Tema 2:entorno Empresarial Marco Socioeconómico, Institucional y Jurídico PDF

TEMA 2: EL ENTORNO EMPRESARIAL: MARCO SOCIOECONÓMICO, INSTITUCIONAL Y JURÍDICO 1. Entorno externo: niveles y dimensiones...

TEMA 2: EL ENTORNO EMPRESARIAL: MARCO SOCIOECONÓMICO, INSTITUCIONAL Y JURÍDICO 1. Entorno externo: niveles y dimensiones 2. Entorno interno: la cultura organizativa 3. Técnicas para evaluar y adaptarse al entorno: La planificación estratégica 1. EL ENTORNO EXTERNO: NIVELES Y DIMENSIONES Entorno externo: Conjunto de todos los factores relevantes que se encuentran fuera de los límites de la organización. Dimensiones del entorno externo: El entorno de una organización se puede comprender si se analiza su dominio y el territorio ocupa lo que respecta a productos/servicios y mercados atendidos. Una organización selecciona aquellos aspectos del entorno con los que va a interactuar y así crea su entorno. Las pretensiones de un dominio estrecho están asociadas a la estabilidad mientras que las de un dominio ancho a las de la expansión. Incertidumbre: es cuando los gerentes no disponen de información suficiente acerca del entorno para predecir el futuro. Si un gerente no comprende cómo influye el entorno en su organización, su capacidad de tomar decisiones se limitará. Las organizaciones eficaces se enfrentan a la incertidumbre que está compuesta por la complejidad y el dinamismo. El dinamismo se refiere al grado de cambio discontinuo dentro de la industria. Si la tasa es baja, es un entorno estable mientras que es turbulento cuando es alta. La complejidad es el número y el estado de relación de los elementos del entorno que afectan a una organización. Un entorno simple tiene pocos elementos y una organización con muchos elementos constituye un entorno complejo. La receptividad es el grado con que el entorno facilita o dificulta que una organización logre sus objetivos. Un entorno munificente aporta oportunidades a la organización y facilita el acceso a los factores productivos mientras que un entorno hostil da la situación opuesta Niveles del entorno externo: GENERAL: incluye los factores externos que afectan a todas las organizaciones o a la mayor parte de ellas. El desafío estratégico consiste en entender cada elemento del entorno general y sus implicaciones y formular estrategias apropiadas. Se clasifican en 6 estratos: 8 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Demográfico Las características de un grupo de trabajo, una organización, un mercado o una población. Incluye factores como la edad de la población, el nivel de riqueza, la tasa de crecimiento… Una organización puede predecir su mercado probable para el futuro a partir de información como datos censales. Sociocultural Es el entorno más amplio que va más allá de la industria donde se desarrolla su actividad, es decir los intereses de la gente. La confianza favorece la relación entre empresas Político-legal Los procesos políticos y la regulación influyen sobre el entorno en que las organizaciones desarrollan su actividad. Una actuación básica del gobierno es la creación de capital social: se crean redes sociales y normas basadas en la confianza de estas para reducir la corrupción. Las Administraciones Públicas pueden influir en las oportunidades de negocios a través de regulaciones. La eliminación de éstas favorece la competencia y la asignación de recursos. Tecnológico Crea productos nuevos, nuevas técnicas de producción y mejora la administración y comunicación. Las tecnologías de la información son responsables de las mejores en la productividad y compensan los efectos inflacionistas de las subidas de los salarios. Internet ha mejorado las competencias y relaciones con los clientes. Económico La actividad empresarial se desarrolla con mayor facilidad en entornos económicos estables ya que se interpreta mejor la señal del mercado. La inflación puede desestabilizar la economía y los presupuestos equilibrados pueden contribuyen a disminuir la petición de préstamos. Los cambios económicos no afectan por igual a todos los subsistemas Ecológico/Global en la actualidad la economía se ha globalizado de modo que los bienes, servicios, personas y conocimientos se mueven a través de las fronteras. * Análisis PEST/PESTEL: Es necesario justificar estratégicamente la información empleada, existen influencias del entorno claves, puede ser útil para identificar los conductores del cambio, puede ayudar a examinar el impacto diferencial de las influencias externas en las organizaciones, se centran en el impacto futuro de los factores medioambientales, efectos combinados de algunos factores. ESPECÍFICO: se analiza mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas que puede explicarse a través de competidores potenciales, rivales, productos sustitutivos… El modelo de Porter ayuda a decidir si una empresa debiese salir o no de un sector. Cuando las fuerzas competitivas son menores una empresa debería salir del sector. Cualquier empresa debe encontrar una posición desde a que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas. COMPETIDORES Su entrada puede reducir los beneficios de las empresas del sector. Su POTENCIALES amenaza de entrada será menor si las barreras de entrada son altas y se prevén duras represalias de los competidores establecidos. RIVALIDAD Su intensidad depende de factores estructurales: gran número de COMPETITIVA competidores, competidores equilibrados, homogeneidad en las empresas, condiciones cambiantes en la demanda, costes fijos o de almacenamiento elevados, escasa diferenciación o bajos costes de cambio, capacidad discontinua, relevantes intereses estratégicos y barreras de salida... 