Arbeits- und Organisationspsychologie Zusammenfassung PDF

Einführung und Geschichte Definitionskriterien der Arbeit Arbeit wird oft als zielgerichtete, bewusste menschliche Tätigkeit definiert, die einen Gebrauchswert schafft und gesellschaftlich determiniert ist.Das bedeutet, dass auch unbezahlte Tätigkeiten wie Studium oder Hausarbeit als Arbeit gelten...

Einführung und Geschichte Definitionskriterien der Arbeit Arbeit wird oft als zielgerichtete, bewusste menschliche Tätigkeit definiert, die einen Gebrauchswert schafft und gesellschaftlich determiniert ist.Das bedeutet, dass auch unbezahlte Tätigkeiten wie Studium oder Hausarbeit als Arbeit gelten können, da sie zielgerichtet und bewusst durchgeführt werden und einen Nutzen haben. Lotterieexperiment (Lotteriefrage) Das Lotterieexperiment fragt, was Menschen tun würden, wenn sie eine Million Euro im Lotto gewinnen würden. Die Ergebnisse zeigen, dass etwa 30-35% der Menschen aufhören würden zu arbeiten, 40% würden unter anderen Bedingungen weiterarbeiten, und 25-30% würden ihre Arbeit unverändert fortsetzen Menschenbilder und Führung Es gibt verschiedene Menschenbilder, die Führungskräfte beeinflussen: Economic Man: Menschen sind verantwortungsscheu und nur durch materielle Anreize zu motivieren. Social Man: Soziale Beziehungen am Arbeitsplatz sind wichtig für die Leistung. Self-Actualizing Man: Menschen streben nach Autonomie und Selbstverwirklichung. Complex Man: Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse, die sich im Laufe des Lebens ändern können Hawthorne Studien und Hawthorne Effekt Die Hawthorne Studien wurden in den 1920er und 1930er Jahren bei Western Electric durchgeführt. Sie zeigten, dass die Produktivität der Arbeiter stieg, wenn sie wussten, dass sie beobachtet wurden. Dies wird als Hawthorne Effekt bezeichnet Formen und Dimensionen der Arbeitsteilung Arbeitsteilung kann in verschiedenen Formen auftreten: Personelle Arbeitsteilung: Spezialisierung in verschiedene Berufe. Innerbetriebliche Arbeitsteilung: Verschiedene Abteilungen innerhalb eines Unternehmens. Zwischenbetriebliche Arbeitsteilung: Verschiedene Unternehmen führen einzelne Arbeitsschritte durch. Regionale und internationale Arbeitsteilung: Spezialisierung nach Regionen oder Ländern Probleme der Arbeitsteilung können Monotonie, Entfremdung und Abhängigkeit von anderen sein. Die Disuse-Hypothese besagt, dass Fähigkeiten verkümmern, wenn sie nicht genutzt werden Vertikale und horizontale Segregation Horizontale Segregation: Ungleiche Verteilung von Frauen und Männern auf verschiedene Berufe. Vertikale Segregation: Ungleiche Verteilung auf verschiedenen Hierarchieebenen, wobei Frauen seltener in Spitzenpositionen zu finden sind Berufswahl und Laufbahn Berufswahlmodell nach Holland Das Berufswahlmodell von John L. Holland, auch bekannt als RIASEC-Modell, unterscheidet sechs Persönlichkeitstypen, die bei der Berufswahl eine Rolle spielen: Realistic (realistisch), Investigative (untersuchend), Artistic (künstlerisch), Social (sozial), Enterprising (unternehmerisch) und Conventional (konventionell). Jeder Mensch hat eine Kombination dieser Typen, und die Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf führt zu höherer Zufriedenheit und Leistung. Kritikpunkte: Das Modell berücksichtigt nicht die dynamische Natur der Persönlichkeit und der beruflichen Interessen. Es vernachlässigt den Einfluss von sozialen und kulturellen Faktoren auf die Berufswahl Modell der Laufbahnentwicklung nach Super Donald E. Super entwickelte das Modell der Laufbahnentwicklung, das fünf Lebensphasen umfasst: Wachstum, Exploration, Etablierung, Erhaltung und Rückzug. Diese Phasen spiegeln die berufliche Entwicklung und die damit verbundenen Aufgaben wider. Kritikpunkt: Das Modell wird kritisiert, weil es eine lineare und vorhersehbare Entwicklung annimmt, die nicht immer die Realität widerspiegelt 3. Sozial-kognitive Laufbahntheorie nach Lent Die Sozial-kognitive Laufbahntheorie (SCCT) von Robert W. Lent basiert auf Banduras sozial- kognitiver Theorie und betont drei zentrale Konstrukte: Selbstwirksamkeit, Ergebniserwartungen und persönliche Ziele Diese Konstrukte beeinflussen die Berufswahl und die berufliche Entwicklung. Anwendung zur Förderung geschlechtsuntypischer Berufswahl: Förderung der Selbstwirksamkeit durch positive Vorbilder und Erfolgserlebnisse. Anpassung der Ergebniserwartungen durch Aufklärung über die tatsächlichen Chancen und Herausforderungen in verschiedenen Berufen. Unterstützung bei der Zielsetzung, um realistische und erreichbare berufliche Ziele zu formulieren 4. Modell der Lebensplanung von Abele Andrea E. Abele entwickelte ein handlungspsychologisches Modell, das die Lebensplanung in Beruf und Privatleben integriert. Es betont die Bedeutung von Erwartungen, Zielen und Handlungen sowie den Einfluss von Geschlecht auf die berufliche Entwicklung Erfolgsstrategien für Frauen: Entwicklung von Selbstwirksamkeit und Handlungsergebniserwartungen. Setzen klarer und erreichbarer Ziele. Nutzung von Netzwerken und Mentoring zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung 5. Selektion und Sozialisation im Berufswahlkontext Selektion bezieht sich auf die Auswahlprozesse, die bestimmen, wer Zugang zu bestimmten Berufen oder Bildungsgängen erhält. Sozialisation beschreibt den Prozess, durch den Individuen die Werte, Normen und Verhaltensweisen einer bestimmten Berufsgruppe übernehmen. 