Apuntes de Gestión de Empresas Multinacionales PDF

TEMA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA 1.1.- GLOBALIZACIÓN: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES La globalización es un fenómeno económico y social derivado del elevado grado de integración e interdependencia de las economías de los distintos países. Implica la creciente inte...

TEMA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA 1.1.- GLOBALIZACIÓN: DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES La globalización es un fenómeno económico y social derivado del elevado grado de integración e interdependencia de las economías de los distintos países. Implica la creciente integración mundial de países y personas, gracias a la reducción de costes de transporte y comunicación y la desaparición de barreras. Las redes de relaciones locales pasan a ser internacionales. Existen grados de globalización en cada mercado, industria… Dimensiones de la globalización: La globalización a nivel país: En ella existe una elevada interacción entre las economías (flujos entre países de personas, productos, servicios, conocimientos, capitales, tecnología de la información etc) pero el país condiciona dicha globalización, luego, aunque sea un fenómeno a escala mundial, hay que analizar la dimensión local, según el papel del gobierno, con indicadores. La globalización a nivel de industria: Elevada interdependencia entre la posición competitiva que ocupan las empresas del sector entre los distintos países. La presencia de mismas empresas en diferentes mercados dentro de la misma industria supone una elevada cuota de mercado mundial (un producto/mercado poco globalizado sería el del jamón ibérico). La globalización a nivel de empresa: Señala en qué medida la empresa genera valor a escala mundial mediante su presencia en la mayoría de los mercados del planeta, coordinando flujos de conocimientos, productos y capitales entre sus filiales exteriores, es decir, si realiza transacciones con otros mercados o sólo a nivel nacional/local. Distingue entre empresas exportadoras y empresas multinacionales. A) Concepto de empresa multinacional: No sólo son “empresas muy grandes con intereses internacionales”. La empresa multinacional presenta 3 rasgos distintivos: 1. Establecimientos permanentes (productivos o comerciales) en el extranjero; 2. Internalización de las transacciones internacionales mediante Inversiones Directas en el Exterior (IDE); 3. Presencia y control efectivo sobre actividades en el exterior (empresa = mecanismo de asignación de recursos). B) Modelo del proceso: el proceso de internacionalización secuencial: 1 La internacionalización sigue un proceso secuencial que depende de la acumulación gradual de conocimientos. Se aumenta el nivel de compromiso de recursos en el exterior conforme aumenta la experiencia internacional mediante una secuencia de etapas. Las empresas prefieren adquirir conocimientos sobre los mercados externos antes de competir en ellos, prefiriendo mercados similares al de origen. Obstáculos: falta de conocimientos y recursos (reducida a través de un aprendizaje incremental), y distancia psicológica. El Modelo de entrada al país-secuencial procede de menor a mayor compromiso internacional, pudiendo ser matizado (saltando etapas) acualmente por: Empresas con grandes recursos o recursos sobrantes; Los mercados exteriores son estables y homogéneos; Empresas con mucha experiencia en mercados similares. Las International New Ventures (INV) o Born Globals (BG) son empresas que desde sus inicios son internacionales. Los factores asociados con la aparición de estas empresas son: La actitud de los directivos ante la estrategia internacional: proactivos o más arriesgados- factores pull. Las características de la estrategia de la empresa: orientada a competir sobre una base mundial aprovechando sus ventajas competitivas en todos los países. Las características del sector donde compite la empresa: las relaciones establecidas en la red como acceso a recursos, experiencias y conocimientos-efecto apalancamiento. 1.2.- ESTRATEGIAS Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA Concepto de estrategia: “Determinación de las metas básicas a largo plazo y objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (Chandler, 1962: 13). Línea de actuación consciente y premeditada mediante la cual alcanzar alguna meta u objetivo. Se distingue entre: estrategia deliberada y estrategia emergente. Los efectos de la globalización dan mayor protagonismo en el diseño de la estrategia a la intuición y a la acción rápida, y menos a los planes de acción codificados y conocidos. Importancia del entorno en las decisiones estratégicas. 2 Niveles de la estrategia: 1. Nivel corporativo (estrategia corporativa): Identifica las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar → visión, misión, objetivos estratégicos y valores. ​ Forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en un futuro. 2. Nivel competitivo (estrategia competitiva o de negocio): Determina cómo competir mejor en cada uno de los negocios. Se encarga de la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosas: elementos clave. 3. Nivel funcional (estrategia funcional): Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional en cada unidad de negocio. Los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. 3 1.3.- LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN “Proceso de dirección estratégica mediante los cuales las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos y capacidades que implicará el traspaso de las fronteras nacionales”. El inicio de la internacionalización puede ser emergente o deliberado si esta sigue un plan. En este caso, la estrategia corporativa valorará: Estrategia corporativa → Dónde; Estrategia competitiva → Cómo; Estrategia funcional → De qué forma. 1.4.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTERNACIONAL La determinación de los objetivos perseguidos con la internacionalización se compone de: El análisis estratégico internacional: Analiza los factores país (origen y destino); los factores setoriales y los factores intraempresariales. La formulacieon estratégica internacional: Formula la estrategia de entrada, la estrategia competitiva y las estrategias funcionales. La implantación estratégica internacional: Implanta el diseño organizativo, el control estratégico internacional y la sostenibilidad. 4  TEMA 2: ANALISIS ESTRATEGICO INTERNACIONAL 2.1.