المادة العلمية PDF
Document Details
Uploaded by PrizeOmaha1528
د / أفكار سعيد خميس
Tags
Summary
This document is about decision-making in school management, specifically detailing the different types of decisions, including those for immediate situations, future problems, and those made when time is limited. It discusses the importance of accurate data analysis for informed decisions and outlines the steps to formulating options and selecting suitable criteria.
Full Transcript
اسم منسق المقرر :د /أفكار سعيد خميس اسم مدرس المقرر :أ.د /علي جبران د /أفكار سعيد خميس د /هالة الرحيلي العام األكاديمي2025-2024 : الوحدة الثالثة :مهارات مدير المدرسة أواًل :مهارة صن...
اسم منسق المقرر :د /أفكار سعيد خميس اسم مدرس المقرر :أ.د /علي جبران د /أفكار سعيد خميس د /هالة الرحيلي العام األكاديمي2025-2024 : الوحدة الثالثة :مهارات مدير المدرسة أواًل :مهارة صنع القرار المدرسي مفاهيم عملية صنع القرار: إن عملية صنع القرار تعني أساساً االختيار القائم على أسس موضوعية لبديل أفضل من بين عدة بدائل متاحة ،لتحقيق هدف محدد في ظل ظروف معينة (مواقف) ،وكلمة القرار تعني لفظياً الحكم بترجيح جانب على آخر ،أو تعني ايجاد حل لمشكلة أو التوصل الى إقرار شيء ،وال يمكن التوصل الى حل علمي أو قرار رشيد إال بمعرفة الهدف ،ويعتبر القرار خطة متكاملة تتأثر بما سبقها وتؤثر فيما سيتبعها.ويوجد القرار فقط عندما توجد فرصة اختيار بديل من بين عدة بدائل ،وأال تكون العملية امتثاال ألوامر أو لضغط الظروف ،ويعتبر تحديد البدائل الممكنة جزءاً ال يتج أز من عملية اتخاذ القرار ،فمتخذ القرار قد يجانبه الصواب ،ألنه لم يحدد البدائل الممكنة. عناصر عملية صنع القرار: قد يكون متخذ القرار شخصاً ،أو مجموعة من األشخاص يطلق عليهم متخذو القرار ،يواجه مشكلة معينة ،ولديه الصالحية التخاذ قرار بشأنها. هذا الشخص – أو هؤالء األشخاص – يسعى لتحقيق هدف محدد ،مع األخذ في الحسبان أن هناك: .1عدة بدائل أو مسارات بديلة للعمل يمكن عن طريقها تحقيق الهدف. .2مواقف أو ظروف معينة يمكن يواجهها متخذ القرار. .3أحد البدائل عند تنفيذها تحدث نتيجة محددة إذا ما تم قياسها تتحول الى عائد. .4حالة من التساؤل حول البديل األفضل. األنماط المختلفة للق اررات: أوًل :تقسيم الق اررات من حيث كيفية التعامل معها: )1ق اررات للتكيف مع مواقف أو مشاكل قائمة: أ.ق اررات مؤقتة :ويلجأ متخذ القرار للق اررات المؤقتة ،لكسب الوقت ،حتى يمكنه أن يتعرف على السبب وراء المشكلة المطلوب التعامل معها. ب.ق اررات تكيفية :أن يتعايش الشخص مع المشكلة بحيث يتكيف مع الظروف ،حتى ال تعوقه عن هدفه. ج.ق اررات تصحيحية :وهو أن يتخلص من األسباب المعروفة التي أدت الى المشكلة. )2ق اررات احتياطية ضد مشاكل مستقبلية: أ.ق اررات وقائية :تهدف الى تقليل احتمال حدوث هذه المشاكل مرة أخرى. 2 ب.ق اررات احتياطية :وهي اتخاذ تدابير واحتياطات من أجل منع أو تقليل أثر نتائج أو آثار محتملة الحدوث في المستقبل. ونؤكد على أن متخذ القرار الماهر هو الذي يتوقع األحداث أو المشاكل قبل وقوعها ،ويحاول جاهداً أن يمنع وقوعها ،وأن يكون جاه از بالحلول المناسبة إذا حدثت ،للتجنب أو التقليل من آثارها السلبية. ثاني ا :تقسيم الق اررات من حيث التوقيت: .1ق اررات تتخذ وتنفذ مباشرة :نظ اًر لطبيعة هذه الق اررات ،فيلزم أن يكون متخذ القرار من ذوي الخبرة الطويلة ،ومدرباً تدريباً جيداً على كيفية التعامل مع المواقف الطارئة ،والتعرف على النتائج المتوقعة من الق اررات التي يمكن أن يتخذها ،كما يلزم تقنين هذه الق اررات ،بحيث ال يترك لالجتهاد الشخصي سوى الحاالت التي ال يمكن توقعها. .2ق اررات تتخذ وتنفذ بعد فترة زمنية :وبالرغم من أن هناك فترة زمنية كافية للدراسة واتخاذ القرار دون تعجل ،إال أنه يجب األخذ في االعتبار احتمال تغير الظروف خالل الفترة ،مما يلزم إعادة النظر في القرار الذي تم اتخاذه ،حتى يمكن أن يتكيف مع الواقع الفعلي. .3ق اررات تتخذ وتنفذ بعد فوات األوان :وتعد هذه الق اررات أحد أهم اآلفات التي تعاني منها اإلدارة، ولقد عبر روبرت مكنما ار – خبير االدارة – عن هذه المشكلة في قوله ":لم تعد مشكلة االدارة اآلن في المعرفة ،ولكنها في تحديد توقيت اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب". ثالث ا :تقسيم الق اررات من حيث متخذ ومنفذ القرار: .1متخذ القرار ينفذه :وهي أبسط األنواع ،وإن كان أثر القرار قد يقع على أشخاص آخرين ،مما يلزم متخذ القرار بدراسة رد فعل الذين قد يتأثرون بالقرار. .2متخذ القرار شخص وينفذ أشخاص آخرون :وهنا يلزم باإلضافة الى دراسة أثر القرار ،يلزم دراسة كيفية إقناع اآلخرين بتنفيذ القرار ،وكيفية التغلب على مشاكل مقاومة التغيير التي قد تنشأ في مثل هذه الحاالت. .3اتخاذ القرار جماعي والتنفيذ جماعي أو جزئي :وقد تنشأ مشكالت خاصة بديناميكيات الجماعة، أو العمل الجماعي ،وكيفية رفع كفاءة عمل المجموعة وتنمية قدرتها االبتكارية ،حيث يالحظ في كثير من الحاالت أن كفاءة المجموعة قد يكون أقل من كفاءة كل فرد بمفرده. رابعا :تقسيم الق اررات من حيث النتائج: .1ق اررات ذات تأثير محدود :من حيث المدى الزمني ،واألفراد المتأثرين به ،والموقع أو المكان ،وهو من األنواع البسيطة التي تحدث يومياً والتي ال ينتج عن الخطأ فيها نتائج مكلفة ،أو ذات تأثير مهم. 3 .2ق اررات بعيدة األثر :سواء من حيث المدى الزمني أو األفراد المتأثرين به ،أو النتائج الالحقة لهذه الق اررات ،ومن الطبيعي أن يتم التركيز على هذه الق اررات ،وإعطاؤها عناية خاصة. خامسا :تقسيم الق اررات طبقا لوظائف المدير ووظائف المنظمة: .1ق اررات تتعلق بوظائف المدير :تحديد أهداف وسياسات ،وضع خطط وبرامج ،تنظيم ،توجيه وتحفيز ،رقابة وتقييم أداء. .2ق اررات تتعلق بوظائف المنظمة :تسويق ،عمليات ،األفراد ،التمويل. خطوات عملية صنع الق اررات: أوًل :تحديد المشكلة: .1تشخيص (تعريف) المشكلة: ولعل أحد أهم الخطوات هي التعرف على المشكلة ،باستخدام المدخل التشخيصي لحل المشاكل، للتفرقة بين أعراض المشكلة وأسبابها الحقيقية ،ففي كثير من األحيان يتخيل الشخص الذي يعاني من أعراض ما أنا هي المشكلة ،وأن معالجة هذه األعراض سيؤدي الى زوال المشكلة ،هو في الواقع يستخدم المسكنات التي سرعان ما ترجع المشكلة