9 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  PRODUCTOS Bienes o servicios diferentes que llevan a cabo funciones idénticas o similares SUSTITUTIVOS a las del producto de referencia (sustituto funcional). A mayor atractiva relación calidad/precio de los sustitutos, más bajo es el tope de la rentabilidad del sector. PODER DE LOS Proporcionan los recursos necesarios para la producción por lo que pueden PROVEEDORES adoptar la forma de personas, materias primas, información y capital financiero. Éstos pueden adoptar un poder de negociación sobre las empresas del sector si: hay pocos proveedores, no existen productos sustitutivos satisfactorios, las empresas no son un cliente importante para los proveedores, los bienes son críticos para el éxito de las empresas, los productos están diferenciados, los proveedores amenazan con integrarse en un competidor más. PODER DE LOS Adquieren los bienes y servicios que ofrecen las empresas. Los compradores CLIENTES son más poderosos si: están concentrados, los productos no están diferenciados, los productos con importantes para el producto final, el producto no es relevante, pueden cambiar a otro producto más barato, amenazan con integrarse hacia atrás, obtienen beneficios reducidos y gozan de información acerca de la calidad y los costes. Técnicas de prospección del entorno: - Método Delphi: los expertos ofrecen opiniones y una visión de la empresa en el futuro y a partir de ahí se buscan estrategias para hacer frente a esas situaciones. - Método de los escenarios: Se visualiza el estado de la empresa en el futuro y los posibles cambios que pueda haber y se buscan estrategias. - Método de los impactos cruzados: se analizan dos variables de la empresa y se buscan las distintas combinaciones entre ellas y los resultados que dan. - Análisis de la cadena de valor: se analiza la producción de un bien desde el principio hasta el final pasando por las distintas empresas que intervienen. Cuestiones clave del modelo de las cinco fuerzas - Usan las unidades estratégicas de negocio (UNE) - Definen la industria/mercado/sector - No sólo hacen una lista de las fuerzas: traen consecuencias para la industria y la organización - Anotan conexiones entre las fuerzas competitivas y los factores clave en el macroentorno - Establecen interconexiones entre las cinco fuerzas - La competencia puede crear problemas entre las fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a otras 10 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Resulta conveniente considerar entornos competitivos más reducidos desde el lado de la oferta: los llamados “GRUPOS ESTRATÉGICOS” (POTTER, 1982): “Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas” - Permite comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos - Tienen un conjunto de oportunidades y amenazas distinto - Tienen una estructura competitiva propia - Posibilidad de trasladarse de un grupo a otro 2. EL ENTORNO INTERNO: LA CULRURA ORGANIZATIVA La cultura organizativa: es la forma acostumbrada de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización y que deben asumir los nuevos miembros cuando se integran en la empresa. - Orienta las actividades diarias de la organización hacia los objetivos de la empresa - Condiciona la estrategia de cualquier organización - Cumple 4 funciones básicas: Permite compartir normas, valores y percepciones, facilita un compromiso colectivo con la organización, promueve la estabilidad del sistema social y conforma el comportamiento. - Se distinguen los siguientes elementos: a) Artefactos visibles: todo aquello que cualquier miembro de la organización ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo o con una cultura desconocida. Este nivel abarca el comportamiento de la gente. Las ceremonias son ocasiones especiales que refuerzan los logros que se crean entre as personas al permitirles participar en un hecho importante. b) Los valores adoptados: son las razones con las que explicamos porqué hacemos lo que hacemos, conceptos o creencias que se corresponden con estados finales, trascienden las situaciones y guían los comportamientos. Pueden ser expresados y manifestados. Los valores expresados son las normas de una organización que se comunica con los empleados para influir en su comportamiento. Los valore manifestados es el modo en que se planifican las tareas, la forma en que se enfrentan los incidentes y los criterios que siguen los miembros. c) Los supuestos básicos: son criterios asumidos por los miembros de una organización que orientan su comportamiento 11 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Necesidades del entorno Flexibilidad Estabilidad Externo CULTURA EMPRENDEDORA CULTURA DE MERCADO surge en entornos que responden se da en las organizaciones que con rapidez y toman decisiones de buscan servir a clientes específicos, riesgo para dar lugar al cambio. Los aunque sin un cambio rápido. No se empleados deciden de forma dan relaciones entre miembros ya autónoma y con libertad sobre las que los superiores alientan a los exigencias del entorno. Esta