- OBJETIVOS DE LA INTERNACIONALIZACION Los objetivos generales de la internacionalización se pueden dividir en generales y específicos. Objetivos generales: Explotar las oportunidades comerciales. Aprovechar las ventajas de localización. Los objetivos específicos perseguidos por razones internas son: Reducción de costes; Tamaño mínimo eficiente; Búsqueda de recursos; Explotación de recursos y capacidades; Disminución del riesgo global. Los objetivos específicos perseguidos por razones externas son: El ciclo de la vida de la industria; Demanda externa; Seguimiento del cliente; La presión competitiva; Globalización de la industria. Los obstáculos a la internacionalización pueder ser financieros, comerciales, logísticos, culturales, legales y a la inversión directa. 2.2.- FACTORES PAIS La globalización parece restar importancia a los factores país. Sin embargo, las empresas líderes internacionales se localizan en determinados países y algunos sectores se asocian a países concretos. Los factores país pueden ser de dos tipos: vinculados al país de origen (dónde está la matriz) y vinculados al país de destino (siendo más de uno). A) Análisis del país de origen: El modelo más conocido es el Diamante de Porter, que intenta identificar cómo la empresa puede conseguir una ventaja comparativa en su país que luego puede ser explotada en el 5 extranjero (mercado internacional). Supera el concepto de ventaja comparativa, no competitiva. La ventaja competitiva de las naciones son las características de un país que permiten a sus empresas crear y mantener una ventaja competitiva de determinados campos. Puede vincularse también al país de destino. En este caso, se trataría de conocer como influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtencieon de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. 4 atributos configuran la ventaja competitiva de un país según el Diamante de Porter: Estrategia, estructura y rivalidad de la empresas. Condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares. Condiciones de los factores. En el centro de los cuatro elementos y conectado conj todos ellos se halla el gobierno. 1. Estrategia, estructura y rivalidad empresarial: El grado de competencia de las empresas de un país pretende innovar y mejorar, pues a mayor rivalidad, el exterior se hace atractivo, sobre todo si hay VC. La rivalidad nacional se basa en aspectos económicos, comerciales y personales. Una intensa rivalidad presiona para mejorar e innovar. 2. Condiciones de la demanda: Se refiere a la naturaleza de la demanda interior para los productos del sector. La influencia puede ser estática en el caso de las economías de escala, y dinámica si esta conforma el ritmo y carácter de la innovación. Los atributos de la demanda son el rápido crecimiento, pues las empresas invertirán en mayor cantidad y más rápidamente porque tiene seguridad de vender, y la temprana saturación del mercado, que obliga a continuar innovando y perfeccionando lo invertido pudiendo reducir costes y ser más competitivos, por lo que necesita de mercados extranjeros para seguir creciendo. 3. Sectores auxiliares y afines: Son las relaciones entre las distintas industrias que compiten en un país, conexiones entre proveedores y clientes. Facilitan el acceso a los recursos de forma más rápida y eficaz, aportando como ventajas de la coordinación continuada y los enlaces que se producen entre proveedores y clientes, la innovación y el perfeccionamiento (tecnología, transmisión de información, I+D, etc…). Con sectores afines el flujo de información y el intercambio técnico aceleran la velocidad de innovación y mejora. 6  4. Condiciones de los factores: La ventaja competitiva no depende sólo de acceder a factores, sino también de la forma en que son desplegados por las empresas. Los factores pueden ser: Factores básicos (suelen ser heredados) : ○ Recursos naturales; ○ Clima; ○ Mano de obra especializada … Factores avanzados (suelen ser creados): ○ Infraestructura de comunicaciones; ○ Personal cualificado; ○ Centros de investigación… Por otro lado, los factores también pueden ser: Factores generalizados (utilizables en muchos sectores): ○ Carreteras; ○ Licenciados… Factores especializados para un sector: ○ Personal con formación específica; ○ Infraestructura peculiar… La ventaja competitiva se da si los factores son los necesarios para un sector (más vinculados); avanzados y especializados; creados y no heredadps, y poseedores de una concepción dinámica en la que la desventaja en factores básicos crea presiones para innovar. 5. Gobiernos: Los gobiernos deben evitar crear ventajas artificiales, favorecer la creación de factores avanzados, estimular la demanda, las relaciones entre empresas y la rivalidad. La casualidad juega un papel importante en los factores país. B) Análisis del país de destino: Factores para la selección del país de destino: Características del país de destino: Condiciones macroeconómicas, expectativas de crecimiento y riesgo económico y político en el país. Dificultad para operar en el mercado local: Necesidad de adaptación del producto, diferencia cultural y condiciones competitivas locales. Características del país de destino: 7 Condiciones macroeconómicas: Indican el nivel de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social con indicadores como renta per cápita, PIB, inflación, desempleo… Expectativas de crecimiento: Fase del ciclo de la vida y “Efecto clase media”. Riesgo-país: Contempla el efecto negativo que la situación política, social, legal y cultural puede tener en la actividad de una empresa en ese país. El riesgo político se vincula a la estabilidad política, intervencionismo, conflicto social, expropiaciones, corrupción… Mientras tanto, el riesgo económico se vincula a la política financiera, solvencia, mercado laboral… Dificultad para operar en el mercado local: Necesidad de adaptación del producto: Se relaciona con las características del nuevo mercado y los esfuerzos de comercializacion (fundamentalmente en los inicios). A mayores necesidades, más dificultad. Dificultades culturales: Condicionan los hábitos de consumo y utilización de los productos, pero también la forma de entender los negocios. Se debe analizar el grado de congruencia entre culturas con las empresa-país de destino. A mayores diferencias, más dificultas. Dimensiones de cultura nacional: Distancia al poder; Aversión a la incertidumbre; Individualismo; Valores (cantidad o calidad de vida); Orientación (corto o largo plazo); Indulgencia/restricción. 2.3.