الى حالتها األصلية. .2تحديد الهدف: من أجل تعريف الهدف بدقة ووضوح يلزم قياسه كمياً ،وربطه بزمن محدد ،وفي حالة تعدد األهداف يلزم أن توضع أولويات لها ،حتى يمكننا الحكم بموضوعية على البدائل المختلفة ،وعموماً من خالل الهدف يمكننا تحديد المعايير التي سيتم الحكم بها على البدائل في خطوة الحقة من عملية اتخاذ القرار. .3تحديد المحددات والقيود: وهي المحددات والظروف التي سيتم حل المشكلة ومتخذ القرار تحت تأثيرها ،وتم التعامل معها طبقاً لطبيعتها ،حيث يمكن لمتخذ القرار إما التغلب عليها ،أو االلتفاف حولها ،أو إزالتها تماماً ،أو تحييد أثرها ،أو إثبات عدم وجودها سوى في مخيلة البعض ،وأنها مجرد حاجز ذهني بحت ،أو قد يمكنك من خالل التفكير االبتكاري قلبها لصالحك ،وقد تكون مجرد عائق يلزم فقط توخي الحذر منه ،أو أخي اًر قد يلزم األمر االنتظار ،حتى تزول هذه العوائق والمحددات. ثاني ا :جمع وتحليل البيانات: .1تحديد البيانات المطلوبة. .2مواصفات البيانات: ولعل من أهم مواصفات البيانات الجيدة هي أن تتسم بالشمولية بحيث تحوي كافة جوانب المشكلة، حيث تؤدي البيانات الجزئية الى حلول جزئية ،كذلك فإن دقة البيانات تؤدي الى التحديد الدقيق للمشكلة. .3مصادر البيانات: 4 يعد تحديد مصادر المعلومات من العناصر المهمة ،حيث يالحظ احتمال تضارب في المعلومات في حالة تعدد المصادر ،لذلك فإن إنشاء قواعد للبيانات تحدث أوال بأول يلغي أية احتماالت للتضارب أو للتعارض. .4صورة البيانات: يلزم كذلك تحديد الصورة المناسبة للبيانات ،بحيث تتناسب مع طبيعة الق اررات التي سيتم اتخاذها، وفي عمليات اتخاذ الق اررات المستمرة خالل فترات زمنية طويلة نسبياً – يلزمنا أن نقنن صورة نمطية محددة متفقاً عليها تتناسب مع احتياجات اتخاذ القرار ،بحيث يمكننا تقييم ومقارنة البيانات في فترات زمنية مختلفة، واستخراج النتائج المناسبة منها. .5توقيت الحصول على البيانات: كما سبق أن ذكرنا فإن توقيت اتخاذ القرار أصبح ذا أهمية قصوى اآلن ،وبالتالي فإن الحصول على البيانات في الوقت المناسب ،بحيث تتاح الفرصة إلتمام بقية خطوات اتخاذ القرار على أساس سليم وفي التوقيت المناسب. .6معالجة البيانات: وال تقتصر معالجة البيانات على المعالجة اإللكترونية فقط ،ولكن قد تكون المعالجة بسيطة ويدوية، أو قد تكون إعادة ترتيب لهذه البيانات ،أو تصنيفها لجعلها في الصورة المناسبة لمتخذ القرار. ولعل المشكلة في معالجة البيانات هي أن البيانات بطبيعتها تاريخية (أي تعبر عن وقائع حدثت في الماضي) ،بينما يصدر القرار لينفذ في المستقبل ،وعلى ذلك فإن المعالجة الجيدة للبيانات يجب أن تعطينا صورة للمستقبل في ظل الظروف المستقبلية المتوقعة. ثالثا :تحديد البدائل: وتعرف البدائل بأنها طرق الحل للوصول الى الهدف المطلوب ،على أن تشمل تفصيلياً كيفية التنفيذ العملي لها ،وتشمل مرحلة جمع البدائل الخطوات التالية: -حصر كافة البدائل الممكنة لحل المشكلة. -صياغة البدائل الممكنة لحل المشكلة. -استكمال المعلومات والبيانات الالزمة لصياغة البدائل بالدقة والتفصيل المطلوبين. -تحديد النواتج والعواقب الناتجة عن كل بديل ،سواء كانت ايجابية أو سلبية. رابع ا :اختيار المعايير: تنشأ المعايير أساساً من خالل الهدف الذي يتم تحديده لحل المشكلة ،وتنقسم المعايير عموماً الى األنواع التالية- : -معايير كمية :مثل الربح – التكلفة – عدد العمالء – نسبة التنفيذ. -معايير كيفية :حيث يرتبط نجاح أي قرار بتحقيق اشتراطات أو ظروف محددة. 5 -معايير شخصية :وهي مرتبطة بشخصية متخذ القرار (متفائل – متشائم – حذر) ،خليط من كل أو بعض هذه المعايير ،وهو ما يحدث في الواقع ،حيث يتم تحديد المعايير في ضوء الهدف النهائي، حيث يتم ربطها بكميات محددة يقوم تنفيذها في وقت محدد ،أو بظروف واشتراطات كيفية محددة، ويتغير االختيار من هذه المعايير طبقاً لشخصية متخذ القرار. خامس ا :اختيار البديل األمثل: ويجب أن نفرق في عملية االختيار بين البديل أو الحل األمثل ،والبديل أو الحل األقصى ،حيث يتميز األول عن الثاني أنه يأخذ في االعتبار المحددات والظروف الواقعية والفعلية للمشكلة ،يأخذ أيضاً المشكلة من كافة جوانبها ،لنحصل على حل شمولي للمشكلة ،ونتجنب الحلول الجزئية. سادسا :التطبيق والمتابعة: ويندرج تحتها خطة التطبيق ،واجراءات التنفيذ ،ومسؤوليات األشخاص المختلفة عن التنفيذ ،وكيفية تقييم أثر القرار ،ومن المسؤول عن ذلك ،ودورية المتابعة ،واآلثار الجانبية للقرار ،ومقاومة التغيير ،والخطط البديلة في حالة وجود أي عناصر غير متوقعة تعوق التطبيق. أنواع صنع الق اررات في جماعات العمل: .1متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ القرار ثم يعلنه لمرؤوسيه: في هذه الحالة يتعرف متخذ القرار (المدير) على المشكلة ،ويحدد الحلول البديلة بنفسه ،ثم يختار أفضلها من وجهة نظره ،ثم يعلن القرار على مرؤوسيه ،وقد ال يعطي أهمية لشعور مرؤوسيه ،وال يناقشهم في القرار المتخذ ،وال يعير لرأيهم أي اعتبار. .2متخذ القرار (المدير) الذي يقنع المرؤوسين بالقرار بعد اتخاذه: في هذه الحالة يقوم متخذ القرار(المدير) باتخاذ القرار وحده دون مشاركة المرؤوسين ،ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بقبول القرار الذي اتخذه ،أي أنه يتوقع معارضة بعض مرؤوسيه للقرار ،ولكنه يحاول القضاء على المعارضة بأن يبين لمرؤوسيه الفوائد التي تعود عليهم من القرار الذي اتخذه ،والمدير في هذه الحالة ال يختلف كثي اًر عن المدير في الحالة السابقة. .3متخذ القرار (المدير) يتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين ،ويرحب باألسئلة والنقاش حوله: في هذه الحالة يتخذ المدير القرار ،ولكنه يعرضه على مرؤوسيه ،ويرحب بأسئلتهم ويناقشهم ،طمعاً في الحصول على موافقتهم على القرار الذي اتخذه بعد أن تتضح لهم المواقف من المناقشة. .4متخذ القرار(المدير) الذي يتخذ ق ار ار "مبدئيا" ويعرضه على المرؤوسين وهو عرضة للتغيير: في هذه الحالة يتخذ ق ارره ثم يعرضه على المرؤوسين للمناقشة محتفظاً لنفسه بحق تغيير القرار بعد المناقشة في ضوء رأي المرؤوسين. 