí, es que para que una Empresa, sobre todo la Pequeña y Mediana Empresa, (Pyme), pueda desempeñar correctamente su rol como subsistema de una sociedad a la cual brinda sus productos y servicios, y de la cual obtiene sus insumos y recursos humanos, materiales y financieros; básica y fundamentalmente, debe estar muy bien “administrada” a fin de poder manejarse sólida y fuerte en los mercados actuales, complejos, cambiantes y competitivos. Proponemos aquí cinco conceptos principales para que las Pymes, sobre todo en nuestro país, puedan ser conducidas eficazmente y para que, como profesionales consultores y asesores de las mismas, podamos intervenir eficazmente, haciendo o aconsejando lo más adecuado en cada caso. Ellos son: a) Administrar es establecer objetivos, diseñar estrategias para alcanzarlos, diseñar planes para implementarlas, llevarlos a cabo, programar la acción, ejecutarla y aprender de los resultados, sobre todo de los errores. b) Administrar bien es combinar síntesis con análisis; visión y cálculo; pasión y prudencia, con la mirada en lo alto y a lo lejos, pero con los pies en la tierra; cuidar cada aspecto y cada detalle, pero nunca perder de vista el conjunto, donde todos esos aspectos interactúan y se realimentan. c) Administrar bien una pequeña o mediana empresa, es saber aprovechar las ventajas que brinda tal tamaño: estar cerca de los clientes, de su satisfacción y lealtad; del producto, de su funcionalidad y diseño; de los procesos, de su interconexión y calidad; del personal, de su bienestar, salud y capacitación continua. d) Administrar una Pyme en crecimiento implica ante todo distinguir el crecimiento sano y armónico dentro de las pautas del mercado competitivo; de aquel otro, depredador, desaforado, del “vale todo”. Y luego, saber establecer las etapas, los hitos, los puntos de control, para poder asegurarse la sustentabilidad de los recursos, la calidad de los procesos y productos, la cohesión interna y la generación de valor con una buena llegada o acceso al mercado. 11 Tema 2 Administración y Gestión de las Organizaciones e) Administrar en forma responsable - único modo de legitimar la actividad de la empresa - significa jamás producir un bien o prestar un servicio, sabiendo que se va a provocar u daño a un tercero; significa ser un buen vecino en el barrio y un buen miembro de la comunidad toda, cuidadoso con el medio ambiente, respetuoso de los derechos de los demás, un correcto pagador de los impuestos y un cabal cumplidor de la palabra empeñada en los negocios. En definitiva, el anhelo común para todas las empresas, es lograr: “sustentabilidad”. En su doble acepción: temporal, (que puedan persistir o subsistir en el tiempo); y sistémica, (que lo hagan resguardando o preservando las condiciones internas y las externas del contexto, que son las que le dan sustento). Esta noción de “sustentabilidad sistémica”, se corresponde con el concepto de “responsabilidad social sustentable”, también en sus dos aspectos: Interna,( hacia el interior del sistema-empresa) y Externa, (con respecto a la Comunidad como un todo). Concibiendo a la Comunidad en sus tres estamentos: a) Sociedad Civil – b) Estado – c) Empresas. Los tres componentes de una comunidad deben trabajar mancomunadamente para poder hacer frente a los dos “flagelos del siglo XXI”, en el decir del autor Enrique Dussel: “el deterioro ecológico y la permanencia e incremento de la pobreza”. En el mismo sentido citamos las palabras del decano de la escuela de management del famoso “M.I.T.”, (Instituto de Tecnología de Massachusetts), quien en su discurso a los ingresantes, (2.003) resumió en pocas palabras, lo dicho hasta acá sobre “Responsabilidad Social Empresaria”: “ Si está interesado sólo en hacer dinero, este no es el lugar para usted. Si busca aprender medios creativos para gerenciar organizaciones complejas de modo de ayudar a la sociedad y construir riqueza, eso es lo que ofrecemos” Por último citamos al autor argentino Bernardo Kliksberg, quién en su obra “Más ética, más desarrollo - la agenda ética pendiente de América Latina” se refiere a estas cuestiones, de la siguiente manera: “América Latina, continente con gran potencial económico y, al mismo tiempo, con niveles récords de pobreza y desigualdad, requiere altas dosis de responsabilidad social empresaria…..Progresar rápidamente en este camino en el que América Latina está claramente atrasada es fundamental para mejorar la integración social, la equidad y la competitividad….Es hora de aplicar en este continente la función social que debe cumplir la propiedad, ya que existe una creciente y legítima demanda social por comportamientos éticos”. Bibliografía Básica “Anatomía de la Organización” - Santiago Lazzati - Edic. Macchi – Bs. As. 1.997 “Re-estructurando empresas - Las nuevas estructuras de redes para diseñar las organizaciones del próximo siglo” - Roberto Serra - Eduardo Kastika - Edic. Macchi - Bs. As. - 1.997.