- FACTORES SECTORIALES Son las fuerzas homogeneizadoras y fragmentadoras asociadas al entorno (sector). Fuerzas homogeneizadoras: Son la homogeneización de políticas y concentración de recursos. Causan presiones para reducir costes. Fuerzas fragmentadoras: Son la dispersión de actividades y adaptación a los mercados locales. Causan presiones para la adaptación local. Factores que actúan como fuerzas globalizadoras e integradoras: 8 La percepción que tengan las empresas de estas presiones o la relevancia que se les asigne determinarán si sus estrategias se basan en: Integración global: Con administración centralizada e interdependencia entre unidades. Sensibilidad local: Con adaptación a las especificidades de los distintos mercados, autonomía de la filial y mejor adaptación. Coordinación estratégica: Con administración agregada de los recursos dispersos, integración y coordinación, y capacidad de decisión de las unidades, lo que supone una alineación con la estrategia central. Tipología de las industrias: Varían entre dos formas puras: 1. Industria global: Posición competitiva de una empresa en un país en estrecha relación con la que mantiene en otro países: a. Visión global de los distintos mercados; b. Mercados nacionales ligados; c. Integración de actividades a nivel mundial; d. Pocos grandes competidores que dominan competencia mundial; e. Estructura de la oferta especializada; f. Sin barreras importantes al comercio mundial; g. Comportamiento de consumidores similar. 2. Industria multipaís (multidoméstica): a. Competencia independiente por países; b. Necesidad de adaptación a cada país; c. Ventaja competitiva específica de cada país; d. Conjunto de industrias nacionales; e. Competencia fragmentada: mucha; f. Empresa de dimensión reducida presente en muchos países; 9  g. Ventaja competitiva específica de cada país; h. Altas barreras de entrada al país; i. Heterogeneidad de la demanda. 2.4.- FACTORES EMPRESARIALES Importancia de los factores internos para la competitividad: Es evidente en tanto a que dentro de un mismo país o sector existen empresas con diferente rentabilidad, luego se precisa un tercer ingrediente en el modelo: las ventajas desarrolladas por la propia empresa. Identifican puntos fuertes y débiles: Capaz de afrontar reto internacionalización. Las técnicas más utilizadas para ello son: Análisis funcional: Ver en qué funciones es más fuerte que la competencia y cuáles presenta mayores debilidades para la internacionalización; Análisis de la cadena de valor: Entendida como la distintas operaciones de la empresa que van añadiendo valor (diseño, fabricación, venta y distribución) para analizar cuál es el mejor y puede geenrar ventajas competitivas; Análisis de sus recursos: Escasos y valiosos, difíciles de imitar y transferir e insustituibles. Análisis de capacidades: Teoría de Recursos y Capacidad - TRC. Capacidades básicas para competir a nivel internacional (TRC): Eficiencia: Captar demandas homogéneas y producir a gran escala para llegar a la integración global. Sensibilidad: Responder a las preferencias locales y a las restricciones políticas nacionales para llegar a la diferenciación local. Aprendizaje: Percibir necesidades en un país, respondiendo con capacidades localizadas en otro y difundiendo el resultado de la innovación a los mercados de todo el mundo para llegar a la transferencia de conocimientos e innovaciones. Capacidades organizativas: Integrar las capacidades anteriores simultáneamente. 10  TEMA 3: FORMULACION ESTRATEGICA INTERNACIONAL 3.1.- EXPORTACION Y ACUERDOS CONTRACTUALES A) La exportación: La exportación supone un menor riesgo y esfuerzo (se evitan costes fijos), se utiliza como primer vía de entrada en un mercado y produce bienes en el mercado local para venderlos en el extranjero (transacciones comerciales con el exterior). Ventajas: Evita el coste de la producción en el exterior y permite obtener economías de escala. Inconveniente: Supone la pérdida de economías de localización en el exterior, incurre en costes de transporte, soporta barreras arancelarias y posibles problemas con agentes locales (distribución). En la exportación indirecta o pasiva la empresa produce y vende igual que con clientes locales, las exportaciones representan un bajo porcentaje de las ventas, falta control sobre las operaciones y marketing y se vende a través de intermediarios independientes (se encarga de toda la operativa internacional): Departamento de compras de una empresa extranjera/Broker. Compañías especializadas (actúan como diputados de exportación) como agentes independientes, trading companies, consorcios de exportación u operadores de Internet. Red de ventas de otra empresa local o extranjera (operaciones piggy-back): utiliza su red de distribución. Los productos deben ser complementarios. En la exportación directa o activa se reconoce la importancia de los negocios internacionales. La empresa busca establecerse en un número de mercados clave así que se integra en la estructura de la empresa (departamentos de exportación). Hay un mayor control y mejor seguridad en el servicio post-venta, así como distintas vías con distinto grado de compromiso: Agentes propios o representantes del departamento de exportación. Oficina o delegación comercial: No tiene personalidad jurídica propia, pero puede ser un instrumento de comunicación, control e información. Distribuidor-importador (acuerdos de distribución): Posicionamiento rápido en el mercado y servicio postventa. Filial de ventas (máxima presencia en el país: tiene fuerza de ventas propia, asume todas las funciones comerciales, suele ser una empresa con personalidad jurídica). 11  B) Los acuerdos contractuales: Son formas de inversión indirecta donde no hay aportación de capital por parte de la empresa originaria, pero sí existe internacionalización (entrada mercado extranjero). Existen activos intangibles como marca, patentes, conocimientos, etc. Se contratan servicios fuera y se transfieren derechos a empresas extranjeras, bajo unas condiciones y con una contraprestación. Además, existen diversos acuerdos contractuales: Acuerdos de distribución, contratos de gestión, licencias, franquicias, etc. 1. Acuerdo de distribución: - Contrato en exclusiva; - Se vende el producto con las mismas características; - Se paga un royalty por concederle el derecho de distribución en exclusiva. 2. Contrato llave en mano: - El contratista es responsable de la instalación y puesta en marcha de un proyecto (temporal); - La empresa que se internacionaliza crea el proyecto; - La empresa local mantiene la propiedad y el control, luego invierte; - Después de la entrega se puede iniciar un contrato de gestión. 