6 .5متخذ القرار (المدير) الذي يعرض المشاكل على مرؤوسيه ،ويتلقى اًلقتراحات بالحلول ثم يتخذ القرار: في هذه الحالة يعرض متخذ القرار (المدير) على المرؤوسين المشكلة ،ويبدأ بتعريفها وبيان أبعادها وخلفياتها ،ويتلقى اقتراحاتهم وأطروحاتهم ،والحل الذي يرونه ،والحلول البديلة ،ومن ثم يختار المدير أحدها ويبني عليه ق ارره ،بعد استيفاء كافة المناقشات حوله. في يتخذ الذي الحدود لمرؤوسيه يعين الذي (المدير) القرار .6متخذ إطارها القرار: في هذه الحالة يعرض المدير المشكلة لمرؤوسيه ،ثم يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك فيها، ويفوضهم في اتخاذ القرار بعد المناقشة. .7متخذ القرار (المدير) الذي يسمح لمرؤوسيه باتخاذ قرار في حدود معينة متفق عليها: في هذه الحالة يسمح المدير لمرؤوسيه بمنتهى الحرية في العمل ،بأن يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك خاللها ،والتي ال يجوز الخروج عنها ويسمح لهم باتخاذ قرار في هذه الحدود ،وإذا سمح لنفسه بالتدخل ،فإن دوره لن يزيد عن دور أي فرد في المجموعة. معوقات عملية صنع القرار: ثمة من المعوقات التي يمكن أن تؤثر في عملية صنع القرار والتي يجب االنتباه لها لدى القيام بهذه العملية في كل خطوة من خطواتها..وفيما يلي أهم تلك المعوقات: .1شخصية صانع القرار ومتخذه: فمن المسلم به أن عملية صنع القرار يمكن أن تتأثر بالسلوك الشخصي لصانع القرار ذاته الذي يتأثر بدوره إما نتيجة لمؤثرات خارجية (كالظروف االقتصادية واالجتماعية والسياسية) أو نتيجة لمؤشرات داخلية (كالضغوط النفسية ،اتجاهاته ،قيمه ،أفكاره ،خبراته..الخ) ،وهذا األمر يترتب عليه حدوث ثالثة أنماط من السلوك هي االجهاد ،الحذر ،التسرع وهذه األنماط تنعكس آثارها على األفراد ،خالل قيامهم بعملية صنع القرار ،فمنهم من يتعامل مع المشكلة بحذر وبطء – فتتفاقم آثارها ،ومن يتعامل بسرعة فال يتمكن من االحاطة بإجرائها ،البعض اآلخر يتفاعل معها بتردد.ومن هنا فالقول بأن شخصية صانع القرار ومتخذه يمكن أن تشكل أحد معوقات صنع القرار مالم يسع الى عزل هذه المؤثرات وتحديدها لدى قيامه بعملية الصنع. .2التردد – الخوف: من منطلق أن عملية صنع القرار تتعلق بأمور تنفذ في المستقبل ،من ثم تكون ظاهرة التردد في اختيار أحد البدائل المطروحة وينشأ هذا التردد نتيجة: -عدم وضوح األهداف في ذهن صانع القرار فهذا من شأنه جعل المستقبل يتسم بالغموض. 7 -قلة خبرة صانع القرار التي تجعله يعتقد أنه ينبغي أن يكون ق ارره صحيحاً مائة في المائة. -عدم قدرته على تحديد النتائج المتوقعة لكل بديل ،ومن ثم عدم ترتيبها حسب أولوياتها. هذا وتعتير هذه الظاهرة من أضخم المعوقات التي تواجه صانع القرار مالم يسع الى التغلب على تلك العوامل التي تجعل المستقبل يتسم بالغموض. .3إدراك المشكلة (جمع البيانات والمعلومات): ليس ثمة شك في أن وضوح المشكلة بتحليلها يستتبعه بالضرورة وضع سبل العالج المالئمة ،األمر الذي يتطلب ضرورة إدراك القائمين على صنع القرار للمشكلة بأبعادها المختلفة ،ولن يتأت ذلك إال من خالل الحصول على البيانات والمعلومات بالكم والكيفية المطلوبة وتفسيرها واستخدامها االستخدام األمثل وذلك من منطلق أن البيانات والمعلومات غير المتوفرة تمثل أضخم معوقات عملية صنع القرار. .4بيئة القرار: حتى يتسم القرار بالرشد والعقالنية فإنه يجب أن يصدر القرار متسقاً ومحققاً ألهداف نوعين من البيئات وهما البيئة الخارجية والمتمثلة في الظروف االقتصادية ،االجتماعية ،السياسية ،التشريعات ،التطورات التكنولوجية والبيئة الداخلية المتمثلة في الهيكل التنظيمي الرسمي وغير الرسمي ونظم االتصاالت والعالقات االنسانية زمن هنا القول بضرورة أال يتم صنع القرار بمعزل عن القوى والنظم المؤثرة والقائمة في المجتمع حتى ال تشكل معوقاً له. .5عدم صحة القرار: ترتبط صحة القرار ببعدين أولهما مدى مالءمته للموقف ،وثانيهما مدى تحقيقه للهدف.ولن يتأت هذا أو ذاك إال من خالل الحصول على البيانات والمعلومات بالدقة والكم الذي يتطلبه الموقف والهدف. هذا ومن ناحية أخرى فلكي تزيد من فاعلية القرار يتوجب الحصول على عدة أسئلة منها: -هل يمكن أن يحدث تعديل في القرار قبل وبعد صدوره؟ -ما األخطاء التي يمكن الوقوع فيها خالل مراحل الصنع؟ -ما الفترة الزمنية التي يتوجب أن تنقضي قبل صدور حكم قيمي على صحة القرار؟ -هذا ويمكن تفادى هذه المشكلة عن طريق تجربة القرار على نطاق محدود لبيان صحته قبل صدوره ومما تجدر االشارة إليه في هذا الصدد أن القرار كي يكون فعاال فأنه يجب أن يتصدى لمفاهيم فكرية عالية ،وليست ق اررات في موضوعات بسيطة. -أن تكون امكانية تنفيذه قد دخلت في تكوينه. 8 .6عدم مالءمة توقيت القرار: مع منطلق أن الق اررات ما هي إال وسيلة لوضع التكتيك اإلداري موضع التنفيذ ،ومن ثم فالقرار المتأخر ال يفيد في حل المشكلة المستعجلة ،كما أن القرار المبكر عن الوقت المالئم يفقد القرار صفته. ونظ ار ألنه ال توجد ضوابط أو محكات ثابتة لتوقيت اصدار القرار بل هي عملية متروكة لإلدارة ،ومن ثم فان فكرة الت وقيت تقوم على مدى مالءمة القرار الصادر لألحداث والوقائع حيث أن المشكالت ال تحدث في أوقات متسلسلة بل تكون متداخلة وبغية التغلب على هذه المشكلة ينبغي وضع خطة مدروسة محكمة لحل المشكلة المتداخلة ومن ثم ال يحدث بينهما تعارض ،وذلك الن هذه العملية لو تركت بدون تخطيط مسبق فإنها تشكل أضخم مشكالت االدارة. ومما هو جدير بالذكر في هذا السياق أنه باإلضافة إلى ما تقدم من معوقات ومشكالت تؤثر على عملية صنع القرار وغرضيته ،وهما عملية االتصال وعملية المشاركة ومن ثم فإن عدم االهتمام وااللتفات واالعداد الجيد لهما يشكل أضخم مشكالت اإلدارة. عملية اًلتصال وأثرها في صناعة القرار: تحتاج عملية صنع القرار إلى شبكة اتصاالت فعالية في المنظمة لجمع البيانات المعلومات الحقائق التي تستند عليها مراحل هذه العملية الحيوية وكذا لتوصيل القرار الصادر إلى من يعينهم األمر. إن عملية االتصال ليست بالغة االهمية للمنظمات االدارية فحسب ،بل أن توافر أساليب معينة لهذا االتصال يحدد بدرجة كبيرة الطريقة التي يمكن أن توزع بها فعاليات صنع الق اررات داخل المنظمة كلها ،أن امكانيات السماح لشخص معين بعمل أو صنع قرار ما يعتمد على مدى توافر المعلومات التي يحتاجها من أجل صنع قرار ،ويعتمد أيضاً على الكيفية التي يتم بها ابالغ القرار واعالنه إلى االفراد الذين يتأثرون به.