Aula 3 e 4 - Licenciatura em Gestão - ISCTe - 2024/25 PDF

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Licenciatura em Gestão 1º semestre 2º ano 2024/25 Modelos Organizacionais Ana Patrícia Duarte, Andreia Borges, Inês Sousa, Luís Miguel Simões, Patrícia Costa, Sandra Costa Aula 4 Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional Grupos Até dia 23 de Setembro Composição do Grupo Tema Tipo de trabalho + Relatório seminal [email protected] Objetivos Introdução e Conceitos Básicos Ciclo de Vida Organizacional  As organizações, tal como os organismos vivos, passam por padrões previsíveis de crescimento, maturidade e eventual declínio ou renovação. Ciclo de Vida Organizational Generated with AI O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner As organizações desenvolvem-se com base na sua situação prévia. O meio envolvente é um determinante menos forte do que a história da organização. (Larry Greiner, 1972) Os 5 conceitos-chave para compreender o ciclo de vida organizacional: A idade da organização O tamanho da organização Os estadios de evolução Os estadios de revolução A taxa de crescimento do setor 5  O ciclo de vida das organizações Modelo de Greiner 6 Fases de crescimento; 5 crises Fase 1: Crescimento através da criatividade Crise 1: Liderança Fase 2: Crescimento através da direção Crise 2: Autonomia Fase 3: Crescimento através da delegação Crise 3: Controlo Fase 4: Crescimento através da coordenação Crise 4: Burocracia Fase 5: Crescimento através da colaboração Crise 5: Crescimento Fase 6: Crescimento através de alianças O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 1: Crescimento através da criatividade Fase de Start-up. Fundadores empreendedores. A preocupação não é a gestão. É a inovação e a criação de um novo produto / serviço. Comunicação informal entre as pessoas Longas horas de trabalho. Salários modestos Grande sensibilidade ao mercado. 7 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Crise 1: Liderança A criatividade torna-se um risco se não houver formalização. Comunicação informal desadequada para equipas grandes. Saúde financeira e financiamento tornam- se prioritários Líderes individualistas passam de ativo a risco (ou passivo) 8 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 2: Crescimento através da Direção Quando um(a) gestor(a) capaz assume, a organização entra na fase da Direção. Criação de uma estrutura funcional (separa a produção do marketing, GRH etc). Sistemas formais contabilísticos. Standards de trabalho, orçamentos, incentivos. Comunicação formal. Diferenciação entre gestores estratégicos e operacionais. 9 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Crise 2: Autonomia A liderança diretiva não consegue dar conta de toda a organização. Gestão operacional conhece melhor as operações que a de topo. As diretivas podem tornar-se deslocadas. Gestores operacionais sentem necessidade de contornar as regras e decidir por si. 10 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 3: Crescimento através da delegação Atribui-se maior responsabilidade aos gestores operacionais (e.g. diretores de fábrica) Bónus para motivar os trabalhadores A gestão de topo age apenas por exceção Os gestores de topo focam-se na aquisição de novas empresas Comunicação infrequente vinda do topo 11 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Crise 3: Controlo Gestores de topo sentem perda de controlo Gestores operacionais tomam decisões sem preocupação de alinhamento com o todo Desenvolve-se uma atitude paroquial nos gestores operacionais 12 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 4: Crescimento através da Coordenação Fusões das unidades descentralizadas em grande grupos agregados por produto Procedimentos de planeamento formal Reforço do pessoal de controlo central na sede KPIs para cada grupo de produto Stock options e participação nos lucros para incentivar 13 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Crise 4: Burocracia Demasiados sistemas de reporte e controlo Regulamentos desfasados das condições locais Gestores de linha não informados Os procedimentos tornam-se um fim em si próprios em vez de serem um meio para resolver problemas. 14 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 5: Crescimento através da Colaboração Estabelecimento de colaboração interpessoal informal para resolver as limitações colocadas pela burocracia Foco na resolução rápida dos problemas através de equipas Estabelecimento de equipas multifuncionais (task forces) Redução do staff de peritos na sede. Staff de peritos já não dirigem as unidades locais. Apenas as aconselham Estrutura matricial para criar as equipas. 