6. Modell der proteischen Laufbahnentwicklung Das Modell der proteischen Laufbahnentwicklung beschreibt eine selbstgesteuerte und anpassungsfähige Karriere, die von persönlichen Werten und Zielen geleitet wird. Erfolgreiche Individuen in diesem Modell zeichnen sich durch Selbstverantwortung, Anpassungsfähigkeit und lebenslanges Lernen aus Handlungsregulationstheorien 1. Definition einer Handlung Eine Handlung ist eine zielgerichtete, bewusste Tätigkeit, die aus dem Zusammenspiel von Wille und Rationalität entsteht. Sie ist Ausdruck unserer individuellen und kollektiven Freiheit und umfasst sowohl physische als auch mentale Aktivitäten 2. Sequentielle und hierarchische Vollständigkeit Sequentielle Vollständigkeit bedeutet, dass eine Tätigkeit alle notwendigen Schritte von der Planung über die Ausführung bis zur Kontrolle umfasst Hierarchische Vollständigkeit bezieht sich auf die Einbeziehung unterschiedlicher Denkanforderungen, von einfachen Routinetätigkeiten bis hin zu komplexen Problemlösungen Regulationsebenen: 1. Sensumotorische Ebene: Automatische Handlungen. 2. Ebene der flexiblen Handlungsmuster: Willensgesteuerte Schemata. 3. Intellektuelle Ebene: Bewusste Problemanalyse 3. Warum Tätigkeiten vollständig sein sollen Vollständige Tätigkeiten fördern die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, da sie ein Gefühl der Kontrolle und Kompetenz vermitteln. Sie reduzieren auch das Risiko von Monotonie und Überlastung 4. Definition von Fehlern und Abgrenzung Ein Fehler ist eine Abweichung eines Zustands, Vorgangs oder Ergebnisses von einem Standard, den Regeln oder einem Ziel. Fehler unterscheiden sich von: Scheitern: Das Nichterreichen eines Ziels trotz korrekter Vorgehensweise. Absichtlicher Verletzung: Bewusste Missachtung von Regeln. Suboptimalem Verhalten: Verhalten, das nicht optimal, aber auch nicht unbedingt falsch ist 5. Fehlerarten und Handlungsregulationstheorie Slips: Unabsichtliche Fehler auf der sensumotorischen Ebene. Regelfehler: Falsche Anwendung von Regeln auf der Ebene der flexiblen Handlungsmuster. Wissensfehler: Fehler aufgrund mangelnden Wissens auf der intellektuellen Ebene 6. Gutes Fehlermanagement Gutes Fehlermanagement umfasst die systematische Erkennung, Bewertung, Behebung und Prävention von Fehlern. Es fördert eine offene Fehlerkultur, in der aus Fehlern gelernt wird 7. Operatives Abbildsystem (OAS) Das operative Abbildsystem ist die Gesamtheit aller tätigkeitsregulierenden Gedächtnisrepräsentationen. Es hilft, Soll-Werte mit Ist-Zuständen zu vergleichen und notwendige Handlungsschritte abzuleiten 8. Tätigkeitscharakteristika und Regulationsprobleme Tätigkeitscharakteristika umfassen Aspekte wie Autonomie, Komplexität und Rückmeldung. Regulationsprobleme treten auf, wenn die Anforderungen einer Tätigkeit die Fähigkeiten des Individuums übersteigen, was zu Stress und Fehlern führen kann Stress 1. Stress und Stressoren Stress ist eine Reaktion des Körpers auf Anforderungen oder Bedrohungen, die als belastend empfunden werden. Stressoren sind die Auslöser von Stress und können sowohl äußerlich (z.B. Lärm, Zeitdruck) als auch innerlich (z.B. Perfektionismus, Ängste) sein 2. Belastungs- und Beanspruchungsmodell Das Belastungs-Beanspruchungsmodell unterscheidet zwischen Belastungen (äußere Einflüsse, die auf eine Person einwirken) und Beanspruchungen (individuelle Reaktionen auf diese Belastungen). Belastungen sind objektiv messbar, während Beanspruchungen subjektiv und von individuellen Faktoren abhängig sind 3. Personenbezogene Stressmodelle und Kritik Personenbezogene Stressmodelle, wie das transaktionale Stressmodell von Lazarus, betonen die individuelle Bewertung und Bewältigung von Stress. Kritik an diesen Modellen umfasst die Vernachlässigung sozialer und struktureller Faktoren, die ebenfalls Stress beeinflussen 4. Verhaltens- und Verhältnisprävention Verhaltensprävention: Maßnahmen, die das individuelle Verhalten ändern, z.B. Stressmanagement-Training. Verhältnisprävention: Maßnahmen, die die Arbeitsbedingungen verbessern, z.B. ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Verhaltensprävention basiert oft auf psychologischen Stressmodellen wie dem transaktionalen Stressmodell, während Verhältnisprävention auf arbeitswissenschaftlichen Modellen wie dem Belastungs-Beanspruchungsmodell basiert 5. Transaktionales Stressmodell Das transaktionale Stressmodell von Lazarus beschreibt Stress als Ergebnis der primären Bewertung(Einschätzung der Situation als bedrohlich oder nicht) und der sekundären Bewertung (Einschätzung der Bewältigungsmöglichkeiten). Es gibt zwei Arten des Copings: problemorientiertes Coping (Lösung des Problems) und emotionsorientiertes Coping (Umgang mit den Emotionen) 6. Gratifikationskrise und Effort-Reward Imbalance Modell Eine Gratifikationskrise tritt auf, wenn der Aufwand (Effort) und die Belohnung (Reward) im Arbeitskontext nicht im Gleichgewicht stehen. Das Effort-Reward Imbalance Modell von Siegrist beschreibt, dass ein Ungleichgewicht zwischen hoher Verausgabung und niedriger Belohnung zu gesundheitlichen Problemen führen kann 7. Job-Demand-Control Modell (JDCS) Das Job-Demand-Control Modell von Karasek beschreibt, dass Stress durch hohe Arbeitsanforderungen (Demands) und niedrige Kontrolle (Control) entsteht. Das erweiterte Job- Demand-Control-Support Modell (JDCS) fügt soziale Unterstützung (Support) als weiteren Faktor hinzu, der die Auswirkungen von Stress mildern kann 8. Job Demand Resources Modell Das Job Demand Resources Modell (JD-R) unterscheidet zwischen Arbeitsanforderungen (Job Demands) und Arbeitsressourcen (Job Resources). Es besagt, dass hohe Anforderungen zu Stress führen können, während Ressourcen die Motivation und das Wohlbefinden fördern 9. Triple Match Principle Das Triple Match Principle (TMP) besagt, dass die stärksten Wechselwirkungen zwischen Arbeitsanforderungen, Arbeitsressourcen und Arbeitsergebnissen auftreten, wenn diese drei Elemente qualitativ identische Dimensionen aufweisen. Das bedeutet, dass Ressourcen am effektivsten sind, wenn sie spezifisch auf die jeweiligen Anforderungen und Ergebnisse abgestimmt sind. 10. Challenge und Hindrance Stressoren Challenge Stressoren sind stressige Arbeitsbedingungen, die als Herausforderungen wahrgenommen werden und potenziell zu persönlichem Wachstum und beruflichem Erfolg führen können, wie z.B. hohe Arbeitsbelastung oder komplexe Aufgaben Hindrance Stressoren sind stressige Arbeitsbedingungen, die als Hindernisse wahrgenommen werden und die persönliche Entwicklung und beruflichen Erfolg behindern, wie z.B. Bürokratie oder Rollenkonflikte Auswirkungen: Challenge Stressoren können die Motivation erhöhen und zu positiven Ergebnissen führen, aber auch zu Stress und Überlastung, wenn sie übermäßig sind. Hindrance Stressoren führen meist zu negativen Ergebnissen wie erhöhter Belastung und geringerer Motivation 11. Zuordnung von Stressoren und Bezug zur Handlungsregulationstheorie Challenge Stressoren: Hohe Arbeitsbelastung, komplexe Aufgaben. Hindrance Stressoren: Bürokratie, Rollenkonflikte. Die Handlungsregulationstheorie besagt, dass die Art der Stressoren die Regulationsebene beeinflusst, auf der die Handlung stattfindet. Challenge Stressoren fördern höhere Regulationsebenen (intellektuelle Ebene), während Hindrance Stressoren oft zu niedrigeren Regulationsebenen (sensumotorische Ebene) führen 12. Sind Challenge Stressoren immer positiv? Nein, Challenge Stressoren sind nicht immer positiv. Obwohl sie die Motivation erhöhen können, können sie auch zu Überlastung und Stress führen, wenn sie zu intensiv oder zu häufig auftreten 13. Unterschied zwischen Stressoren, Anforderungen und Ressourcen Stressoren: Faktoren, die Stress verursachen (z.B. Zeitdruck). Anforderungen: Aufgaben oder Pflichten, die erfüllt werden müssen (z.B. Arbeitsaufgaben). Ressourcen: Mittel oder Unterstützung, die zur Bewältigung von Anforderungen zur Verfügung stehen (z.B. soziale Unterstützung). Ein mittleres Niveau an Anforderungen und Ressourcen ist ideal, um Überlastung zu vermeiden und gleichzeitig Motivation und Leistung zu fördern 14. SOS, SIN, SAD und illegitime Aufgaben SOS: Stress as Offense to Self – Stress, der durch Bedrohung des Selbstwerts entsteht SIN: Stress as Insufficiency – Stress, der durch das Gefühl der Unzulänglichkeit entsteht SAD: Stress as Disrespect – Stress, der durch respektlose Behandlung entsteht Illegitime Aufgaben sind Aufgaben, die als unangemessen oder unnötig empfunden werden und nicht zur beruflichen Rolle passen. Sie können zu erhöhtem Stress und Unzufriedenheit führen 15. Compensatory Control Modell Das Compensatory Control Modell besagt, dass Menschen versuchen, ein Gefühl der Kontrolle zu bewahren, indem sie ihre Anstrengungen erhöhen, wenn sie mit hohen Arbeitsanforderungen konfrontiert sind. Dies kann kurzfristig zu einer Leistungssteigerung führen, aber langfristig zu Erschöpfung, Stress und gesundheitlichen Problemen 16. Conservation of Resources Modell (COR) Das Conservation of Resources Modell (COR) von Stevan Hobfoll definiert Stress als die Bedrohung oder den tatsächlichen Verlust von Ressourcen, die für das Individuum wertvoll sind. Menschen reagieren auf Stress, indem sie versuchen, ihre Ressourcen zu schützen und zu erhalten Zwei Grundprinzipien: 1. Verlustspirale: Wenn Menschen Ressourcen verlieren, sind sie anfälliger für weiteren Ressourcenverlust, was zu einer negativen Spirale führt. 2. Gewinnspirale: Wenn Menschen Ressourcen gewinnen, können sie diese nutzen, um weitere Ressourcen zu erwerben, was zu einer positiven Spirale führt 17. Symptome von Burnout Burnout ist ein Zustand emotionaler, mentaler und physischer Erschöpfung, der durch chronischen Stress verursacht wird. Die drei Hauptsymptome sind: 1. Emotionale Erschöpfung: Gefühl der Überforderung und des Ausgebranntseins. 