ومن ثم يصبح مدى صعوبة أو سهولة عملية االتصال ،ونوع المعلومات التي تنقل ومستواها، عامل هام في تحديد المستوى الذي يتخذ عنده القرار ،ومن ثم يجب أن تعضد عملية االتصاالت بتفويض السلطات إلى المستويات االخرى ،حتى ال تضيع اللحظات المناسبة التخاذ االجراء الفعال في طريق صنع القرار ،حيث تسهم عملية االتصال في خلق نشاطات وتوجيهه وتنسيقه ،وتتبع نتائجه وتقويمه ،فإذا لم تتم هذه العملية أو إذا توقفت عند مستوى غير مناسب ،أو تحت دون كفاية فقد يترتب على ذلك أوخم العواقب. هذا ولقد أشارت معظم الدراسات التي أجريت في معهد التخطيط القومي أن عملية االتصال تستغرق ساعات العمل اإلداري فعن طريق االتصاالت يتم نقل الحقائق والمعلومات من مراكز أداء الخدمات إلى مواقع صنع الق اررات.وكذا نقل الق اررات الصادرة إلى المرؤوسين بما تنطوي عليه من تعليمات واجراءات توضح كيفية تنفيذ االعمال. من المالحظ أيضاً أنه كلما قصرت المسافة بين مصادر الحقائق والمعلومات والبيانات ومستويات صنع الق اررات ،والعكس من متخذ القرار إلى مراكز أداء العمل التنفيذي كلما ازدادت فاعلية عملية صنع 9 الق اررات وزاد القرار المتخذ رشداً وعقالنية عموما هناك عدة قواعد وشروط تحكم هذه العملية بغية جعلها تتم بفعالية وكفاءة يمكن اجمالها فيما يلي: أن تكون قنوات وخطوط االتصال معروفة لجميع العاملين في المنظمة. .1 أن تكون قنوات االتصال الرسمية واضحة وسهلة ويمكن استخدمها. .2 أن تكون قنوات االتصال أقصر ما يمكن حيث أن دقة وسرعة نقل المعلومات يتوقف عليها مستوى .3 وصحة الق اررات التي تتخذ ويتوقف مصيرها بعد اتخاذها. أن يكون االفراد في مراكز االتصال على مستوى من الكفاءة والمهارة ومزودين باألجهزة التي .4 تمكنهم من تلقى وتوصيل المعلومات بالسرعة المطلوبة. من الضروري استخدام التنظيم غير الرسمي ،كوسيلة لالتصال كلما اقتضى األمر ذلك إذ أنه .5 أسرع في نقل المعلومات ،وبالتالي فقد يفيد في نقل المعلومات التي ال يمكن نقلها باالتصال الرسمي. ينبغي أال يتعارض االتصال مع التسلسل الرئاسي داخل المنظمة. .6 عملية المشاركة وأثرها في صناعة القرار: تعتبر المشاركة في عملية صنع القرار من األمور بالغة األهمية ال سيما فى الوقت الراهن ،باعتبارها مظه اًر هاماً من مظاهر الديمقراطية في مجال االدارة ،هذا فضالً عما تكتسبه هذه العملية -المشاركة- دور فعال في تحقيق الرشد والعقالنية للق اررات وذلك انطالقا من االعتبارات التالية: .1أن حل المشكلة أو التصدي للقضية بصنع قرار بشأنها يتطلب توافر بيانات ومعلومات قد ال تتيسر لدى صانع القرار بمفرده ،وبالتالي يكون اسهام أكثر من فرد في صنع القرار وسيلة جادة وضرورية للحصول على مثل هذه البيانات والمعلومات. .2أن المشكلة -ال سيما في الميادين االجتماعية -تتطلب أن تبحث من عدة اتجاهات وأكثر من وجهة خاصة تلك التي تتطلب ق اررات حيوية -استراتيجية -وبالتالي تحتاج إلى اسهام تخصصات متنوعة حتى تدرس المشكلة بشكل متكامل وبعمق ،األمر الذي يتطلب ضرورة اشراك األخرين. .3نتيجة الشتراك أفراد الجماعة في صنع قرار فغالبا ما يكونوا هم أنفسهم المسئولين عن التنفيذ.األمر الذي يترتب عليه درجة عالية من االلتزام وذلك تمشيا مع طبيعة الفرد ورغبته في اثبات قدرته على تنفيذ ما سبق أن اتفق عليه. .4يشعر الفرد من خالل عملية المشاركة في صنع القرار بإشباع حاجته لالنتماء وبأنه عضو فعال في جماعة. .5تسهم عملية المشاركة في خفض درجة الغموض المحيطة بمتطلبات انجاز الوظائف ،من ثم يصبح الجانب العملي في الوظيفة أكثر ثراء ،ويصير من الممكن تحديد وتحقيق األداء المستهدف ،وهذا األمر يترتب عليه درجة عالية من الرضا الوظيفي عن العمل ،وزيادة انتاجية المنظمة. 10 .6نظ اًر ألن عملية صنع القرار عملية معقدة تتميز بصفات منها التعدد ،والتغير المستمر للمواقف والتداخل بين العوامل المسببة للمشكلة وعوامل العاطفة الشعور واالنفعال ،ونقص التوافق بين الحاجات الفردية والتنظيمية ،والتعقد داخل المنظمات ،وأيضا صعوبة الحصول على المعرفة الكاملة والدقيقة للنتائج التي تتبع البدائل ،وهذه األمور تتطلب ضرورة اتمام هذه العملية عن طريق مشاركة األخرين ،وانطالق من أنها لو تركت لفرد واحد فإنها ستتسم بعدم الرشد والمعقولية وذلك لألسباب التالية: -قصور صانع القرار عن تحديد المشكلة تحديداً واضحاً أو عدم قدرته على التميز بين المشكلة السطحية والحقيقية. -قصور صانع القرار عن االلمام بجميع الحلول الممكنة للمشكلة. -قصور صانع القرار عن امكان توقع النتائج المختلفة للحلول المشكلة. -قصور صانع القرار عن القيام بعملية تقييم مثلى بين البدائل. -صانع القرار محدود بمهاراته وعاداته وانطباعاته الخارجة عن ارادته وبقيمه الفلسفية وبمعلوماته وخبرته عن األشياء التي تتعلق بوظيفته. .7عنصر الوقت غالبا ما يسبب ضغطا على متخذ القرار فيما لو كان منفرداً.األمر الذي يتطلب اشتراك االخرين معه في المراحل المختلفة انجا از للوقت. وبصفة عامة فإن طبيعة المشكلة هي العامل الرئيسي من سيشترك في مجموعة صنع القرار، تحديد نطاق مشاركتهم ونوعياتهم وتخصصاتهم وأيضاً الذين سيقع في نطاقهم مباشرة تنفيذ القرار. وعلى الرغم من ذلك.فإن صانع القرار غالبا ما يلجأ إلى صنع القرار بنفسه منفرداً بمعزل عن مشاركة األخرين ظنا منه أن السماح لهم في هذه العملية قد يعنى فقدانه السلطة والقوة والمكانة التي يكتسبها من انفراده بصنع القرار ،ومن ثم سعيه الستبعاد األخرين وعدم مشاركتهم له في هذه العملية معتمدا على ما حققه التقدم العلمي والتكنولوجي من وفرة المعلومات وتدفقها بسهولة متصو اًر أن ذلك يغنيه عن مشاركة األخرين. على أن ما تجدر اًلشارة إليه هو أنه كما أن المشاركة آثارها اًليجابية في عملية صنع القرار فإن لها آثارها السلبية والتي يمكن حصرها فيما يلي: .1البناءة المشتركة التي تساعد على تحقيق أهداف المؤسسة ،خاصة إذا تدخلت المصالح الفردية وطغت على مصالح الجماعة ،فالنتيجة الحتمية في هذه الحالة ستكون الهدم وليس البناء ،أما إذا كانت الجماعة على وعى بمشكالتها وبدوافعها ومعوقاتها كانت النتيجة فعالة. .2أنها تستنزف وقت المؤسسة ،وجهود العاملين فيها ،فبدال من أن ينفق فرد واحد بعض الوقت فى االعداد والدراسة ،وكل ما تحتاجه صنع القرار أو حل مشكلة معينة ،فإن االجتماعات تضاعف الوقت بعدد المشاركين لتحقيق الهدف نفسه. 11 .3أنها تشكل أحياناً عائقاً في وجه صنع القرار ،ريثما يتم االتفاق عليه من قبل الجماعة المشاركة ،مما قد يؤدى إلى ضياع الفرصة التي يتخذ القرار بشأنها قبل الوصول إليه. .4أن الق اررات التي تتخذ من قبل أناس متعددين ،ومختلفي اآلراء والدوافع تتزع غالبا إلى الوسطية- الحلول الوسطى -وتميل إلى الجانب التوفيقي بين اآلراء سعياً إلرضاء جميع األطراف ،بدالً من الحل الصحيح والقرار النابع من الموضوعية التي ال تخضع للضغوط. .5قد يسيطر بعض األفراد على االجتماع ،فيلجؤون إلى استخدام أساليب غير موضوعية الستمالة الجماعة والحصول على األصوات الكافية.