3. Contrato de gestión: - Una empresa dirige las operaciones de otra situada en un mercado extranjero (temporal); - La empresa que se internacionaliza es responsable de la planificación y de establecer objetivos; - La empresa local mantiene la propiedad y el control. 4. Licencia: - El poseedor de un derecho transferible autoriza a otra empresa (situada en el extranjero) a su uso; - Pago inicial y/o periódico; - Papel fundamental: activos intangibles; - Explotación de una VC por una empresa que conoce el mercado local. 5. Franquicia: - Tipo de licencia; - Se autoriza el derecho a usar un producto o un sistema de ventas; - La franquiciadora provee al franquiciado servicios accesorios: publicidad, formación, asesoramiento; - Se estandarizan los procesos operativos buscando asegura la calidad. 12 3.2.- INVERSION DIRECTA EN EL EXTRANJERO Compromiso en el exterior de sus propios recursos. Es la opción más arriesgada y tiene como objetivos la implantación productiva, es decir, localizar la producción en el mercado extranjero; la implantación comercial, es decir, de una estructura comercial en el país de destino que mejore la imagen, servicio posventa, etc… y la implantación logística, es decir, de almacenaje, clasificación y redistribución de productos. Sus dos modalidades son Joint-Venture (empresa conjunta) y filial propia (adquerida o de nueva creación). Estas van a depende de dónde se localice la producción y cómo se invierta. A) Modalidades: Joint-Venture: Es una asociación entre dos o más empresas para desarrollar un negocio con socios en funcieon de cuya aportación al 50/50, 30/70, 49/51… Se comparten control y toma de decisiones, beneficio y riesgos. Los socios pueden ser según su tipo: de la misma nacionalidad o de diferente nacionalidad (socio extranjero-local o varios socios extranjeros). Razones para llevarla a cabo: Compartir riesgos con otra empresa en un contexto de mercados diferentes, menos experiencia y más riesgo (mejor si es compartido, aunque también se compartan beneficios); Presiones gubernamentales (contar con una empresa local), pues países emergentes como India, China o Cuba la limitan y piden que sea con un socio; Aprovechar las contribuciones de un socio local. * Inconvenientes de no tener un control total sobre las operaciones: No se tiene el control total de la operativa internacional, estando condicionados a la otra parte y siendo difícil copiar la forma de trabajar en el destino. Esto supone: ○ Limitación del potencial de beneficios; ○ Diseminación de la tecnología propia; ○ Dificultad para emplear sistemas centrales; ○ Obstáculos para la coordinación e integración global. Filial propia: Significa rear un establecimiento propio en destino o adquirir una empresa local con posesión de la totalidad del capital (diferencia con joint-venture). Además, supone los mayores grados de compromiso y control. Ventajas del mayor control: Posibilita especializar la filial y proporciona libertad en la aplicación de las políticas empresariales (RRHH, marketing, formación…). Inconvenientes: Se asumen todos los riesgos y costes en solitario y, aunque el desconocimiento del entorno puede ser evitado con una adquisición, con ello surgen nuevos problemas como los de la integración cultural. 13  B) Elección del método de entrada: condicionantes: Condicionantes internos son el tamaño de la empresa (más compromiso a mayor tamaño) y la experiencial internacional. Condicionantes externos son el riesgo-país, la distancia cultural, el potencial del mercado y los activos intangibles (intensidad tecnológica del sector). 3.3.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS INTERNACIONALES: GLOBAL, MULTIDOMESTICA E INTERNACIONAL A) Estrategia global: Otorga máxima importancia a la reducción de costes: búsqueda de economías de escala. Además, presenta ontrol y dominio de la oficina central (matriz), un fuerte grado de coordinación e integración entre matriz y filiales y productos estandarizados. Así mismo, presenta una centralización de la producción y otras actividades clave, una comercialización en pocas ubicaciones geográficas y permite crear un nivel estándar mundial de calidad. Riesgos: De logística y aranceles; Pérdida de capacidad de respuesta ante cambios de clientes o nuevas necesidades; Depender de las condiciones donde se localiza la mayoría de la actividad. Modelo de organización global: Eje centralizado: La mayoría de los activos estratégicos, recursos, responsabilidades y decisiones están centralizados. Control operacional: Fuerte control central de las decisiones, los recursos y la información. Mentalidad global: Operaciones internacionales tratadas como canales de distribución hacia un mercado global unificado. 14  B) Estrategia multidoméstica (multipaís): Se diferencia la oferta de productos y servicios. Presenta una adaptación al mercado local, decisiones descentralizadas, vinculación entre la matriz y filiales ya que se limita a la transferencia de dividendos y beneficios, y tiene en cuenta el idioma, cultural, preferencia clientes, nivel de renta, canales de distribución o normativa de cada país Riesgos: Mayores costes para conseguir adaptación local; Mayor tiempo para conseguir adaptación: conocer bien al cliente; No se comparten recursos y capacidades entre matriz y filiales. Modelo de organización multidoméstico: Federación descentralizada: muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizados. Control personal: relaciones informales complementadas con simples controles financieros. Mentalidad multipaís: operaciones internacionales tratadas como una cartera de negocios independientes. 15  C) Estrategia internacional: No tienen presión de costes o de adaptación. Adecuadas para empresas con una gran diferenciación de producto ya que el cliente valora la diferencia y no busca precio bajo ni producto adaptado localmente. Se explota el conocimiento y las capacidades más valiosas de la empresa en todo el mundo. Capacidades esenciales centralizadas. Riesgos: Menos eficiente: se pueden desaprovechar economías de localización por no buscar reducción de costes; Falta de sensibilidad local: incapacidad de reconocer necesidades locales o recibir propuestas de mejora desde estos mercados. Modelo de organización internacional: Federaciones coordinadas: Muchos activos, recursos, responsabilidades y decisiones descentralizadas, pero contradas desde la central. Control administrativo: La planificación de la gestión y los sistemas formales de control permiten un vínculo más estrecho central- filial. Mentalidad internacional: Operaciones internacionales tratadas como apéndices de la corporación central. 