cultura empleados a conseguir sus propios se da en la fase inicial de una objetivos. Ej. la banca. Enfoque organización. Ej. NASA. estratégico Interno CULTURA DE CLAN CULTURA BUROCRÁTICA La atmósfera interna suele ser Las preocupaciones son la familiar y afectuosa. Se intercambia previsibilidad, la eficiencia y la un compromiso entre el individuo y la estabilidad. Sus objetivos se logran organización. Ej. org. Religiosa. mediante la coordinación y se asegura la estabilidad describiendo las tareas de los empleados. Ej. Adm. Pública. El análisis de la Cadena de Valor: La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio. - Para diagnosticar la capacidad estratégica - Para comprender cómo se crea o se pierde valor en las actividades realizadas Infraestructura de la empresa ACTIVIDEDES Gestión de recursos humanos DE APOYO Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística interna Operaciones ACTIVIDEDES Logística externa PRIMARIAS Marketing y ventas Servicios 3. TÉCNICAS PARA EVALUAR Y ADAPTARSE AL ENTORNO: LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica es necesaria para definir claramente los negocios en los que la empresa actúa. Se define como: “La tarea básica de los administradores que consiste en determinar los fines de la empresa, sus objetivos y la forma de alcanzarlos, todo esto dentro de una visión a largo plazo de la actividad empresarial”. El concepto de planificación estratégica determina: 12 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  La misión/meta: representa la IDENTIDAD y la PERSONALIDAD de la empresa en el momento actual y de cara al futuro. La misión responde a las preguntas: - ¿cuál es nuestro negocio actual y cuál será en el futuro? - ¿qué queremos que sea nuestra empresa? - ¿qué debemos hacer para superar nuestros competidores? Para definir la misión habrá que tener en cuenta: - Cuál es nuestro campo de actividad - Identificar las capacidades esenciales y futuras - Considerar los valores, creencias, filosofía y otros aspectos de la cultura de la empresa. La visión: refleja la imagen mental de la TRAYECTORIA DE LA EMPRESA EN EL FUTURO MÁS LEJANO, y establece los CRITERIOS que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. La visión responde a las preguntas: ¿qué podría, querría o debería ser la empresa en el futuro? Para definir la visión habrá que tener en cuenta: - Incorporar la idea de triunfo, ser ambiciosos - Hay que considerar que debe ser estable a lo largo del tiempo - Debe ser un compromiso del conjunto de la organización Los objetivos: se desagregan dando lugar a objetivos precisos de cada departamento y deben vigilar la compatibilidad de éstos. Si son contradictorios dan lugar a actuaciones empresariales incoherentes. La estrategia: está relacionada con las decisiones a llevar a cabo para lograr los objetivos. La decisión es el proceso por el cual se elige en cada momento las alternativas que deben realizarse y esto lleva a la acción. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones por parte de la dirección y de recursos de la empresa. La estrategia tiene 4 elementos clave: - El alcance o campo de actividad: conjunto de productos y mercados que constituyen actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio (modelo de Abell) - El despliegue de los recursos: su empleo para obtener una fortaleza competitiva superior a las empresas rivales. La empresa debe potenciar sus recursos base: los que contribuyen a crear las capacidades que generan valor para los clientes. - Ventaja competitiva: característica diferenciadora de la empresa sobre la competencia que, bien reduce sus costes, o bien diferencia mejor sus productos, por lo que puede defender o mejorar su posición competitiva. - Efecto sinérgico: efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia, de forma que 2+2>4. 13 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  La estrategia y sus niveles: Estrategia corporativa: Consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y dirección de una combinación de negocios. Conlleva las iniciativas: - Administrar la cartera de negocios - Apoyar y aprobar actuaciones en los distintos negocios y funciones para lograr ventajas sostenibles en los mercados donde compiten - Capturar sinergias entre los negocios - Obtener los recursos corporativos necesarios y distribuirlos entre los negocios y funciones de la empresa ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL: Productos actuales Productos nuevos Mercados ESTRATEGIA PENETRACIÓN ESTRATEGIA DESARROLLO actuales DE PRODUCTOS Marcados nuevos ESTRATEGIA DESARROLLO DE ESTRATEGIA MERCADOS DIVERSIFICACIÓN El crecimiento diversificado que agrupa: - La diversificación relacionada. - La diversificación no relacionada. - La integración vertical * EMPRESA ESPECIALIZADA: Comercializa una única línea de productos o servicios. Crecimiento por expansión: Se produce cuando la empresa tiene la oportunidad de crecer a partir de su actual producto/mercado. Tipos de estrategias de crecimiento por expansión: - Penetración en el mercado: leche para desayunar, merendar, antes de irse a dormir. - Desarrollo de producto: Leche desnatada, Omega 3. - Desarrollo de mercados: la leche andaluza que extiende la venta de sus productos por toda la geografía española. Crecimiento diversificado: EMPRESA DIVERSIFICADA: La diversificación consiste en agregar actividades