إلنجاح قرار ما ،دون أن يكونوا مقتنعين حقيقة به ،ويحدث ذلك بوجه خاص إذا افتقد رئيس الجلسة بعض المهارات القيادية ،التي تمكنه من توجيه اآلراء الوجهة الصحيحة. .6إنها قد يغلب طابع المناورة ،والتمحور حول رأى أو أكثر أو حول شخص ما من الجماعة ،وقد يكون القرار الذي يتقن أصحابه المناورة والدفاع عن رأيهم بأية طريقة ،وليس للحل الصحيح. .7أن كثرة المنافسات والجدل التي تشملها االجتماعات ،والنابعة من طبيعة الجماعة ،وعدم تجانسها تقلل من فرص بروز المبدعين وذوي األكفاء التجديدية ،وكذا عدم بروز قيادة قوية ومؤثرة ،كما قد يضعف السلطة االدارية في المؤسسة ويجعلها تحت سيطرة الجماعة ،مما قد يترتب عليه عدم الفاعلية. وضعف االنتاجية وعدم تحقيق األهداف المشتركة المرجوة. .8إنها قد تتحول إلى وسيلة لضياع المسئولية وشيوعها ،وبخاصة عند وضوع أخطاء فادحة في الق اررات المتخذة.فال يكون من السهل محاسبة مجموعة من األفراد ،قد تكون كبيرة ،في حين ال يرد ذلك في الق اررات التي تتخذ بطريقة فردية. .9قد ال تأتى بالنتائج المرجوة ،خاصة عندما ال يكون على رأسها قائد غير كفء ملم بالنظام الداخلي للمؤسسة ،واللوائح التي تحكم االجتماعات ،أو تنقصه المهارة في المناقشة ،أو يكون من النوع المستبد والمتسلط أو ال يستطيع ضبط الجلسة فتسود الفوضى. وأياً ما كان األمر ،فإن هذه االنتقادات وغيرها ،مما يمكن أن يعتبر من سلبيات أسلوب المشاركة في صنع الق اررات ،ال يمنع من اعتبارها من أنسب األساليب لممارسة الديمقراطية في مجال االدارة وصنع الق اررات في الوقت الراهن. غير أن ما ينبغي االلتفات إليه في هذا الصدد أن قيمة المشاركة في عملية صنع القرار تتوقف على مهارة صانعه في االستفادة من أفكار وآراء اآلخرين الذين يمكن اشراكهم في هذه العملية الحيوية ومدى قدرته على توجيه جماع اآلراء في اتجاه حل المشكلة موضوع القرار. 12 ثانيا :مهارة إدارة اًلجتماعات ا مفهوم اًلجتماعات: تعد االجتماعات وسيطاً إدارياً ال غنى عنه إذا ما أحسن استغاللها والتخطيط لها ،وهى بمثابة االلتقاء مع أفراد معينين وفق جدول أعمال وفى مكان محدد من أجل الوصول إلى تحقيق األهداف التي تم وضعها، كما أن معرفة األدوار التي يقوم بها كل من الرئيس واألعضاء لها أثرها الواضح على زيادة وفعالية ونجاح االجتماعات ،ويجب على الرئيس أن يتذكر أن إدارة االجتماعات إدارة للمتناقضات ،وإدارة لألفكار المختلفة والميول المختلفة واآلراء المختلفة والشخصيات المختلفة ،لذا عليه أن يكون شخصية مرنة تحسن التعامل مع هذه المتناقضات وقاد اًر على توحيد اآلراء حول األهداف المحددة. "فاالجتماعات مظهر من مظاهر الديمقراطية في اإلدارة والعمل الجماعي ،فضالً عن أنها من أهم أساليب االتصال في المؤسسة ،وحتى يمكن تحقيق األهداف المرجوة من االجتماعات كان لزاماً على المؤسسات أن تضع إجراءات سليمة الجتماعاتها ،بحيث تكون سلطة اتخاذ الق اررات لمجموعة من األفراد وليس لفرد واحد بما يكفل مساهمة كل عضو من األعضاء في اتخاذ القرار وإبداء رأيه بحرية". ويمكن تعريف اًلجتماعات بأنها" :لقاء بين مجموعة من األفراد ينتمون إلى جهة تنظيمية واحدة، يجتمعون معاً لتبادل األفكار والمعلومات الخاصة بموضوع معين ،واتخاذ الق اررات الالزمة بشأنها" ،كما يمكن تعريف االجتماعات بأنها "مجموعة من األشخاص تربطهم عالقة مشتركة ،وهدف واحد ،ويناقشون موضوعاً مهماً لهم من أجل الوصول إلى ق اررات أو مقترحات معينة حوله". كما تعرف اًلجتماعات بأنها" :إحدى وسائل االتصال الشفهي الرسمي ،حيث يلتقي األفراد في مواعيد دورية لتبادل األفكار واآلراء والمعلومات ،وقد تكون هذه االجتماعات بين األفراد على نفس المستوى الوظيفي ،أو بين الرئيس والمرؤوسين ،أو بين ممثلي المنظمة وأطراف أخرى من خارجها". كما ُتعرف اًلجتماعات بأنها" :مهارة من مهارات االتصال ،وهي عملية اجتماعية بموجبها يمكن نقل األفكار والمعلومات من شخص آلخر ،حتى يصبح شريكاً في هذه العملية ،ومن خالل إدارة االجتماعات يمارس القائد فن الحصول على أفضل النتائج من جهود اآلخرين وذلك بالتخطيط الجيد لالجتماع". يتضح مما سيق أن لالجتماعات ثالثة عناصر رئيسية تتمثل في: -1وجود جماعة من األفراد تربطهم أهدافاً مشتركة ،ويحدث بينهم تفاعل ،بحيث يؤثر بعضهم في بعضهم اآلخر. -2وجود فرد من بين هذه المجموعة قاد اًر على التأثير في سلوك المجموعة. -3تستهدف عملية التأثير والتفاعل إلى توجيه نشاط المجموعة نحو الهدف الموحد المشترك لهم. عناصر اًلجتماعات: يمكن تحديد أربعة عناصر رئيسية ألي اجتماع ،يمكن تحديدها كالتالي: 13 -1العنصر البشرى :المشاركون في االجتماع. -2العنصر المادي :مكان االجتماع من حيث صالحيته وتجهيزاته. -3موضوع االجتماع :الموضوع الذي سيدور حوله النقاش والبحث. -4التفاعل :تفاعل المجتمعون مع موضوع المناقشة إلبداء الرأي. أهداف اًلجتماعات: تعقد االجتماعات ألسباب عديدة ،ذلك ألن االجتماعات تلبى طلبات تنظيمية واجتماعية محددة ،فاألفراد العاملون يحتاجون إلى مشاعر االنتماء إلى المؤسسة ،ومن ثم فإن عقد االجتماعات معهم يعزز لديهم مشاعر االنتماء ،ومن ثم فإن االجتماعات لها دو اًر مهماً في تنمية الروح الجماعية واالنتماء التنظيمي، ومعالجة مشكالت التنظيم. ومن أهم أسباب عقد اًلجتماعات ما يلي: -1توليد أفكار حول بعض مشكالت التنظيم ،أو التي تصادف فرق العمل بالمؤسسة. -2فتح مجاالت جديدة عن طريق لقاءات العصف الذهني ) ،(Brain stormingوهنا يتم تكوين أفكار متنوعة في حدود إرشادات وضوابط معينة ،وعادة ال يسمح في هذا النوع من االجتماعات بتوجيه النقد ،أو تقييم األفكار حتى انتهاء إجراء االجتماع األول والذي يتميز باألفكار الحرة الجريئة ،وبالكمية الكبيرة المرغوب فيها ،ولكل عضو في االجتماع أن يتبنى أفكار زميله ،ويعمل على تطويرها ،ويفيد العصف الذهني في أنه يمنح المجتمعون االطمئنان والراحة لتقديم األفكار المتنوعة دون حرج من اآلخرين. -3تحسين العالقة وصورة المنظمة أو الجماعة التي تريد عقد االجتماع ،وعقد مثل هذه االجتماعات من شأنه دعم االتصاالت مع المتعاونين أو جمهور المؤسسة. -4التباحث والتفاوض مثل اجتماع اإلدارة بالعاملين ،ومناقشة المشكالت والحلول المقترحة من المتأثرين الحقيقين بالمشكلة. -5تعقد االجتماعات لصنع القرار الذي يغطى السياسة العامة للمنظمة مثل مجالس اإلدارة. -6يتم عقد االجتماعات لالستماع إلى التقارير المقدمة لمجلس اإلدارة ،أو التي تقدم في منظمات األعمال أو المؤسسات العامة مثل المراجعة النظامية ألعمال المنظمة ،أو عرض تقرير اإلدارة أمام المساهمين في االجتماع السنوي. -7تعد االجتماعات وسيلة مهمة من وسائل التنسيق ،وهي بذلك تساعد على تحقيق أهداف المنظمة، وكذا أهداف اإلدارات األخرى المختلفة فيها ألنها تحقق وحدة الفكر ،والفهم ألهداف وخطط المنظمة. 