3.4.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS INTERNACIONALES: TRANSNACIONAL Busca aprovechar las ventajas de las estrategias anteriores: equilibrio; eficiencia, para alcanzar un nivel de competitividad global; adaptación local, dando una respuesta local, y aprendizaje global, siendo las innovaciones un proceso de aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de toda la organización. 16 Los recursos y capacidades de la empresa se dispersan según la localización más beneficiosa para cada actividad. Su objetivo es lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencias de conocimiento de toda la empresa. “Cada unidad piensa globalmente y actúa localmente”. Riesgos: Es necesario crear conexiones con las diferentes unidades para transferir conocimientos y recursos; Presenta dificultades para obtener simultáneamente las ventajas de las otras estrategias competitivas. La posición intermedia entre estrategias sería una opción. Modelo de organización transnacional: Recursos y capacidades distribuidos y especializados. Grandes flujos de componentes, recursos, personas e información entre unidades interdependientes. Proceso complejo de coordinación y cooperación en un entorno de toma de decisiones compartida. 3.5.- CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS MULTIDOMESTICAS, GLOBAL, INTERNACIONAL Y TRANSNACIONAL 17 18  TEMA 4: IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS INTERNACIONALES 4.1.- DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS: EXPATRIADOS Estrategias funcionales: La tercera decisión estratégica internacional (tras la relativa a la forma de entrada y el modo de competir) se refiere a las áreas funcionales. Se presenta la disyuntiva centralización - localización, que adquiere pleno sentido en empresas con filiales en distintos países. Exige la necesidad de diseñar estrategias funcionales de: producción, marketing, I+D, finanzas y recursos humanos. Se presta importancia a la estrategia funcional de recursos humanos (RRHH), ya que engloba un tema de especial relevancia: la gestión de expatriados. Importancia de la función de RRHH a nivel internacional: El acctivo más valioso de la empresa son las personas. Los RRHH son parte del soporte para la implantación estratégica. En alguna de las etapas del proceso, es probable que se trasladen actividades al exterior, con ello surge una cuestión fundamental: ¿quién va a ocupar esos puestos en el extranjero?, ¿personal nativo o expatriado? En empresas internacionales los recursos humanos (RRHH) se clasifican en RRHH locales, del país de la filial, y RRHH expatriados, del país de la casa matriz o de un tercer país (suelen ser productos clave). Tipos de expatriaciones: Asignaciones internacionales de corto plazo: Los trabajadores permanecen en el destino entre 1-2 años. Si el destino no esté lejos geográficamente (por ejemplo, en la UE), el empleado pueda quedarse en el extranjero durante la semana laboral y regresar los fines de semana, festivos y vacaciones. Asignaciones internacionales de largo plazo: La expatriación se prolonga de 2-5 años. Suelen darse por proyectos de larga duración o complejos, así como por decisiones estratégicas que implican cambios estables. Asignaciones de carácter permanente: Los trabajadores expatriados saben en qué momento parten, pero no cuándo regresarán. Puede propiciar la creación de un contrato local para el empleado. Nómadas digitales: Es la modalidad de expatriación laboral más novedosa (trabajo a distancia). Destaca la flexibilidad para viajar y vivir en diferentes países a lo largo del año, ya que están capacitados para trabajar en remoto para su empresa. Motivos para optar por expatriados: 19  No hay personal cualificado en destino; La situación política es inestable; Hay grandes diferencias culturales; Conseguir transferencia y adquisición de conocimientos clave; Alta interdependencia entre filiales-matriz (mecanismo de coordinación y control), y es importante crear una imagen corporativa o mentalidad global. Motivos de fracaso con expatriados: Formación no adecuada (formación transcultural); Excesivo énfasis en las cualificaciones técnicas; Choque cultural; Política desarrollo profesional deficiente (estancamiento de carrera profesional; Problemática familiar; Gestión del retorno: falta de consideración por los conocimientos adquiridos, pérdida de estatus, mala planificación, choque cultural inverso... Recomendaciones para evitar esta problemática: Fijar el objetivo de la expatriación; Tener en cuenta diversos aspectos en la selección; Proporcionar formación transcultural; Considerar el traslado como una etapa de desarrollo profesional; Establecer una adecuada política de retribuciones; Adoptar medidas de adaptación a la repatriación. 4.2.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTERNACIONAL Desde un enfoque contingente, la estructura está determinada por el tamaño, antigüedad, recursos, áreas geográficas, distancia cultural, productos, compromiso... La estructura organizativa define el marco de relaciones jerárquicas, de responsabilidad y de información de la empresa. Es fundamental para la implantación de la estrategia, siendo necesario ajuste estrategia-estructura. El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa. Se distingue entre la estructuras primaria (organigrama) y la estructura operativa (interna). A) Estructura organizativa de la empresa exportadora: Al principio, el empresario-propietario suele conservar el control total de las exportaciones. No sería necesaria una estructuración/definición de funciones dentro de la empresa cuando hay pocos empleados. Conforme la empresa crece, las pymes, cuyas ventas dependen del mercado doméstico y están poco diversificadas, suelen adoptar una estructura funcional llevando al departamento de exporatción. El avance del proceso hará superar esta 20 configuración: a mayor compromiso internacional, la estructura será más elaborada y más orientada hacia el negocio exterior. Departamento de exportación dependiente del área funcional de marketing: En las etapas iniciales, las ventas exteriores son una simple extensión de las operaciones domésticas (área comercial). Departamento de exportación en el mismo nivel que otras áreas funcionales: Si las exportaciones crecen, el departamento de exportación puede adquirir la misma importancia organizativa que otros. Departamento de exportación en cada división de productos: Si la empresa exporta productos distintos (diversificación), puede crear varias divisiones de producto (cada una con su propio departamento de