2. Depersonalisation: Zynische und distanzierte Einstellung gegenüber der Arbeit und den Kollegen. 3. Reduzierte Leistungsfähigkeit: Gefühl der Ineffektivität und des mangelnden Erfolgs bei der Arbeit  Motivation 1. Definition nach Nerdinger Friedemann W. Nerdinger definiert Motivation als die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens. Diese Definition umfasst die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten, die eingesetzte Energie und die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel verfolgt wird 2. Intrinsische und extrinsische Motivation und Korrumpierungseffekt Intrinsische Motivation: Motivation, die aus der Tätigkeit selbst entsteht, weil sie als interessant oder befriedigend empfunden wird. Extrinsische Motivation: Motivation, die durch externe Belohnungen oder Bestrafungen entsteht. Korrumpierungseffekt: Wenn intrinsisch motivierte Tätigkeiten durch extrinsische Belohnungen beeinflusst werden, kann die ursprüngliche intrinsische Motivation verringert werden. Beispiel: Ein Kind, das gerne malt, verliert die Freude am Malen, wenn es dafür ständig belohnt wird 3. Inhalts- und Prozesstheorien Inhaltstheorien: Beschäftigen sich mit der Art und dem Inhalt der Bedürfnisse, die Motivation auslösen (z.B. Maslows Bedürfnispyramide, McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse). Prozesstheorien: Erklären, wie Motivation entsteht und wie sie das Verhalten beeinflusst (z.B. Vrooms Erwartungstheorie, Adams Gleichheitstheorie) 4. Drei zentrale Motive nach McClelland David McClelland identifizierte drei zentrale Motive: 1. Leistungsmotiv: Streben nach Erfolg und das Erreichen anspruchsvoller Ziele. 2. Machtmotiv: Wunsch, Einfluss und Kontrolle über andere zu haben. 3. Anschlussmotiv: Bedürfnis nach sozialen Beziehungen und Zugehörigkeit 5. Maslows Bedürfnispyramide und Kritikpunkte Maslows Bedürfnispyramide besteht aus fünf Stufen: 1. Physiologische Bedürfnisse 2. Sicherheitsbedürfnisse 3. Soziale Bedürfnisse 4. Wertschätzungsbedürfnisse 5. Selbstverwirklichung Kritikpunkte: Die Hierarchie der Bedürfnisse ist nicht immer strikt und kann je nach Person und Situation variieren, Empirische Belege für die strikte Hierarchie fehlen 6. Job Characteristics Modell (JCM) und Kritik Das Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham beschreibt, wie bestimmte Merkmale der Arbeit (z.B. Aufgabenvielfalt, Autonomie) die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen. Kritik: Das Modell berücksichtigt nicht ausreichend individuelle Unterschiede und Kontextfaktoren 7. Erwartungs-Wert-Theorie Die Erwartungs-Wert-Theorie besagt, dass Motivation das Produkt aus der Erwartung, ein Ziel zu erreichen, und dem Wert, den man diesem Ziel beimisst, ist. Beispiel: Ein Mitarbeiter wird motiviert sein, eine schwierige Aufgabe zu übernehmen, wenn er glaubt, dass er sie erfolgreich abschließen kann und die Belohnung wertvoll ist 8. Rubikonmodell Das Rubikonmodell von Heckhausen und Gollwitzer beschreibt vier Phasen des Handelns: 1. Abwägen (prädezisionale Phase): Entscheidung für ein Ziel. 2. Planen (postdezisionale Phase): Planung der Umsetzung. 3. Handeln (aktionale Phase): Durchführung der Handlung. 4. Bewerten (postaktionale Phase): Bewertung des Ergebnisses. 9. Management by Objectives (Setzen von SMARTen Zielen) Management by Objectives (MbO) ist eine Führungstechnik, bei der Manager und Mitarbeiter gemeinsam Ziele festlegen, die spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert (SMART) sind. Diese Methode fördert die Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter, da sie klar definierte Ziele haben, auf die sie hinarbeiten können. 10. Job Enrichment und Job Enlargement Job Enrichment: Diese Methode zielt darauf ab, die Qualität der Arbeit zu verbessern, indem den Mitarbeitern mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit gegeben wird. Dies kann durch die Vertiefung der Aufgaben (vertikale Erweiterung) erreicht werden Job Enlargement: Hierbei wird die Anzahl der Aufgaben, die ein Mitarbeiter ausführt, erhöht, um die Arbeit abwechslungsreicher zu gestalten. Dies erfolgt durch die horizontale Erweiterung der Aufgaben Bezug zur Handlungsregulationstheorie: Job Enrichment fördert höhere Regulationsebenen, da es komplexere und anspruchsvollere Aufgaben beinhaltet. Job Enlargement kann die sensumotorische Ebene ansprechen, indem es die Vielfalt der Aufgaben erhöht, ohne deren Komplexität wesentlich zu verändern 11. Flow Flow ist ein Zustand völliger Vertiefung und Konzentration, bei dem Menschen in ihrer Tätigkeit aufgehen und die Zeit vergessen. Dieser Zustand tritt auf, wenn die Anforderungen der Aufgabe und die Fähigkeiten der Person im Gleichgewicht sind 12. Prozessmodell der Arbeitszufriedenheit Das Prozessmodell der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann beschreibt, wie Arbeitszufriedenheit durch den Vergleich von Soll- und Ist-Zustand entsteht. Es unterscheidet verschiedene Formen der Zufriedenheit und Unzufriedenheit, abhängig von der Anspruchsniveauregulation und dem Problemlösungsverhalten 13. Drei Unterfacetten von Work Engagement Work Engagement wird durch drei zentrale Facetten charakterisiert: 1. Vigor (Vitalität): Hohe Energie und mentale Widerstandsfähigkeit bei der Arbeit. 