14 -8تعمل االجتماعات على تحقيق التعاون ،ورفع الروح المعنوية ،وتنمية العالقات اإلنسانية في المنظمة. -9تعد االجتماعات من الوسائل المفيدة لتحقيق التنمية الذاتية لألعضاء ،ففي أثناء االجتماع يمكن اختيار األفكار الجديدة ،وممارسة النقد البناء ،كما يتعلم كل عضو كيف يقدم أفكاره بطريقة موضوعية ،وكيف يصغى إلى أفكار األخرين ،وكيف يحترم وجهات نظرهم. أنواع اًلجتماعات: يمكن تقسيم اًلجتماعات على النحو التالي: أ.اجتماعات معلوماتية: -1اجتماع توصيل المعلومات: قبل أن يتخذ المدير ق ار اًر بعقد اجتماع ما لتوصيل بعض المعلومات للعاملين البد من التعرف على البدائل الممكنة لتوصيل هذه المعلومات ،مثل كتابة التقارير والمنشورات ونحوها ،فكتابة المذكرات من البدائل السهلة وذات التكلفة القليلة ،ولكنها تثير مشكلة تتعلق بمدى فهم العاملين للمعلومات التي تتضمنها هذه المذكرات ،فإذا ما كان هناك شعور لدى المدير بأن المعلومات المراد توصيلها على هذا النحو لن تفهم إال إذا قام بشرحها بنفسه أو قام باستخدام المعينات السمعية البصرية لجذب انتباه العاملين لمثل هذه المعلومات ،فإنه من األفضل دعوة المعنيين إلى اجتماع. -2اجتماع الحصول على المعلومات: إن الهدف من هذا النوع من االجتماعات هو الحصول على معلومات تتعلق بموضوع معين ،وبالرغم من وجود بدائل أخرى أقل تكلفة من تكلفة عقد اجتماع من هذا النوع كالطلب من األشخاص المعنيين المعلومات المطلوبة على هيئة مكتوبة وإرسالها إليه ثم تعريف مختلف المرؤوسين بآراء بعضهم إن كان ذلك ضرورياً ،وبالرغم من وجود هذا البديل فإن عقد مثل هذا النمط من االجتماعات يظل أسلوباً مفضالً لما يتيحه من إمكانية التعرف على صور التفاعل الممكنة بين وجهات النظر المختلفة للمجتمعين. إن هذا النوع من االجتماعات يحتاج إلى توفير مناخ إيجابي والسماح من خالله لجميع العاملين بالمشاركة بوجهات نظرهم ،إحساسهم باألمن واألمان عند طرح آرائهم وأفكارهم ،لذا يجب على رئيس الجلسة أو المدير أو رئيس القسم أن يتيح الفرصة للجميع في المشاركة اإليجابية. -3اجتماع طلب الرأي والمشورة: يقوم رئيس االجتماع في هذا النوع من االجتماعات بعرض المشكلة المطلوب اتخاذ قرار بشأنها، ويطلب من األعضاء إبداء آرائهم حول حل المشكلة ،ولكنه يحتفظ في النهاية بسلطة اتخاذ القرار ،حيث يمكن للرئيس إن يتبع أي أسلوب في إدارة االجتماع والحصول على اآلراء والحلول البديلة مثل أن يقوم بالسؤال المباشر ألحد األعضاء إذا كان متأكداً أن لديه إجابة على السؤال ،استدعاء بعض األفراد الذين 15 يعرفهم لكى يقدم معلوماته عن موضوع االجتماع واإلسهاب في اإلجابة ولكن في حالة قيام أحد الحاضرين بتوجيه سؤال إلى رئيس االجتماع يجب أن يرده للحاضرين حتى يجيبوا عليه. ب.اجتماعات إجرائية: -1اجتماع تطوير خطة: يتم عقد مثل هذه االجتماعات عندما يتم تطوير خطة الكلية أو القسم وفتح برامج أو تخصصات جديدة؛ حيث يلتقي األفراد لمناقشة أو بحث طارئ يتطلب تبادل الرأي واتخاذ قرار جماعي ،وتهدف مثل هذه االجتماعات إلى تنشيط العمل ودفعه باتجاه غايات محددة واستبيان اهتمام األفراد بأهمية التعاون والتكامل للنجاح في إنجاز المهمة الطارئة المطروحة. -2اجتماع حل مشكلة: يستهدف هذا النوع من االجتماعات التوصل إلى حلول مفصلة ومقبولة لمشكلة معينة ،بخاصة إذا كان عنصر قبول الحل من قبل غالبية األعضاء مسألة مهمة وحاسمة لضمان فعالية التنفيذ ،وعاجة ما يلجأ المدير إلى مثل هذا النوع من االجتماعات إذا ما تعرضت المنظمة لمشكلة معينة وكان الحل مرتبطاً ارتباطاً وثيقاً بموافقة جميع المرؤوسين عليه. قد يلجأ المدير إلى تنظيم اجتماعات بهدف جمع المعلومات المتوافرة لدى المدرسين حول حل مشكلة معينة تواجهه في مدرسته ،وبخاصة عندما ال يكون متيقناً من أسباب المشكلة والوقوف على أسبابها أو على اقتراحات إليجاد حلول تساعد على حل المشكلة.ولكي ينجح المدير في بلوغ ما يصبو إليه ينبغي أن يكون قاد اًر على تحديد المشكلة وعرضها بشكل واضح ومن ثم طرح األسئلة المحددة التي تيسر الحصول على المعلومات أو المقترحات التي يريد.كما يتطلب ذلك توفير مناخ إيجابي مربح يساعد على التفكير وحرية إبداء الرأي. -3اجتماع اتخاذ القرار: تكون سلطة اتخاذ القرار في مثل هذا النوع من االجتماعات متاحة لجميع المشاركين ،ويكون لكل عضو حق في التصويت على القرار المتخذ ،قد تنحصر مهمة رئيس االجتماع في مثل هذا النوع من االجتماعات في السيطرة على مجريات األمور والتفاعالت بين األعضاء وسيكون له سلطة إبداء الرأي في القرار مثله مثل باقي األعضاء. وفى هذا النوع من االجتماعات يكون اتخاذ القرار إما باإلجماع أي يتم مناقشة الموضوع أمام الجميع ويتم أخذ األصوات إلى أن يوافق الجميع ،أو ترتيب البدائل بطريقة التدرج أو عن طريق االستبعاد أي يتم استبعاد البديل ذات العيوب الكثير إلى أن يتم الوصول إلى بدائل أفضل ،أو عن طريق األغلبية وهذا األسلوب ينبغي تجنبه ألنه دائماً فيه طرف خاسر ،وهذا الطرف يسعى دائماً أن يكون معارضاً للق اررات المتخذة. 16 يلجأ المدير أو المشرف إلى تنظيم اجتماعات من هذا النوع عندما يحتاج إلى تأييد الجماعة لضمان التنفيذ والتطبيق الناجح والفعال للقرار أو الق اررات المتخذة وتختلف عدد المشاركين في هذا النمط من االجتماعات باختالف طبيعة المشكلة وعدد ذوي العالقة والق اررات أو ذوي الخبرة ممن يشملهم القرار ويتطلب دعمهم وتأييدهم لصنع القرار أو مشاركتهم في التنفيذ ،وقد يطلب المدير الموافقة على القرار باإلجماع أو األغلبية المطلقة عن طريق التصويت. ج.