Modelos Organizacionais (iscte, 2024/25) PDF

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Licenciatura em Gestão 1º semestre 2º ano 2024/25 Modelos Organizacionais Modelos ancorados na interdependência Ana Patrícia Duarte, Andreia Borges, Inês Sousa, Luís Miguel Simões, Patrícia Costa, Sandra Costa Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional  Objetivos Abordagem Sistémica General systems theory (Bertalanffy, 1951) Modelo Sócio-técnico TAVISTOCK INSTITUTE studies (Emery & Trist, 1960) 3 MODELOS Schein ORGANIZACIONAIS Crozier, Friedberg VALORES Estudos do Tavistock Institute PODER Experiência de Emery & Trist Hawthorne Organização Científica do Mayo et al INTERDEPENDÊNCIA Trabalho; Taylor, Ford, BEM-ESTAR Fayol, Weber PRODUTIVIDADE 1900 1930 1950 1960 1985 1990  MO ancorados na interdependência Contexto: II Guerra Mundial; Clientes mais exigentes; Consciência / desenvolvimento do mercado. ▪ As Organizações como “Organismos vivos” ▪ Trabalhadores como indivíduos com papéis específicos que constituem um subsistema organizacional ▪ Objetivos da organização de adaptação à envolvente externa ▪ Critérios de eficácia organizacional sistémica (ex. sobrevivência, adaptabilidade / flexibilidade, desenvolvimento tecnológico, crescimento) 4 5 A Teoria Geral dos Sistemas Ludwig von Bertalanffy (1950) A abordagem sistémica: A Organização é um Sistema Aberto Sistema Fechado Sistema Aberto Propriedades dos Sistemas Abertos Homeostase Isolado do meio Dependente do meio Negentropia Estrutura e funcionalidade Diferenciação e Integração Evolui para a entropia Procura a entropia Variedade requerida máxima (entrópico) mínima (negentrópico) Equifinalidade Evolução Sistema Aberto: Conjunto de elementos em interação funcional possuindo sinergia, uma organização específica e que dependem do meio para manter funcionalidade. 5 6 Modelo Sociotécnico TAVISTOCK INSTITUTE Fred Emery & Eric Trist (1960) Organizações são Sistemas Abertos Market Regulations Subsistema Subsistema Society Social Técnico Capacidades Material Nec. Sociais e Psicológicas Arranjo espacial Relacionamento Processo de trabalho Oportunidade de aprendizagem Timing Comunicação Manutenção Diversidade e significado do trab. Fornecimento Sistema Sociotécnico Questão: Qual a melhor forma de articular as componentes social e técnica? 6 7 A sociotécnica na prática TAVISTOCK INSTITUTE Minas de Carvão de Durham (1948-1951) Antecedentes Nacionalização das minas de carvão -> Obj.: Aumentar produtividade. Ciclo de exploração das minas de carvão Extracção (manual -> martelo pneumático e explosivos) Transporte (manual -> passadeiras ou vagões até à superfície) Avanço (Escoramento e avanço passadeiras novas seções das galerias) Medidas tomadas pelos responsáveis Reorganização do trabalho para aumentar a produtividade 7 8 A sociotécnica na prática TAVISTOCK INSTITUTE Anterior organização do trabalho Nova organização do trabalho (Mineiro compósito) (Mineiro especializado) 1 ou 2 mineiros com picaretas manuais Vários mineiros com picaretas (Equipa = 2*3 mineiros) pneumáticas e explosivos “Paredes curtas” – Parede explorada de reduzida amplitude “Paredes longas” – Parede explorada de Mineiros escolhiam colegas de equipa grande amplitude Remuneração partilhada afecta à Equipas constituídas pela Gestão produtividade do grupo alargado Remuneração afecta à produtividade do Trabalhavam no mesmo espaço (em grupo de turno simultâneo ou alternadamente por turnos) Cada mineiro realiza apenas uma tarefa Cada mineiro sabe realizar todas as tarefas (mineiro compósito) simples (Extracção, Transporte ou Avanço) 8 9 A sociotécnica na prática TAVISTOCK INSTITUTE Problema: Fraco crescimento da produtividade. Más relações laborais. Causas: Necessidade de aferir produtividade entre turnos Retração das relações interpessoais Criação de diferenças de status (quem usa máquinas vs. quem usa pás) Negociação separada dos salários para cada grupo funcional Exigências de remuneração especial para funções extra-grupo (concluir trabalho do turno anterior) -> Há interesse próprio em fazer com que o turno anterior falhe Negociações consomem tempo e energia. 9 10 A sociotécnica na prática TAVISTOCK INSTITUTE Solução: Incidente Parede Larga Compósita Estrutura geológica de uma galeria mal sustenta Parede Longa Regresso ao sistema Parede Curta / Compósito Custos elevados -> tentativa de regresso a “Parede Longa” Reação negativa dos trabalhadores Compromisso de base sociotécnica Parede Larga Compósita Grupos escolhem membros (41 mineiros) Cada qual escolhe uma tarefa e um turno Salário aferido à produção do grupo alargado (3 turnos) Nem todos têm de dominar todas as tarefas mas o coletivo tem de as dominar O grupo determina que grau de rotatividade interna deseja 10 11 A sociotécnica na prática TAVISTOCK INSTITUTE Solução: Restauração da diversidade funcional -> Desenvolvimento multicompetências Autonomização da equipa (turnos e rotatividade interna) Restabelecimento relações interpessoais privilegiadas (Pertenças grupais decididas internamente e não impostas externamente) Partilha de remuneração (criação de interdependências) Ausência de líder formal (eliminação de supervisão externa ao grupo) 11 13 A Sociotécnica na prática A Experiência Escandinava VOLVO – Kalmar & Uddevalla Equipas de 8 trabalhadores Plataforma estática Componentes vão ter automaticamente às plataformas Equipa determina formação, realiza manutenção, planeia tarefas e seleciona novos membros Equipa não tem supervisores e elege porta-voz rotativo Porta-voz: Distribui trabalho, Realiza planeamento, Conduz as discussões, Lida com problemas individuais e grupais Reporta à Gestão 13 14