exportación). Organización interna del departamento de exportación: Organización de tipo administrativo: Organización por tareas o actividades cuya forma típica se divide en responsables comerciales, que atienden a cliente y viajan. Por otro lado los responsables administrativos, que se encargan de los procedimientos burocráticos. Organización por áreas geográficas: La empresa crece y divide el mercado internacional por áreas, con un responsable al frente de cada una y responsables administrativos por debajo. B) Estructura organizativa de la empresa multinacional: El departamento de exportación puede ser sólo un primer paso. Si la empresa efectúa IDEs y establece filiales (EM) puede ser necesario un cambio de estructura organizativa. Estructura con división internacional: La división internacional posee una categoría similar a otras divisiones (concentra todas las operaciones y decisiones de la actividad internacional). Las operaciones internacionales significan un negocio separado. Como ventaja, una parte de la empresa está específicamente diseñada para el negocio internacional. Como inconveniente surgen problemas de gestión si crece la importancia y diversidad de las operaciones exteriores. El mayor compromiso internacional puede implicar una reorganización interna hasta configurar un organigrama concebido, desde los niveles jerárquicos superiores, para el negocio internacional. Estructura con divisiones globales por producto: Empresa diversificada, pues cada división tiene responsabilidad mundial sobre su producto. Surge cuando la división internacional es incapaz de gestionar las importantes operaciones internacionales y/o la diversidad de productos y la especialización necesaria. Sus ventajas son la especialización global, coordinación, sinergias y enfoque internacional (para cada producto). Sus inconvenientes son la duplicación de recursos y menor adaptación local. 21 Estructura con divisiones globales por áreas geográficas: Cada división es responsable de un área geográfica. Las razones de aparición pueden ser la expansión en mercados lejanos y diferentes. La gran parte de las ventas se derivan de producción local y/o de la entrada a través de adquisición de empresas locales. Su ventaja es la adaptación local (descentralización), y sus inconvenientes son las dificultades para el aprendizaje y la coordinación global. Estructura híbrida: En un mismo nivel organizativo, se combinan criterios diferentes (productos, funciones o áreas geográficas). Las razones de aparición pueden ser la necesidad de adaptar algunas partes de la organización al mercado (productos o áreas), pero otras no necesitan ser adaptadas, o la solución temporal (crisis o reestructuración). Sus ventajas son el beneficio de conomías de escala, la especialización (áreas funcionales), y una orientación más precisa (productos o áreas). Su inconveniente es la dificultad para lograr una visión compartida. Estructura en red: Organización virtual: También llamada “V-form”, “organización en red” o “empresa hueca” * que se basan en las TIC para coordinar actividades dispersas. La empresa tiene un núcleo central, donde se concentran las actividades críticas, y coordina el resto de actividades (acuerdos a largo plazo). Para ello resulta imprescindible que exista confianza entre los socios en la red. Sus ventajas son la concentrarse en actividades que generan ventajas competitivas, y la reducción de costes fijos, que se trasladan fuera del núcleo (flexibilidad). Su inconveniente es la pérdida de control sobre las operaciones. Es una estructura poco jerárquica y mas ágil, con afinidad por la subcontratación, enfoque hacia la especialización y liderazgo central eficiente. Un ejemplo de subcontratación es la empresa H&M, que localiza el centro de llamadas en Nueva Zelanda, la contabilidad en Australia, la distribución en Singapur y la fabricación en Malasia. 4.3.- LA SOSTENIBILIDAD EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES La responsabilidad social de la empresa (o responsabilidad social corporativa-RSC) es el compromiso de la empresa con sus grupos de interés o stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.) mediante la implantación de practicas de buen gobierno y trasparencia más allá de lo que exige la ley. “Memoria de RSC-Libelium”. No solo se centra en us objetivos de negocio sino también la responsabilidad frente a los distintos grupos de interés. La sostenibilidad y Agenda 2030 llevan a la internacionalización. Tiene un impacto en territorio y empresa. La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, es un plan de acción a favor de las personas, el planeta y la prosperidad, que también tiene la intención de fortalecer la paz universal y el acceso a la justicia. 193 Estados miembros de las Naciones Unidas aprobaron una resolución en la que reconocen que el mayor desafío del mundo actual es la erradicación de la pobreza y afirman que sin lograrla no puede haber desarrollo sostenible. La Agenda plantea 17 22 Objetivos con 169 metas de carácter integrado e indivisible que abarcan las esferas económica, social y ambiental. Al adoptarla, los Estados se comprometieron a movilizar los medios necesarios para su implementación mediante alianzas centradas especialmente en las necesidades de los más pobres y vulnerables. Territorio: Tradicionalmente vinculado con el medioambiente (impactos negativos a largo plazo en el empleo, contaminación de las aguas, los suelos y el aire, desaparición de especies y el fomento de la desigualdad y la pobreza). La regulación, que se encontraba en un relativo vacío legal, ha vivido grandes cambios en los últimos años: explosión de regulación ambiental. Las operaciones de las EMN pueden tener efectos beneficiosos en ciertas dimensiones pero adversos en otras. Medir los impactos requiere una evaluación integral. Empresa: Dos opciones: o bien se impulsa el desarrollo de capacidades “verdes” u otras ventajas específicas de las empresas que pueden aprovecharse en contextos extranjeros, o bien para escapar de entornos restrictivos (transferir prácticas irresponsables al extranjero y causar daño local). Se integra la sostenibilidad como parte de su estrategia: estrategia de RSC y vínculo estrecho con sus stakeholders. Los ODS han sido ampliamente adoptados, integrándolos en sus estrategias de sostenibilidad (los gobiernos desempeñan un papel clave). Las EMN y su capacidad para ingresar, operar y competir en los países anfitriones pueden reforzar su legitimidad y reputación. Las grandes empresas destacan en sus páginas webs sus políticas de responsabilidad social (algunas solo instrumento de márketing). En los últimos años encontramos iniciativas como el Global Reporting Initiative (GRI), una institución independiente para la elaboración de informes de RSC, que señalan algunos principios y orientaciones. Estos son: Materialidad: Mostrar los impactos significativos sociales, ambientales y económicos. Participación de los grupos de interés. Contexto de sostenibilidad: Condiciones y objetivos de desarrollo sostenible en todos los contextos geográficos donde opera. Exhaustividad: Cubriendo todos los aspectos de sostenibilidad. 