اجتماعات من حيث الشكل والمستوى: -1اجتماعات رسمية :وهي التي يتحكم في تكوينها وفى سير إجراءاتها قوانين وأنظمة محددة (أسلوب التصويت في االجتماع ،حق األغلبية في إصدار القرار ،عدد المرات التي يحق فيها العنصر بالكالم، الفترة المحددة لكل عضو للكالم). وهي التي تتسم حسب التعليمات واإلجراءات اإلدارية ،وتكون مقيدة بكثير من الرسميات والشكليات، إذ يكون لها جدول أعمال يضم عدداً من الموضوعات ،ويشترط لصحة االجتماع توفر النصاب القانوني، ويتم اتخاذ الق اررات بالتصويت ،كما يكتب محضر اجتماع في نهاية الجلسة. -2اجتماعات غير رسمية :وهي التي ال يحكم تكوينها قوانين أو أنظمة محددة ،وتتسم بالمرونة والسهولة، وال يوجد لها قواعد أو أصول للمناقشة أو كيفية اتخاذ القرار. وهي التي تتم في مناسبات اجتماعية مختلفة ،كدعوات االستقبال أو التوديع ،أو تقديم الهدايا ،أو االجتماع بمناسبة االحتفال بمرور فترة زمنية معينة على تأسيس المنشأة ،أو لالستماع إلى محاضرة يلقيها أحد المختصين دون التقيد بإجراءات رسمية أو شكلية النعقادها. وتنقسم اًلجتماعات الرسمية إلى األنواع التالية: -1اًلجتماع السنوي :ويعنى االجتماع السنوي أمرين: -االجتماع السنوي الوحيد لجمعية أو هيئة أو مؤسسة معينة. -االجتماع المنتظم في فترات محددة تحددها األنظمة أو التعليمات لجمعية أو مؤسسة ما. -2اًلجتماع المنتظم :هو اجتماع يعقد بانتظام لجمعية أو هيئة أو مؤسسة إما أسبوعياً أو شهرياً أو كل أربعة أشهر أو أية وقت تحدده األنظمة والتعليمات. -3اًلجتماع المؤجل :وهو االجتماع الذي يكون استم ار اًر الجتماع سابق ،فعندما ال تستطيع جمعية أو هيئة إنهاء مناقشة القضايا في اجتماع منتظم أو خاص خالل الفترة المخصصة لالجتماع فإنها قد ترى عقد اجتماع آخر في وقت يسبق االجتماع المنتظم القادم. -4اًلجتماع التنفيذي :وهو اجتماع للجمعية أو الهيئة يقتصر على األعضاء المختصين فقط ويكون اجتماعاً مغلقاً. -5الجلسات :وهو سلسلة اجتماعات متصلة تعقدها مجموعة من األشخاص وتبحث موضوعاً أو برنامجاً واحداً موداً. 17 -6المؤتمرات :يمكن تعريف المؤتمرات بأنها لقاءات لمندوبين عن الوحدات التنظيمية في مؤسسة ما، وقد تكون هذه المؤسسة في أكثر من مكان ،ويكون المندوبون في المؤتمر ممثلين للوحدات التنظيمية في المؤسسة. -7اًلجتماعات العامة :وهو اجتماع لمجموعة غير منظمة في مكان يحضره أشخاص ذوو حاجات واهتمامات مشتركة لغرض تشكيل مؤسسة أو جمعية أو حل مشكلة من مشكالت المجتمع المحلى. د.اجتماعات من حيث مواعيد انعقادها: -1اًلجتماعات اليومية :حيث يلتقي األفراد للقيام بمشروع معين أو مهمة محددة أو لتحقيق هدف قررات محددة. مشترك والتوصل إلى ا -2اًلجتماعات األسبوعية والشهرية :حيث يعمل األفراد في مشروعات أو مهمات متوازية تتميز بشيء من المنافسة ،ويتوقع أن يكون المدير أو المشرف هو الذي يتخذ القرار أو الحكم النهائي بالنسبة للعمل بنفسه. -3اًلجتماعات الطارئة أو الغير منظمة ذات األهداف الخاصة :حيث يلتقي األفراد لمناقشة أو بحث أمر طارئ يتطلب تبادل الرأي أو اتخاذ قرار جماعي ،وتهدف مثل هذه االجتماعات إلى تنشيط العمل ودفعه باتجاه غايات محددة واستثارة اهتمام األفراد بأهمية التعاون والتكامل للنجاح فى إنجاز المهمة الطارئة المطروحة. مراحل إدارة اًلجتماعات: لكي تحقق االجتماعات أهدافها المرجوة ،البد من العمل على إدارتها بطريقة فعالة ،وتنقسم عملية إدارة االجتماعات إلى ثالثة مراحل أساسية ،هي: المرحلة األولى :مرحلة ما قبل انعقاد االجتماع. المرحلة الثانية :مرحلة انعقاد االجتماع. المرحلة الثالثة :مرحلة ما بعد االجتماع. وسيتم تناول هذه المراحل بالتفصيل على النحو التالي: المرحلة األولى :مرحلة ما قبل انعقاد اًلجتماع: تسبق هذه المرحلة عقد االجتماع ،ويتم فيها االهتمام بعدة أمور مهمة ،وهي على النحو التالي: أوًلا :تحديد الهدف من اًلجتماع: وتعد هذه الخطوة أساسية حيث يتوجب على المسؤول عن عقد االجتماع التأكد من أن هناك حاجة فعلية لعقد االجتماع ،كما أن عقد مثل هذا االجتماع هو أنسب طريقة لتحقي األهداف المرجوة.ومن األخطاء الشائعة في إدارة االجتماعات اتخاذ قرار بعقد اجتماع ،ثم محاولة ملء جدول أعمال ذلك االجتماع. 18 لذا فإن على المسؤول عن عقد االجتماع التدبر في الهدف من وراء االجتماع وما يمكن أن يحقق، وبعدها يمكن إثارة التساؤل وما إذا كان االجتماع هو خير وسيلة لتحقيق ذلك الهدف وهل هناك بدائل أخرى لعقد االجتماع ،ومن ثم البد من تحديد أهداف االجتماع بصورة دقيقة وواضحة وواقعية من خالل رئيس االجتماع. ثاني ا :اختيار األشخاص المشاركين في اًلجتماع: يجب على المدير المسئول أن يفكر في تحديد ما إذا كان سوف يرأس االجتماع بنفسه أم سوف ينيب شخصاً آخر عنه ،وفى كال الحالتين يجب عليه أن يتذكر أنه كلما قل عدد المشاركين كلما كان أفضل ،وان يتأكد من توافر عدة شروط في األعضاء المزمع دعوتهم لحضور االجتماع أهمها ما يلي: -أن يكون ذا صلة بالموضوعات المطروحة للنقاش في االجتماع. -أن تتوافر لديه الخبرة واإللمام بالموضوع. -أن تتوافر لديه الرغبة والحافز للمشاركة في االجتماع. -أن يكون قاد اًر على العمل الجماعي. -أال يكون من النوع الذي يفرض رأيه على اآلخرين. -أال يكون من النوع الذي ال يستطيع التحدث أمام اآلخرين (خجول وغير منفتح اجتماعياً). ثالث ا :اختيار التوقيت المناسب لعقد اًلجتماع: -ويتم هنا تحديد زمن االجتماع وذلك بما يتناسب مع جميع الحاضرين ،فالبد أن يكون زمن االجتماع مناسباً لهم وهذا قد يتطلب االتصال بهم تليفونياً أو عن طريق البريد اإللكتروني لمعرفة األوقات المناسبة لهم ،ومحاولة أخذ ذلك في االعتبار عند تحديد زمن االجتماع. -كذلك البد من مراعاة العطالت الرسمية ،وأوقات بداية ونهاية العمل وأوقات الراحة ،وكذلك البد من تجنب عقد االجتماعات الداخلية التي تدوم لمدة ساعة مثالً قبل فترة الراحة أو قبل الغذاء أو نهاية الدوام مباشرة ألن االجتماع قد يطول وهنا يكون األفراد غير مركزين في االجتماع ،كذلك البد من تجنب عقد االجتماع بعد فترة الراحة مباشرة أو عند بداية الدوام ألن هذا قد يؤدى إلى تأخر كبير من المدعوين ،وحضورهم غير مستعدين حيث أن بعضهم قد يحتاج استرجاع موضوع االجتماع قبل االجتماع مباشرة ،وكذلك تجنب عقد االجتماعات في مواعيد الصالة. -كذلك يفضل تحديد مدة االجتماع حتى يعرف المدعون متى يفرغون من هذا االجتماع ،وفى ها الشأن البد أن نشير أن غالبية األفراد ال يفضلون االجتماعات الطويلة. رابع ا :تحديد مكان اًلجتماع وتهيئته: -التجارب والخبرات أثبتت أن إعداد قاعة االجتماعات وتنظيمها لها دور كبير في تفاعل األعضاء وتقديم أفضل النتائج ما جعل المنظمات