- “Administración – Aprender y Actuar – Management Sistémico para Pymes” – E. Herrscher – A. Rébori – C. D’annunzio – Granica – Bs. As. 2.009.- 12 Tema 3 Administración y Gestión de las Organizaciones Tema 3 - Los Sistemas de Información en las Organizaciones 1. Concepto de Sistema de Información. El subsistema de información en la Empresa. Conceptos de Sistemas: Para los autores Saroka y Collazo, (1.999), un Sistema es: “un conjunto de elementos interrelacionados de modo tal que producen un resultado superior a la simple agregación de los elementos y distinto de ella”. Para Jorge Volpentesta, en su obra: “Sistemas Administrativos y Sistemas de Información” (2.004); “Un sistema es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una actuación conjunta superior a las suma de las actuaciones individuales de sus elementos”. Conceptos de Sistemas de Información: Para Samuelson, Kjell, (1.977) “Sistema de Información, es la combinación de recursos humanos y materiales que resultan de las operaciones de almacenar, recuperar y usar datos con el propósito de una gestión eficiente en las operaciones de las organizaciones”. Para Jorge Volpentesta, en su obra: “Sistemas Administrativos y Sistemas de Información” (2.004); el Sistema de Información se define como el “sistema formal de personas, equipos y procedimientos, que en forma integrada y coordinada, y operando sobre un conjunto de datos estructurados acorde con las necesidades organizacionales, capturan esos datos, los transforman en información, los almacenan y los distribuyen, a fin de apoyar las actividades de las organizaciones tales como las operaciones, el control, la administración y la toma de decisiones, necesarias para desarrollar la estrategia y lograr los objetivos planteados”. Características de los Sistemas de Información: 1) el sistema de información incluye sólo la parte formal de éste, vale decir, aquella que está claramente definida, que toda organización conoce y sabe cómo utilizar. Los sistemas formales son estructurados, y operan sobre definiciones establecidas y consensuadas acerca de cómo captar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar datos. En tanto, los sistemas informales, como las redes de rumores y chismes, utilizan reglas no establecidas de comportamiento a partir de acuerdos implícitos; no existe en ellos un consenso sobre lo que es información, ni cómo debe ser procesada y almacenada. Esta característica no minimiza, por cierto, la importancia de los sistemas informales, sino que trata de reflejar que éstos son más difíciles de estudiar, de planificar, y de dirigir desde una visión de funcionamiento global y cohesionado de la organización, de modo que el intento de incorporarlos al sistema de información resulta difícil y no siempre se logra. No obstante, debe intentárselo generando los canales de comunicación necesarios para que eso ocurra. 2) el sistema de información opera sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo con las necesidades de la organización; esto debe entenderse como que los datos que se 1 Tema 3 Administración y Gestión de las Organizaciones manejan dentro del sistema, deben reflejar la percepción "natural" que de ellos tengan las personas que diariamente los utilizan para realizar sus actividades. Utilizar una estructura de datos que resulte ajena a quienes luego deben operar con ella, dificultaría el desempeño del sistema de información; por esto resulta de suma importancia que las personas que luego utilizarán el sistema de información, participen en forma activa del diseño de esa estructura de datos que conformará, más tarde, la base de datos de la organización. 3) el sistema de información no sólo apoya las operaciones rutinarias, puesto que también ayuda a la toma de decisiones y a los controles que la organización necesite efectuar. O sea un sistema de información debe poder servir a las todas las actividades de la organización. 4) el sistema de información brinda apoyo a las actividades, conectadas íntimamente a los objetivos y estrategia de la organización, por tanto éste debe diseñarse en función del servicio que pueda brindar al negocio de la organización. El sistema de información no deja de ser un sistema más que la organización diseña para conseguir sus propósitos, de manera que, indudablemente, debe coordinarse de manera explícita con ellos. 