4.4.- CONTROL ESTRATEGICO INTERNACIONAL A) Justificación y fundamentos: La implantación es eficaz sólo si conduce a los resultados perseguidos. La última fase del proceso de dirección estratégica internacional es el control estratégico. Aspectos únicos del control internacional: Diferencias de cambio; Directivos de filiales sin control total; 23  Escasez de datos históricos sobre el país; Falta de familiaridad de directivos locales con sistemas centrales; Dificultad para los contactos informales. Los mecanismos de coordinación y control permiten reducir incertidumbre y asegurar comportamientos compatibles que persigan objetivos comunes. Mecanismos de coordinación (vínculos entre unidades): Centralización: Según la división de la autoridad para tomar decisiones, hay centralización cuando la sede central tiene mayor poder de decisión, y descentralización cuando las filiales pueden decidir cuestiones importantes. Formalización: Según el grado en que las normas están definidas explícitamente. Suele implicar estandarización de rutinas (Ej.: franquicia internacional). Socialización: Aprendizaje e interiorización de patrones de comportamiento, reglas y valores (mecanismo más informal). Permite crear una cultura corporativa global con expatriados, visitas a sede central y crsos de formación como fórmulas. Mecanismos de control (grado cumplimiento de objetivos): Control de comportamiento: Se centra en la conducta individual de los miembros de la organización o en la actividad de las filiales. Supervisión directa de las filiales (expatriados o visitas de directivos centrales). Control de resultados: Se centra en las consecuencias derivadas de la conducta o las actividades * Informes sobre las filiales (resultados, informes técnicos...). B) Estrategia competitiva y control estratégico de filiales: 24  TEMA 5: ESTRATEGIAS EN MERCADOS EMERGENTE 5.1.- MERCADOS EMERGENTES: FORTALEZAS Y DEBILIDADES “Mercados emergentes” o “economías emergentes” han reemplazado a “tercer mundo”, “países menos desarrollados” o “países en desarrollo”. Existen diferentes definiciones alternativas. Sus principales características son: Nivel de renta bajo o medio (PIB per cápita), dependiendo de qué tan avanzado esté. Un PIB bajo es más común y va a condicionar los cambios del mercado conforme se desarrolle. Alta tasa de crecimiento (PIB), que en los mercados emergentes son más altas que en los desarrollados. El matriz como posterior debilidad es que, pese a ser tasas elevadas, su crecimiento es inestable (aunque sea alto de media). Todavía no han alcanzado la madurez en su desarrollo económico y financiero: proceso de reformas (economías en transición). Son países en transición con políticas aún inestables, por lo que no están desarrollados completamente la madurez de su economía. La madurez es síntoma de las economías desarrolladas. Falta de estabilidad (económica o política) que genera incertidumbre. Crecimiento de la IDE recibida: países emergentes reciben mucha inversión de empresas atraídas por las oportunidades de crecimiento del mercado. Oportunidades (clase media) y riesgos (marco institucional) como riesgo país, etc. Engloban países muy heterogéneos, todos compartes una serie de características, pero siendo muy diferentes entre sí (China diferente a Rusia/India/Sudáfrica). En común, son atractivos para inversores que buscan mercados con las mejores rentabilidades (OFERTA), y tienen un gigantesco mercado con un trmendo potencial de consumo (rápido desarrollo económico que experimentan) (DEMANDA). Se diferencia al estudiar a fondo las particularidades generales de todos estos países como la idiosincrasia, la estabilidad socio-política, el idioma o la cultura. Mercados que pueden considerarse emergentes (díficil listado exacto): Gran potencial crecimiento; Importancia geoestratégica; 40% población; 1/5 parte del PIB mundial; Diferencias sustanciales entre ellos. Los mercados emergentes más importantes son: BRIC (Brasil, Rusia, India, China); 25  BRICS (BRIC + Sudáfrica); BRICET (BRIC + Europa del Este y Turquía); Next 11 (Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, México, Nigeria, Pakistán, Filipinas, Corea del Sur, Turquía y Vietnam); CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica) Otras denominaciones: Países recientemente industrializados (economías que aún no han alcanzado el estatus de desarrolladas, pero que han superado a otras en desarrollo); Mercados en crecimiento (economías fuera del mundo desarrollado que aportan al menos el 1% del PIB global); EAGLES (economías emergentes que liderarán el crecimiento mundial). Multinacionales de mercados emergentes: Procedentes de mercados emergentes (China, India, Brasil, México, Sudáfrica...), se caracterizan por un proceso acelerado de internacionalización, y el recurso de expansión internacional para acceder a recursos (no para explotar recursos existentes). Los motivos de su expansión internacional son la búsqueda de recursos naturales, la búsqueda de mercados y la búsqueda de activos estratégicos. 5.2.- MERCADOS EMERGENTES: FACTORES CLAVE DE EXITO Mirar debajo de las cifras generales: Muchas empresas utilizan medidas agregadas como indicadores para evaluar oportunidades en mercados emergentes (PIB o niveles medios de renta). Los análisis deben ser más detallados para descubrir dónde radican las mayores oportunidades. Analizar el ciclode vida del producto: Los incrementos rápidos de renta y la caída de precios pueden hacer que la demanda despegue rápidamente y los mercados se saturen antes. Estar “a verlas venir” en mercados emergentes puede hacer perder oportunidades. 26 Descubrir sgmentos entre países: En una era de globalización, a menudo hay más similitudes entre clientes de distintos países que dentro de un mismo país. Centrándose en esos segmentos entre países, las empresas pueden compartir las mejores prácticas y conseguir la escala necesaria. Usar los datos como elemento diferenciador: Obtener datos fiables es difícil en muchos mercados emergentes. Las empresas que encuentran fórmulas innovadoras para obtener datos sobre clientes potenciales pueden adelantarse a sus competidores. Competir en riesgo: Los mercados emergentes representan un mayor riesgo para empresas acostumbradas a competir en mercados de países desarrollados. La gestión del riesgo puede ser un importante elemento diferenciador. 