2. Dedication (Hingabe): Starke Identifikation mit der Arbeit, verbunden mit Enthusiasmus und Stolz. 3. Absorption (Aufgehen in der Arbeit): Vollständiges Aufgehen in der Arbeit, wobei die Zeit schnell vergeht und es schwerfällt, sich von der Arbeit zu lösen Emotionen und Erholung 1. Emotionen: State oder Trait? Emotionen können sowohl als State (Zustand) als auch als Trait (Eigenschaft) betrachtet werden. Ein State ist ein vorübergehender emotionaler Zustand, der durch eine bestimmte Situation ausgelöst wird, während ein Trait eine stabile, dauerhafte Eigenschaft ist, die Teil der Persönlichkeit einer Person ist 2. Surface Acting, Deep Acting, Emotionale Dissonanz, Devianz und Konsonanz Surface Acting: Das Vortäuschen von Emotionen, die man nicht wirklich fühlt, durch äußere Ausdrucksweisen wie Mimik und Gestik. Deep Acting: Das Bemühen, tatsächlich die Emotionen zu fühlen, die man ausdrücken soll, indem man seine inneren Gefühle verändert. Emotionale Dissonanz: Der Konflikt zwischen den gefühlten und den gezeigten Emotionen. Devianz: Abweichendes Verhalten, das gegen soziale Normen verstößt. Konsonanz: Übereinstimmung zwischen gefühlten und gezeigten Emotionen. Gesünder ist in der Regel Deep Acting, da es weniger zu emotionaler Erschöpfung führt als Surface Acting 3. Emotionsarbeit vs. Gefühlsarbeit Emotionsarbeit bezieht sich auf die Regulierung von Emotionen, um den Anforderungen des Berufs gerecht zu werden, während Gefühlsarbeit die persönliche, oft unbewusste Regulation von Emotionen im Alltag umfasst 4. Einfluss von Arbeit und Freizeit Arbeit und Freizeit beeinflussen sich gegenseitig durch verschiedene Mechanismen: Spillover: Positive oder negative Erfahrungen aus der Arbeit übertragen sich auf die Freizeit und umgekehrt. Kompensation: Negative Erfahrungen in einem Bereich werden durch positive Aktivitäten im anderen Bereich ausgeglichen. Neutralität: Arbeit und Freizeit beeinflussen sich nicht gegenseitig 5. Drei Arten des Work-Family Conflicts Zeitbasierter Konflikt: Zeitliche Anforderungen einer Rolle beeinträchtigen die Erfüllung der anderen Rolle (z.B. Überstunden bei der Arbeit verhindern die Teilnahme an Familienaktivitäten). Beanspruchungsbasierter Konflikt: Stress und Erschöpfung aus einer Rolle beeinträchtigen die andere Rolle (z.B. beruflicher Stress führt zu Reizbarkeit zu Hause). Verhaltensbasierter Konflikt: Verhaltensweisen, die in einer Rolle angemessen sind, stören die andere Rolle (z.B. autoritäres Verhalten bei der Arbeit wird zu Hause fortgesetzt). Diese Konflikte können in beide Richtungen gehen: Work-to-Family: Arbeit beeinträchtigt das Familienleben. Family-to-Work: Familienverpflichtungen beeinträchtigen die Arbeit Work-Life Balance Maßnahmen: Flexible Arbeitszeiten Home-Office-Möglichkeiten Unterstützung bei der Kinderbetreuung 6. Interpretation von Metaanalysen/Studien Bei der Interpretation von Metaanalysen ist es wichtig, die Effektgrößen zu betrachten, um zu erkennen, welche Variablen den größten Einfluss haben. Größere Effekte deuten auf stärkere Zusammenhänge hin 7. Work-Family Facilitation Work-Family Facilitation beschreibt, wie positive Erfahrungen in einem Lebensbereich (z.B. Arbeit) das Funktionieren in einem anderen Bereich (z.B. Familie) fördern können 8. Work-Family Conflict Work-Family Conflict ist ein interrollenkonflikt, bei dem die Anforderungen der Arbeitsrolle mit denen der Familienrolle kollidieren. Es ist nicht dasselbe wie allgemeiner Stress oder Unzufriedenheit, sondern spezifisch auf die Interaktion zwischen Arbeit und Familie bezogen 9. Segmentation, Integration und Entgrenzung Segmentation: Strikte Trennung von Berufs- und Privatleben. Beispiel: Ein Mitarbeiter beantwortet keine beruflichen E-Mails nach Feierabend. Integration: Vermischung von Berufs- und Privatleben. Beispiel: Ein Mitarbeiter nutzt flexible Arbeitszeiten, um private Termine während der Arbeitszeit wahrzunehmen. Entgrenzung: Auflösung der Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Beispiel: Ständige Erreichbarkeit durch Smartphones und E-Mails, wodurch die Trennung von Arbeit und Freizeit verschwimmt 10. Stress und Erholungsprozess Der Stress- und Erholungsprozess umfasst den Ressourcenabbau (Verbrauch von Energie und Ressourcen durch Arbeit) und den Ressourcenaufbau (Wiederherstellung von Energie und Ressourcen durch Erholung). Stress entsteht, wenn die Anforderungen die verfügbaren Ressourcen übersteigen, während Erholung notwendig ist, um die verbrauchten Ressourcen wieder aufzufüllen 11. Effort-Recovery Model und Unterschied zur Conservation of Resources Theory Das Effort-Recovery Model besagt, dass Erholung notwendig ist, um die durch