5) el sistema de información afecta a todos sus niveles de una organización, debiendo prestar apoyo a las diferentes operaciones, tareas, procesos, actividades y decisiones que en cada sector o nivel de la empresa se realizan, considerando las distintas necesidades de cada uno. Gestionar organizaciones basadas en información, en las que en cada nivel el sistema de información realice el apoyo necesario, genera hacia ésos Sistemas de Información, las mayores exigencias de capacidad, utilidad, confiabilidad y por sobre todo, de funcionalidad para servir como medios para alcanzar los propósitos organizacionales, sin convertirse en un fin en sí mismos. Los sistemas de información deben ser útiles y servir para trabajar con mayor eficiencia. Para eso deben ser diseñados pensando en los objetivos que se intentan alcanzar y en las estrategias que se definieron en ese sentido. SISTEMA ADMINISTRATIVO Y SISTEMA DE INFORMACIÓN La mayor parte de los datos que circulan por las organizaciones se generan en el continuo procesamiento de todos los acontecimientos o transacciones que en ellas se realizan. Aquellas tareas y trabajos que día a día se ejecutan de una manera establecida, y que permiten que las organizaciones puedan realizar aquello para lo cual fueron creadas, son fuente de una parte significativa de los datos que circulan por su interior. Ahora bien, esas transacciones rutinarias se estructuran en procedimientos que permiten realizar las actividades básicas de las organizaciones: comprar; pagar; producir; vender; cobrar. El sistema administrativo de una organización no sólo permite realizar esas actividades sino también, y muy especialmente, obtener una gran cantidad de datos sobre ellas. Esos mismos datos, debidamente transformados, se convertirán en información significativa, que una vez puesta en circulación a través de los canales de comunicación que conforman el sistema de información de la organización, es recepcionada por las personas, las que procesándola adecuadamente, la convertirán en conocimiento. Tanto para las actividades rutinarias como para la labor estratégica, se requiere de información y conocimiento. Que una persona posea conocimiento es valioso, pero lo es mucho más cuando ese conocimiento puede ser accesible por otras personas, aumentando su valor en función al grado de accesibilidad que presenta. En consecuencia, una nueva e importante función de los sistemas administrativos es 2 Tema 3 Administración y Gestión de las Organizaciones transformar el conocimiento tácito en explícito, creando los procesos necesarios para que esa conversión sea posible, así como los archivos que permitan almacenar ese conocimiento explícito, de manera de favorecer su circulación y uso. El sistema administrativo es el responsable de transformar al conocimiento en un activo organizacional valioso. El sistema administrativo, a través de su sistema de información, procesa la información de toda la organización, la que una parte importante surge de esas operaciones rutinarias, pero otra porción significativa proviene del entorno organizacional. La información que circula por la organización bajo modelos y esquemas definidos, afecta todas sus actividades y procesos, no sólo permitiendo la ejecución de las rutinas, sino también el desarrollo de sus procesos de formación de estrategias. Sin un adecuado fluir de información proveniente del exterior de la organización, que ésta debiera captar mediante su sistema de información, no será posible desarrollar el proceso de elaboración de estrategias. Si bien el sistema administrativo no es el responsable de elaborar la estrategia, sí tiene la responsabilidad de contar dentro de su conformación con un sistema de información que procese los datos, los convierta en información y la distribuya entre las personas, permitiendo que éstas se vinculen y trabajen sobre ella, generando el conocimiento que la organización necesite para permanecer y crecer en los mercados. Desde esta perspectiva, una organización que tuviera un sistema administrativo exclusivamente volcado hacia el desarrollo de sus tareas habituales, tendría una actuación marcadamente centrípeta, "girando permanentemente alrededor de su ombligo". Es probable que pueda ser eficiente en su desempeño, pero para poder sobrevivir deberá contar con la suerte de estar en el mercado justo y en el momento adecuado. La información que tendrían sus administradores sólo les permitiría tener una profunda claridad sobre lo que sucedió, sobre todo lo pasado. Pero esa información nada les diría sobre aspectos importantes surgidos del entorno. Se estaría en presencia de un sistema administrativo con una fuerte tendencia hacia la eficiencia, pero no hacia la efectividad. Ahora bien, sin descuidar esa faceta que de por sí es prioritaria e importante, y complementándola, un buen sist