5.3.- ESTRATEGIA EN CHINA Geografía y población: R.P. China = 9,6 millones de km2, siendo el tercero o cuarto país más extenso del mundo (2,2 veces la UE-27 y 20 veces España). R.P. China = 1.412 millones de habitantes (BM, 2023), siendo el segundo país más poblado del mundo y la quinta parte de la población mundial, equivalente a 2,6 veces la UE-2 y 29 veces España. Presenta una política de control de natalidad y como zonas más densamente pobladas en el Este: Eje Beijing-Tianjin, Delta del río Yangtze y Delta del río de las Perlas. Actualmente pirámide demográfica invertida, posible problema de quedarse sin mano de obra en el futuro, esta es su principal diferencia con India. Sistema político y económico: Partido Comunista monopoliza poder político. Sistema económico de “economía de mercado socialista” o “capitalismo con características chinas”. Esto significa que las empresas estatales SOE son las principales responsables del crecimiento económico de China. En Hong Kong y Macao (RAEs) tiene su propio sistema legal y administrativo y moneda. Actualmente esto pasa también en Taiwan. “Un país, dos sistemas” * Principales características económicas: Conocida como “La gran fábrica mundial” o “el mercado potencial más grande del mundo” debido a la concentración de empresas manufactureras o comerciales en el país. La floreciente clase media, que suma +50 millones cada año, resulta muy interesante para la demanda. 27  Una de las transformaciones económicas más rápidas y espectaculares de la historia moderna (velocidad 7 veces mayor) desde su entrada en la OMC en 2005. El modelo tradicional de desarrollo en que se ha basado su crecimiento se compone de: una elevada tasa de ahorro familiar (bajo consumo interno), solucionada con exportaciones (RMB devaluado), y derivando en un enorme superávit por cuenta corriente. Reorientación del modelo de desarrollo hacia el consumo interno, más servicios (también incentivados a nivel política) e innovación. Crecimiento de la IDE efectuada por empresas chinas ya que la IDE en China ha permitido que sus empresas hayan crecido y hayan podido salir fuera a realizar otras IDEs. Todo lo que está pasando en China afecta de forma directa o indirecta al resto del mundo ya sea a nivel social, político, etc. Factores clave del éxito en China: China no debe ser tratada como un mercado único, sino segmentado, siendo necesario ver en qué zonas los sectores están más o menos desarrollados. Guanxi (conexiones o relaciones informales), que son aquellos contactos, relaciones o nexos de manera informal por alguien capaz de abrir a otro las puertas en ese mercado. Cooperación entre socios. Apropiado diseño contractual e inversión en recursos contractuales, siendo necesario no escatimar en estos últimos. Socio local con historia de colaboración pasada y producto relacionado para el éxito. Inversor extranjero: experiencia sobre China, compromiso de recursos y producto relacionado. Localización en determinadas regiones. Políticas de RR.HH con énfasis en la retención de personal y resolución de problemas en equipo. 5.4.- ESTRATEGIA EN INDIA Geografía y población: India = 3,2 millones de km2, siendo el 7o país más extenso del mundo, equivalente a 6,5 veces España. India = 1429 millones de habitantes (BM, 2023), siendo el país más poblado del mundo con casi 18% de la población mundial. La mitad de la población tiene menos de 25 años, luego al haber mucha población joven, existe mano de obra activa (principal diferencia de China). Sus ciudades más importantes son Mumbai, Nueva Delhi, Bangalore, Chennai y Calcuta. 28 Sistema político y económico: India es la democracia más poblada del mundo. Se compone de 28 estados, cada uno con características administrativas distintas. Su liberalización a partir del año 1991 con la“Economía de mercado”, aunque no todos los sectores están liberizados, habiendo algunos donde la inversión está prohibida o limitada dependiendo del sector. Sistema económico mixto pues conviven empresas públicas gestionadas por el gobierno central y los gobiernos de los estados, con empresas privadas fundamentalmente de carácter familiar. Estas últimas son grandes conglomerados en sectores diferentes que realmente mueven la economía del país. Reserve Bank of India (RBI): regulador y supervisor del sistema financiero e impulsor del desarrollo del país. Hasta hace unos años era el cuerpo que concedía o no el poder de invertir y, aunque ya no tiene tanto protagonismo, en los sectores estatalizados sigue teniendo este papel. Principales características económicas: Conocido como “El laboratorio del mundo” pues la investigación y servicios ocupa más del 50% del PIB. El sector terciario es el principal, a diferencia de China, donde es el secundario. Alta dotación en capital humano con un grupo de población activa muy cualificada (ingenieros, programadores) con dominio pleno del inglés y unos salarios bastante más bajos que los de los países desarrollados. Rápido crecimiento desde 1991, elevándose más a partir de los 2000 con la verdadera liberalización. Importancia especial a la clase media con gustos occidentales (marcas) que construyen un atractivo para la inversión de estas marcas. Bajas tasas de ahorro familiar (la mitad de China), cobrando protagonismo la demanda interna en el crecimiento. Poca exportación, lo que se fabrica en India se queda en India. Mercado emergente que ofrece grandes oportunidades (se dice que está todo por hacer) a medio plazo, sobre todo en los sectores de infraestructuras, energía, telecomunicaciones y maquinaria. Factores clave del éxito en India: Considerar la segmentación existente en el mercado (geográfica y económica). Búsqueda de representante, agente o distribuidor (no conceder exclusividad y pensar en términos regionales). Principal criterio a la hora de tomar decisiones: precio (regateo continuo y largas negociaciones). Analizar cuidadosamente la forma de invertir en India: asesoramiento profesional (todos los términos mercantiles, así como la opción de salida, deben estar muy claros desde el principio). 29  Los resultados se obtienen a medio plazo: mercado emergente que aún tiene que consolidar su desarrollo aunque ofrece enormes posibilidades. 30