Arbeit verbrauchten Ressourcen wiederherzustellen. Ohne ausreichende Erholung kann es zu langfristigen gesundheitlichen Problemen kommen. Im Gegensatz dazu betont die Conservation of Resources Theory (COR) von Hobfoll, dass Stress durch den Verlust oder die Bedrohung von Ressourcen entsteht und dass Menschen bestrebt sind, ihre Ressourcen zu schützen und zu vermehren 12. Fade-Out Effekt der Erholungsforschung Der Fade-Out Effekt beschreibt das Phänomen, dass die positiven Effekte von Erholung, wie z.B. nach einem Urlaub, schnell nach der Rückkehr zur Arbeit verblassen. Dies bedeutet, dass die Erholungseffekte nicht dauerhaft sind und regelmäßige Erholungsphasen notwendig sind 13. Vier Erholungserfahrungen Die vier Erholungserfahrungen nach Sonnentag und Fritz sind: 1. Psychologisches Abschalten: Abstand von der Arbeit gewinnen. 2. Entspannung: Physische und mentale Erholung. 3. Meisterschaftserfahrungen: Neue Fähigkeiten erlernen oder Hobbys nachgehen. 4. Kontrollerfahrungen: Selbstbestimmung und Kontrolle über die Freizeitgestaltung 6. Verschiedene Pausentypen und ihre Funktionen Ruhepause: Unterbrechung der Arbeit zur Erholung. Essenspause: Zeit zum Essen und Erholen. Bildschirmarbeitspause: Spezielle Pausen für Bildschirmarbeiter zur Vermeidung von Augenbelastung Funktionen von Pausen: Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit. Reduktion von Ermüdung und Stress. Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens 7. Empfehlungen zur Pausengestaltung Regelmäßige Pausen einlegen: Mehrere kurze Pausen sind effektiver als eine lange Pause. Aktive Pausen: Leichte körperliche Aktivitäten oder Spaziergänge. Erholsame Umgebung: Pausen in einer ruhigen und angenehmen Umgebung verbringen Fairness und Partizipation 1. Definition einer Organisation Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden 2. Intensität und Ebenen der Partizipation Partizipation kann in verschiedenen Intensitätsgraden und auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden: Intensitätsgrade: Von minimaler Information bis hin zu vollständiger Mitbestimmung. Ebenen: Von der operativen Ebene (z.B. Arbeitsgruppen) bis zur strategischen Ebene (z.B. Unternehmensführung). De jure Partizipation bezieht sich auf formale, gesetzlich geregelte Mitbestimmungsmöglichkeiten, während De facto Partizipation die tatsächliche, gelebte Mitbestimmung in der Praxis beschreibt 3. Indirekte Partizipation Indirekte Partizipation erfolgt durch Vertreter, wie Betriebsräte oder Gewerkschaften, die die Interessen der Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensführung vertreten 4. Auswirkungen von Partizipation Kognitiver Erklärungsansatz: Partizipation führt zu einem besseren Informationsaustausch und gründlicherem Problemverständnis, was die Qualität der Entscheidungen verbessert Motivationaler Erklärungsansatz: Partizipation befriedigt Bedürfnisse höherer Ordnung und fördert die Kooperationsbereitschaft, was die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter steigert 5. Organisationale Demokratie Organisationale Demokratie bezieht sich auf die Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse innerhalb einer Organisation. Vorteile: Höhere Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Bessere Entscheidungsqualität durch vielfältige Perspektiven. Nachteile: Langsamere Entscheidungsprozesse. Potenzielle Konflikte durch unterschiedliche Interessen 6. Fairness und die drei Facetten Fairness umfasst drei zentrale Facetten: 1. Distributive Fairness: Wahrgenommene Gerechtigkeit der Ergebnisverteilung. 2. Prozedurale Fairness: Wahrgenommene Fairness der Entscheidungsprozesse. 3. Interaktionale Fairness: Wahrgenommene Fairness in der zwischenmenschlichen Behandlung 7. Warum Fairness wichtig ist Soziale Austauschtheorie: Fairness fördert Vertrauen und langfristige Beziehungen. Gerechtigkeitstheorie: Fairness ist zentral für die Wahrnehmung von Legitimität und Akzeptanz von Entscheidungen. Organisationales Commitment: Fairness erhöht die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation 8. Equity Theorie und Fairnesstheorie Equity Theorie: Unfairness entsteht, wenn das Verhältnis von Input (z.B. Anstrengung) zu Output (z.B. Belohnung) im Vergleich zu anderen als unausgewogen wahrgenommen wird Fairnesstheorie: Unfairness wird erlebt, wenn die Entscheidungsprozesse oder die zwischenmenschliche Behandlung als ungerecht empfunden werden 9. Psychologischer Vertrag Ein psychologischer Vertrag umfasst die wechselseitigen Erwartungen und Verpflichtungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Transaktionaler Vertrag: Kurzfristige, spezifische und materielle Austauschbeziehungen. Relationaler Vertrag: Langfristige, emotionale und soziale Austauschbeziehungen Führung 1. Great Man Theory Die Great Man Theory besagt, dass große Führer geboren und nicht gemacht werden. Diese Theorie, die im 19. Jahrhundert populär war, behauptet, dass bestimmte Individuen aufgrund ihrer angeborenen Eigenschaften und Fähigkeiten zu Führern bestimmt sind. Kritiker argumentieren, dass diese Theorie zu einfach ist und die Bedeutung von Bildung, Erfahrung und situativen Faktoren vernachlässigt 2. Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung: Fokus auf die Erreichung von Zielen, Strukturierung von Aufgaben und Kontrolle der Arbeitsprozesse. Mitarbeiterorientierung: Fokus auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, Förderung von Vertrauen und Unterstützung Empfehlung: Eine ausgewogene Kombination aus Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung wird oft als ideal angesehen, da sie sowohl die Produktivität als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert 3. Transaktionale und transformationale Führung Transaktionale Führung: Basierend auf Belohnung und Bestrafung, um die Leistung der Mitarbeiter zu steuern. Transformationale Führung: Inspiriert und motiviert Mitarbeiter durch Visionen, individuelle Unterstützung und intellektuelle Stimulation Unterskalen der transformationalen Führung: 1. Idealisierter Einfluss 2. Inspirierende Motivation 3. Intellektuelle Stimulation 4. Individuelle Berücksichtigung Full-Range-of-Leadership-Modell: Dieses Modell umfasst transaktionale, transformationale und Laissez-faire-Führung. Transformationale Führung wird als besonders effektiv angesehen Empfehlung: Transformationale Führung wird empfohlen, da sie langfristig die Motivation und Leistung der Mitarbeiter steigert 4. Neuere Führungstheorien und Authentizität Authentische Führung: Betonung von Transparenz, ethischem Verhalten und Selbstbewusstsein. Servant Leadership: Fokus auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und deren Entwicklung. Ethical Leadership: Betonung von moralischem und ethischem Verhalten Kritik: Diese Theorien können idealistisch wirken und sind schwer umzusetzen. Ja, man kann authentisch fies sein, wenn man seine negativen Eigenschaften offen zeigt, aber das ist nicht förderlich für eine positive Führungskultur 5. Dyadische Führung (Leader-Member-Exchange Theory) Diese Theorie betont die individuelle Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ingroup-Mitglieder haben eine enge, vertrauensvolle Beziehung zur Führungskraft, während Outgroup-Mitglieder eine formellere, distanziertere Beziehung haben Bezug zum psychologischen Vertrag: Ingroup-Mitglieder haben oft einen relationalen Vertrag, während Outgroup-Mitglieder eher einen transaktionalen Vertrag haben 6. Abusive Supervision und Trickling Down Effect Abusive Supervision: Missbräuchliches Verhalten von Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern. Der Trickling Down Effect beschreibt, wie dieses Verhalten von den betroffenen Mitarbeitern auf ihre Untergebenen übertragen wird 7. Dark Triad Die Dark Triad umfasst: 1. Narzissmus: Übermäßige Selbstliebe und Bedürfnis nach Bewunderung. 2. Machiavellismus: Manipulatives und zynisches Verhalten. 3. Psychopathie: Impulsivität und Mangel an Empathie Am wenigsten "dark" ist Narzissmus, da es in moderaten Ausprägungen auch positive Effekte haben kann 8. Glass Ceiling Effect und Unterschiede im Führungsverhalten Der Glass Ceiling Effect beschreibt die unsichtbaren Barrieren, die Frauen daran hindern, in höhere Führungspositionen aufzusteigen. Studien zeigen, dass Frauen tendenziell kooperativer und empathischer führen, während Männer oft direkter und wettbewerbsorientierter sind 9. Gesundheitsförderliche Führung Gesundheitsförderliche Führung kann durch drei Pfade erreicht werden: 1. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten selbst gesundheitsbewusst handeln. 2. Unterstützung: Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter durch Ressourcen und Unterstützung. 3. Arbeitsgestaltung: Schaffung eines gesundheitsförderlichen Arbeitsumfelds Arbeit und Alter 1. Fünf Definitionsweisen von Alter 1. Chronologisches Alter: Das kalendarische Alter, gemessen in Jahren seit der Geburt. 2. Funktionales Alter: Bezieht sich auf die körperliche und geistige Gesundheit und Leistungsfähigkeit. 3. Psychosoziales Alter: Die soziale oder selbstwahrgenommene Altersidentität. 4. Organisationales Alter: Die Dauer der Beschäftigung in einem Unternehmen. 5. Life-Span Age: Das Alter im Kontext des gesamten Lebensverlaufs 2. Physiologische und kognitive Veränderungen im Zusammenhang mit dem Alter Physiologische Veränderungen: Abnahme der Reaktionsgeschwindigkeit, Wahrnehmungsfähigkeit, Kraft, Ausdauer, Gleichgewichtssinn und Beweglichkeit. Kognitive Veränderungen: Einschränkungen in der Gedächtnisleistung, insbesondere in der Merkfähigkeit und der Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung. Einbußen in der fluiden Intelligenz stehen Zunahmen in der kristallinen Intelligenz gegenüber Diese Veränderungen werden für die meisten Arbeitstätigkeiten ab einem Alter von etwa 60-65 Jahren relevant 3. Zusammenhang zwischen Alter und beruflicher Leistungsfähigkeit Ältere Arbeitnehmer sind nicht per se weniger leistungsfähig. Während bestimmte körperliche und kognitive Fähigkeiten abnehmen können, bleiben andere, wie Erfahrungswissen und Problemlösungsfähigkeiten, stabil oder nehmen sogar zu. Es ist wichtig, Vorurteile zu widerlegen und die besonderen Stärken älterer Arbeitnehmer zu betonen 4. Drei Strategien des SOK-Modells Das SOK-Modell (Selektion, Optimierung und Kompensation) beschreibt Strategien, um erfolgreich zu altern: 1. Selektion: Fokussierung auf wichtige Ziele und Prioritäten. Beispiel: Ein älterer Musiker konzentriert sich auf ein Instrument, das er am besten beherrscht. 