distintas a las ya existentes en la empresa. Tipos: - Diversificación relacionada: La empresa entra en negocios que comparten recursos con las unidades de negocio existentes, tales como la red de ventas o la imagen corporativa. Diversificación no relacionada (inconexa o conglomerado): Los negocios no tienen recursos en común. La empresa envasadora de leche crea una empresa para fabricar batidos. - Diversificación no relacionada (inconexa o conglomerado): Los negocios no tienen recursos en común. Ejemplo: La empresa láctea que entra en el sector de la telefonía móvil. - Integración vertical: La empresa crece en el seno del sector industrial por una extensión hacia arriba o hacia abajo de la actividad base, es decir, desarrollar actividades que antes realizaban sus proveedores o sus clientes. Ejemplo: En el caso de la empresa láctea, adquirir una vaquería o montar una red de tiendas propias para comercializar sus productos en exclusiva. 14 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Estrategia de unidad de negocio (UEN) / Estrategia competitiva: “Serían aquellos negocios a los que podemos asociar un beneficio potencial propio y que permiten el diseño de una estrategia homogénea y singular al encontrarse en un entorno competitivo diferente al resto de los negocios de la empresa”. La estrategia de negocio o competitiva define cómo crear y reforzar la competitividad a largo plazo del negocio. Tipos: - Estrategia de liderazgo en costes: ✓ Suministrar a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores. ✓ Requiere ventajas en costes. ✓ Suele asociarse con empresas de gran dimensión con economías de escala. - Estrategia de diferenciación: ✓ Suministrar un producto o servicio único, por el que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio, siempre que supere el coste adicional de la diferenciación. - Estrategia de concentración: ✓ Suministrar un producto o servicio a un segmento del mercado más limitado, denominado nicho. La ventaja para conseguir este nicho puede ser tanto de costes como de diferenciación. Estrategia operativa o funcional El control en la estrategia: Comprobar que todo se hace según los planes establecidos de manera que se logren los fines de la organización Consiste en comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados de la organización (objetivos) Ante posibles diferencias, los directivos han de emprender acciones correctoras para disminuir las desviaciones El análisis DAFO: El análisis resume: - El entorno empresarial: oportunidades y amenazas - Las capacidades estratégicas: fortalezas y debilidades Se utiliza para las comparaciones con los competidores Ayuda a centrar el análisis sobre las elecciones futuras y el grado en que la organización es capaz de respaldar estas estrategias Peligros del análisis DAFO - Puede dar lugar a listas muy largas: hay que tener claro qué es lo que realmente tiene importancia - Generalizar demasiado: no es sustituto de un análisis riguroso 15 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.  Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales Entrar en nuevos mercados o Entrada de nuevos competidores con segmentos costes más bajos (extranjeros o no) Atender a grupos adicionales de Incremento en las ventas de los clientes productos sustitutivos Ampliación de la cartera de productos Crecimiento lento del mercado para satisfacer nuevas necesidades de Cambio en las necesidades y gustos los clientes de los consumidores Crecimiento rápido del mercado Creciente poder de negociación de Diversificación de productos clientes o proveedores relacionados Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo Integración vertical (hacia delante o empresarial hacia atrás) Cambios adversos en los tipos de Eliminación de barreras comerciales en cambio y en las políticas comerciales mercados exteriores atractivos de otros países Complacencia entre las empresas Incremento de barreras y requisitos rivales reglamentarios costosos Cambios demográficos adversos Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales Capacidades fundamentales en No hay una dirección estratégica actividades clave clara Recursos financieros adecuados Incapacidad de financiar los cambios Habilidades y recursos tecnológicos necesarios de estrategia superiores Falta de algunas habilidades o Propiedad de la tecnología principal capacidades clave Mejor capacidad de fabricación Atraso en I+D Ventajas en constes Costes unitarios más altos que Acceso a economías de escala competidores directos Ventaja en curva de experiencia Rentabilidad inferior a la media Habilidades para innovación productos Debilidad de la red de distribución Buena imagen en consumidores Débil imagen en el mercado Productos bien diferenciados y Habilidades de marketing por debajo valorados en el mercado de la media Líder en el mercado Seguimiento deficiente en la Mejores campañas de publicidad implantación de la estrategia Estrategias específicas o funcionales Exceso de problemas operativos bien ideadas y diseñadas internos (sistemas ineficientes) Aislada, en cierta medida, de fuertes Cartera de productos limitada presiones competitivas Instalaciones obsoletas Capacidad directiva Falta de experiencia y de talento Flexibilidad organizativa gerencial 16 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-5226104 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.