15 O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Estadio 5: Crescimento através da Colaboração Gestores formados em competências comportamentais (trabalho de equipa e gestão conflito) Sistemas de informação em tempo real Incentivos focados no desempenho de equipa mais do que no individual Encoraja-se a experimentação de novas práticas de gestão 16  O ciclo de vida das organizações modelo de Greiner Em 1998, Greiner atualizou o modelo para adicionar a quinta crise e fase 6. Crise 5: Crescimento Estadio 6: Crescimento através de alianças Pode ocorrer durante a Colaboração ou Fase final de crescimento, em aberto. alianças Continuar o crescimento por meio de A organização fica sem novas ideias de métodos externos, como fusões, crescimento (o que pode desacelerar seu desenvolvimento de redes estratégicas, crescimento). parcerias, terceirização, etc. A administração procura métodos O mercado tem um papel muito alternativos de crescimento (por exemplo, importante nessa etapa. fusão). Ciclo de Vida Organizacional Modelo de Greiner: Este modelo é um dos mais conceituados na comunidade científica e amplamente aplicado pelos profissionais de gestão: é simples de compreender, identifica desafios, permite um diagnóstico sobre a posição atual da organização… Existe alguma limitação no modelo de crescimento de Greiner?  O ciclo de vida das organizações modelo de Robbins Estadio Empreendedor Estadio Coletividade Estadio Formalização e Estadio de elaboração Estadio de Declínio controlo da estrutura Objetivos ambíguos Estrutura e Formalização das Estrutura mais Elevado turnover dos comunicação regras complexa trabalhadores informais Elevada criatividade Elevado compromisso Estrutura estável Descentralização Aumento do conflito Ênfase na eficiência Diversidade de Centralização mercados Robbins, S. P. (1990). Organization theory: Structure, design, and applications. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall 19 Declínio Organizacional: Caso A que se deveu o declínio? Era inevitável? Como evitar/mitigar? Que indicadores poderiam ter sido utilizados para antecipar o risco de declínio? 20 Declínio Organizacional: Caso Quais são as causas do declínio? Seria inevitável? Como evitar / mitigar? Que indicadores poderiam ter sido usados para antever o risco de declínio? https://www.youtube.com/watch?v=7Actdg5JcM8 21 22 O ciclo de vida das organizações síntese de Daft EMPREENDEDORA COLETIVIDADE (Pré FORMALIZAÇÃO ELABORAÇÃO (Pós (Não burocrática) burocrática) (Burocrática) burocrática) Sobreviver Crescimento Estabilização interna, Reputação, organização Objetivo expansão do mercado total Produto ou serviço Produto ou serviço Linha de produtos ou Complexificação de linhas Produtos ou únicos principais, com serviços de produtos ou serviço serviços variações Informal, uma pessoa Sobretudo informal, Procedimentos formais, Trabalho colaborativo no assume proeminência alguns procedimentos divisão do trabalho, seio da burocracia, Estrutura especializações pensamento de tipo “empresa pequena” Pelo gestor, dono Pelos gestores e Grupo separado de I&D institucionalizada Inovação empregados inovação Sistemas de Pessoal, paternalista Pessoal, contribuição Impessoal, sistemas Extensiva, ajustadas a recompensas e de para o sucesso formalizados produtos e a controlo departamentos Estilo da gestão de Individualista, Carismática, Delegação com controlo Combater a burocracia, topo empreendedora estabelece um rumo trabalho colaborativo 23 O ciclo de vida das organizações síntese de Daft 1. À medida que as organizações crescem, tendem a burocratizar-se e, logo, a perder capacidade de adaptação à envolvente 2. A burocracia é uma configuração organizacional fortemente marcada formalização e pela centralização 3. É da responsabilidade da gestão antecipar estes efeitos e contribuir para a longevidade das organizações tirando partido da coexistência de burocracia e de flexibilidade 24 Exercício: Ciclo de Vida das Organizações Procurar e escolher uma organização. Identificar em que fase do ciclo de vida se encontra e explicar porquê. Identificar, com base em evidências, quais os desafios que a organização se encontra relacionando com a fase do ciclo de vida em que se encontra.