والهيئات الحديثة تراعى أحسن المواصفات عند إنشاء 19 المباني الحديثة بشكل عام وقاعات االجتماعات بشكل خاص وتأخذ قاعات االجتماعات عدد من األشكال مثل حرف ) (Uأو حرف ) (Vأو على طاولة مستطيلة حيث يتقابل المشاركون عليها ويكون الرئيس على رأسها. -لذا يجب تنظيم قاعة االجتماعات ،وتحضير جميع األدوات والمعدات الالزمة لالجتماع مسبقاً ،إذ يحتاج المجتمعون إلى مقاعد مريحة ،ومكان هادئ ومتسع ،وإضاءة وتهوية كافيتين ،كما يجب أن يتناسب ترتيب قاعة االجتماعات مع نوع االجتماع الذي تنوى أن تعقده ،وكمبدأ عام يجب أن توفر للمجتمعين إمكانية رؤية بعضهم بعضاً عندما يتبادلون الحديث والنقاش ،وفى حالة اجتماع حل المشكالت واتخاذ الق اررات فإن المائدة المستديرة تكون أفضل. خامس ا :إعداد جدول أعمال اًلجتماع: -وهو يمثل قائمة بكافة الموضوعات التي ستبحث أو تناقش في االجتماع ،أو هو الخريطة أو الفريق المؤدى إلى نجاح االجتماعات في تحقيق الهدف المرجو من عقده ،ولجدول أعمال االجتماع دور كبير جداً في إنجاح االجتماع ،ونظ اًر لذلك فال يكون عبارة عن ورقة توزع على المشاركين قبل االجتماع مثل البيانات التي توزع في الشوارع ،بل يجب أن يكون عبارة عن وثيقة عمل تعمل كدليل يبقى الجميع في مسار معين وتمنع استغراق أقل الموضوعات أهمية بمعظم وقت االجتماع، وتاريخه ،ومدته ،ومكان حدوثه ،وأسماء المشاركين فيه ،وموضوعات المناقشة الروتينية ،ومواضيع النقاش الصعبة ،أو القابلة للجدل ،وأي أعمال أخرى تستجد ،كما البد من ترتيب كل موضوعاته إن أمكن ذلك. وهناك بعض القواعد التي يجب مراعاتها عند إعداد جدول اًلجتماع ،مثل ما يأتي: -االقتصار على الموضوعات ذات الصلة بالهدف من االجتماع. -مراعاة ما يعرفه من األفراد المشاركون عن الموضوعات المطروحة للنقاش. -العمل على عدم إطالة زمن االجتماع قدر االمكان (تشير الدراسات إلى أن انتباه األفراد وتركيزهم يمكن الحفاظ عليه إذا لم تزد المدة في المتوسط عن ساعتين). -اختيار الوقت المالئم لعقد االجتماع (تشير الدراسات إلى أن األفراد يكونون في حالة يقظة ذهنية بين الساعة التاسعة والنصف صباحاً والساعة الثانية عشرة ظه اًر أو -إذا تناولوا غذاء خفيفا -بين الساعة الثانية بعد الظهر والخامسة مساء). 20 سادس ا :إعداد وإرسال دعوة اًلجتماع: ويراعى هنا إرسال جول األعمال إلى المطلوب مشاركته قبل موعد االجتماع بوقت كافي مما يتيح له دراسته بشكل مناسب ويت وقف هذا الوقت على مدى ما يحتويه جدول األعمال من موضوعات من الناحيتين الكمية والكيفية ،ويوضح الشكل التالي نموذج دعوة االجتماع. المرحلة الثانية :مرحلة انعقاد اًلجتماع: أواًل :اًلفتتاح والمقدمة لالجتماع: وتتضمن الخطة إلقاء التحية والترحيب بالمشاركين ثم تالوة ملخص محضر االجتماع السابق وجدول األعمال.ويقوم بهذه المهمة الرئيس أو السكرتير أو أحد أعضاء االجتماع ،حيث يتم قراءة وقائع الجلسة السابقة إن وجدت ،والموافقة على ق اررتها ،وخاصة في اللجان الدائمة.ثم بعد ذلك يتم قراءة جدول األعمال والوثائق والمستندات الالزمة لموضوع االجتماع ،مع التركيز على أهداف االجتماع الذي عقد من أجلها. ثانيا :إدارة المناقشات: ا تأخذ إدارة المناقشات أشكال مختلفة كالمناقشة الحرة ،وتوجيه األسئلة ،وطريقة التوجيه.ففى المناقشة الحرة يترك رئيس االجتماع المناقشة حرة تماما ال يتدخل فيها وال يوجهها ،وكثي ار ما تخرج عن الموضوعات المعروضة ويحتمل أال تصل إلى ق اررات. أما أسلوب توجيه األسئلة فيقوم الرئيس بتوجيه أسئلة للمجتمعين حول الموضوع المعروض ،ثم يقوم ببلورة اآلراء التي تعبر عنه ،ومن ثم تصل الجماعة إلى ق اررات أو توصيات.أما األسلوب الثالث فهو مزيج من األسئلة واإليضاحات التي يعرضها الرئيس موضحا الموقف بصورة تحليلية ،ومقترحا للحل ،ثم يترك لألعضاء المجتمعين أن يوافقوا على الحل ،أو إجراء تعديال عليه أو استبداله وفق ما يرونه مناسبا. ثال اثا :اختتام اًلجتماع: وهي الخطوة األخيرة من مرحلة تنفيذ االجتماع ،حيث تتم بعد االنتهاء من الحوار والمناقشات ،وكتابة وثيقة أو تقرير االجتماع والذي يصبح كدليل عمل لكل المشاركين في االجتماع. المرحلة الثالثة :مرحلة ما بعد اًلجتماع: تعد مرحلة ما بعد االجتماع (متابعة وتقييم االجتماع) هي المرحلة الثالثة واألخيرة في عملية إدارة االجتماعات ،وتتضمن هذه المرحلة ثالثة أمور هي: أوًلا :توثيق اًلجتماع: بعد االنتهاء من االجتماع يجب فو اًر تسجيل كل ما تم منه وذلك من خالل إعداد محضر االجتماع والذي يعد السجل الرسمي لالجتماع ،والغرض منه االحتفاظ للمستقبل وبشكل مختصر للمعلومات التالية: -1أن االجتماع قد عقد. -2أين ومتى عقد االجتماع؟ 21 -3من حضر االجتماع؟ -4ماذا تقرر في االجتماع؟ -5ما الموضوعات التي نوقشت في االجتماع؟ -6من الذي رأس جلسة االجتماع؟ -7متى انتهى االجتماع؟ الهدف من كتابة محاضر االجتماعات تدوين المناقشات واآلراء ،والق اررات والتوصيات والق اررات التي تم التوصل إليها خالل االجتماع. ثانيا :متابعة تنفيذ الق اررات وأداء المهام: فال قيمة لالجتماع ان لم تنفذ ق ارراته وتؤدي مهامه ،ولذا ينبغي علي الرئيس ان يشرف على هذا االمر ويساعده في ذلك سكرتير االجتماع ،وتكون المتابعة بإرسال محضر االجتماع لألعضاء ،وتذكيرهم شفهياً وتلفونياً بين الفترة واألخرى بهذه المهام ،وكذلك تكون المتابعة عن طريق محاسبة األعضاء في االجتماع الالحق عن التزامهم وتطبيقهم للق اررات المتخذة وأدائهم للمهام التي تم تكليفهم بها ،ويكون ذلك بداية االجتماع الالحق حيث ثم التدقيق علي محضر االجتماع السابق. ثالثا :تقييم اًلجتماعات: إن األفراد المشاركين في االجتماعات غالباً ما يعمدون إلى تقييم االجتماع الذي شاركوا فيه.ذلك أن هناك اختالفات بين شعور كل من المنظمين ،والقيادات والمتحدثين ،واألعضاء تجاه االجتماعات وسيرها وموضوعات النقاش فيها ،ويفضل بعد عقد االجتماعات التي تتناول موضوعات هامة إجراء نوع من التقييم الرسمي للحدث ،للتعرف على مدى تحقيق األهداف ،واالستفادة من نتائج التقييم في التخطيط لالجتماعات المستقبلية. ويمكن أن يتم التقييم خالل الحدث عند نهاية كل جلسة ،أو نهاية جلسات االجتماع ،وذلك باستخدام نموذج يوزع على المجتمعين لمعرفة انطباعاتهم عن الحدث وعناصره ،ويشمل النموذج بالغالب األسئلة التالية: -ماذا كانت توقعاتك بالنسبة لهذا االجتماع؟ -إلى أي مدى حقق هذا االجتماع توقعك وآمالك؟ -إلى أي مدى يرى األعضاء أن اال?