2. Optimierung: Verbesserung und Nutzung vorhandener Ressourcen. Beispiel: Der Musiker investiert mehr Zeit ins Üben.  3. Kompensation: Einsatz von Hilfsmitteln oder neuen Strategien, um Verluste auszugleichen. Beispiel: Der Musiker nutzt spezielle Techniken oder Hilfsmittel, um Einschränkungen zu kompensieren 5. Drei Methodenfallen bei Studien rund um das Thema Alter 1. Kohorteneffekte: Unterschiede zwischen Altersgruppen können auf unterschiedliche historische und soziale Erfahrungen zurückzuführen sein. 2. Selektionsbias: Studien können verzerrt sein, wenn nur gesunde und aktive ältere Menschen teilnehmen. 3. Messprobleme: Altersbedingte Veränderungen können durch unzureichende oder ungeeignete Messinstrumente falsch dargestellt werden 6. Gestaltung von Arbeitsbedingungen für Ältere Arbeitsbedingungen sollten ergonomisch gestaltet und an die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer angepasst werden. Dazu gehören: Reduktion körperlicher Belastungen durch technische Hilfsmittel. Flexible Arbeitszeiten und Pausenregelungen. Möglichkeiten zur Weiterbildung und Kompetenzentwicklung 7. Gruppenkohäsion und Phasen der Gruppenentwicklung Gruppenkohäsion beschreibt den Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl innerhalb einer Gruppe. Phasen der Gruppenentwicklung nach Tuckman: 1. Forming: Kennenlernen und Orientierung. 2. Storming: Konfliktphase und Auseinandersetzungen. 3. Norming: Entwicklung von Normen und Zusammenhalt. 4. Performing: Produktive Arbeitsphase. 5. Adjourning: Auflösung der Gruppe 8. Phänomen Groupthink Groupthink tritt auf, wenn der Wunsch nach Harmonie und Konformität in einer Gruppe zu irrationalen oder dysfunktionalen Entscheidungen führt. Mitglieder unterdrücken abweichende Meinungen und kritische Gedanken, um Konflikte zu vermeiden 9. Effekt von aufgaben- und beziehungsbezogener Diversität auf die Gruppenleistung Aufgabenbezogene Diversität: Kann zu besseren Entscheidungen und höherer Kreativität führen, da unterschiedliche Perspektiven eingebracht werden. Beziehungsbezogene Diversität: Kann zu Konflikten und Kommunikationsproblemen führen, wenn Unterschiede nicht gut gemanagt werden 1. Zwei Perspektiven zu Diversität in Teams Es gibt zwei Hauptperspektiven zur Diversität in Teams: 1. Informations-/Entscheidungsperspektive: Diese Perspektive betont, dass Diversität die Teamleistung verbessern kann, indem sie eine breitere Palette an Wissen, Fähigkeiten und Perspektiven einbringt. Dies kann zu kreativeren Lösungen und besseren Entscheidungen führen 2. Soziale Kategorisierungsperspektive: Diese Perspektive hebt hervor, dass Diversität zu Konflikten und Kommunikationsproblemen führen kann, da Menschen dazu neigen, sich mit ähnlichen Individuen zu identifizieren und Unterschiede zu betonen Vorhersagen zur Teamleistung: In einem Szenario, in dem ein Team vor komplexen, kreativen Aufgaben steht, könnte die Informations-/Entscheidungsperspektive darauf hinweisen, dass Diversität die Leistung verbessert. Bei routinemäßigen Aufgaben könnte die soziale Kategorisierungsperspektive darauf hinweisen, dass Diversität zu Konflikten und geringerer Leistung führen kann 2. Leistung altersdiverser Teams steigern Um die Leistung altersdiverser Teams zu steigern, können folgende Maßnahmen ergriffen werden: Individuelle Förderung und Weiterentwicklung: Identifizieren und fördern Sie die individuellen Stärken jedes Teammitglieds. Wissensaustausch und Networking: Schaffen Sie Gelegenheiten für den Wissensaustausch zwischen den Generationen. Gesundheitsmanagement: Fördern Sie die physische und psychische Gesundheit aller Teammitglieder. Konfliktmanagement: Implementieren Sie Strategien zur Konfliktbewältigung und fördern Sie eine offene Kommunikation. Sicherheit und Transparenz: Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder Zugang zu den gleichen Informationen haben und sich sicher fühlen 3. Gelungener Übergang in den Ruhestand Ein gelungener Übergang in den Ruhestand kann durch folgende Maßnahmen gefördert werden: Frühzeitige Planung: Informieren Sie sich frühzeitig über finanzielle und rechtliche Aspekte des Ruhestands. Struktur im Alltag schaffen: Entwickeln Sie eine neue tägliche Routine, um den Verlust der Arbeitsstruktur zu kompensieren. Aktive Freizeitgestaltung: Finden Sie neue Hobbys und Aktivitäten, die Ihnen Freude bereiten. Soziale Kontakte pflegen: Halten Sie den Kontakt zu ehemaligen Kollegen und bauen Sie neue soziale Netzwerke auf. Gesundheit fördern: Achten Sie auf Ihre physische und psychische Gesundheit durch regelmäßige Bewegung und gesunde Ernährung