Eprocurement (PDF)

# Eprocurement ## Die 7 R der Logistik - Richtige Produkt - Richtige Qualität - Richtiger Zeitpunkt - Richtiger Ort - Richtige Menge - Richtiger Preis - Richtige Informationen Weiterhin relevant ein 8. R - Richtige Emissionen ## Gründe für eine externe Beschaffung - Fehlendes technisches (ökono...

# Eprocurement ## Die 7 R der Logistik - Richtige Produkt - Richtige Qualität - Richtiger Zeitpunkt - Richtiger Ort - Richtige Menge - Richtiger Preis - Richtige Informationen Weiterhin relevant ein 8. R - Richtige Emissionen ## Gründe für eine externe Beschaffung - Fehlendes technisches (ökonomisches) Know-how - Fehlende Kapazitäten - Kosten-Nutzen-Relationen - Sortimentsspezialisierung ## Operativer und strategischer Einkauf ### Strategischer Einkauf (synonym „Beschaffung") - Im Fokus steht die mittel- bis langfristige Wahrung der Einkaufseffektivität. - Mögliche Tätigkeiten sind Beschaffungsmarktforschung, Preisverhandlung oder Lieferantenauswahl. ### Operativer Einkauf - Abwickelnde und primär kurzfristig ausgerichtete Tätigkeiten zur Steigerung der Einkaufseffizienz. - Dazu zählen Dispositionsmeldung, Bedarfsabwicklung, Terminverfolgung oder Rechnungsabgleich. ## Operativer und strategischer Einkauf – Prozessuale Sicht | Strategischer Einkauf (= Beschaffung) | Operativer Einkauf | |---|---| | - Versorgungerkennung | - Dispositionsmeldung | | - Beschaffungsmarktforschung | - Bedarfsfeststellung | | - Anfrage | - Bestellbearbeitung | | - Ausschreibung | - Terminverfolgung | | - Preisverhandlung | - Rechnungs-stellung und -überpfüfung | | - Angebotsauswertung | | | - Vertragsabschluss | | | - Leistungsmessung (Purchase Performance) | - Überprüfung von Terminen, Mengen und Qualitäten | ## Zielkonflikt der Beschaffung - Kundennutzen maximieren - Prozesseffizienz maximieren - Kapitalbindung minimieren ## Materialbedarfsplanung ### Definition Brutto- und Netto-Bedarf - Festlegung der für die Herstellung der Erzeugnisse in einer Planungsperiode benötigten Bedarfe nach Art und Menge (Sortiments- und Mengenplanung). Bruttobedarf = Produktionsbedingter Bedarf einer Planungsperiode (Gesamtbedarf vor Verrechnung mit verfügbaren Lagerbeständen) - Frei verfügbarer Lagerbestand - Bestell- und Vorproduktionsbestand = Nettobedarf (Gesamtbedarf nach Verrechnung mit verfügbaren Lagerbeständen) ## Materialbedarfsplanung ### Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf Basis der Materialbedarfsplanung ist die Verkaufsvorschau (das Absatzprogramm) des Vertriebs. Aus den potenziellen Verkaufszahlen werden in der Disposition die unterschiedlichen Bedarfe abgeleitet und im Rahmenvertrag niedergeschrieben. - **Primärbedarf:** Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen: Fertigwaren und Ersatzteile; also das aktuelle Produktionsprogramm, welches sich auf marktfähige Enderzeugnisse bezieht. - **Sekundärbedarf:** Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen, die zur Erzeugung des Primärbedarfs notwendig sind. Also die zur Erstellung des Primärbedarfs benötigten Repetierfaktoren; gehen in das erlösfähige Endprodukt ein. - **Tertiärbedarf:** Die zur Aufrechterhaltung der Produktion benötigten Produktionsanlagen (Potenzialfaktoren). Es handelt sich um Maschinen, Ersatzteile, Werkzeuge und allgemeine Hilfsmittel zur Erstellung des Primärbedarfs. ## Beschaffungskosten - Überblick | Beschaffungskosten | Lagerhaltung/Zinsen | Fehlmengen | |---|---|---| | Unmittelbare Beschaffungskosten (= variable Kosten) | Lagerhaltungskosten - Raum - Lagerbewirtschaftung - Zinskosten - Fremdkapitalkosten | Fehlmengenkosten (Opportunitätskosten) - Menge - Zeit | ### Gesamtkosten der Beschaffung ## Fehlmengenkosten - Zusätzliche Kosten - Reduzierte Erlöse - Entgehende Deckunsbeiträge ## Rahmenverträge 1/2 - Ein Rahmenvertrag stellt einen Kaufvertrag dar, welcher die Art der Abwicklung und der Beschaffung zwischen Lieferanten und Kunden regelt. - Ein Rahmenvertrag enthält u.a. folgende Parameter: - Quantität: Mengenangaben in Stück, Kg, Tonnen, Liter etc. - Qualität: Normierung und Typisierung der Waren (z. B. Bestimmung von Toleranzbereichen, Definition der Oberflächenbeschaffenheit etc.). - Verpackung: Verpackungsvorschriften (z. B. Einweg- oder Mehrwegverpackung, Reinigung der Verpackung, Zusammenstellung zu Losen). - Lieferzeitpunkt: Z. B. bestimmter Tag? Lieferung auf Abruf? Lieferung in Teilmengen? - Preis: Festlegung auf Preis pro Mengeneinheit, Preis nach Volumenstaffelung? - Erfüllungsort: Ort der Übergabe (i.d.R. Standort des Abnehmers). Ab diesem Zeitpunkt geht die Gefahr an den Kunden über. - Lieferbedingungen: Prägende Incoterms im Inlandsgeschäft: „Ab Werk" oder „Frei Haus“. Wer zahlt ab welchem Zeitpunkt die Frachtkosten? - Zahlungsbedingungen: Zahlungsort ist i.d.R. der Sitz des Herstellers. Möglichkeiten des Zahlungszeitpunkts sind: Vorauskasse, Abschlagszahlung, Zahlung bei Übergabe, Zahlung nach Übergabe. Zahlungsziele gewähren und Währung fixieren. - Zahlungsart: Zahlung netto Kasse bedeutet Zahlung ohne Abzug von Skonti oder Rabatten. Dann ist der Rechnungsbetrag identisch mit dem Zahlungsbetrag. Zahlung mit Skontofrist bedeutet, dass die Ware auf Ziel geliefert wird und für die Zahlung innerhalb einer Frist ein Nachlass gewährt wird. Z. B. :„Zwei Prozent Skonto bis zum 25. des Folgemonats oder nach 90 Tagen netto“. ## Beschaffungsstrategien - Übersicht - **Fallweise Beschaffung (Einzelbeschaffung)** - **Vorratsbeschaffung** - **Bedarfsgerechte (fertigungssynchrone) Beschaffung** ## Make or Buy ### Outsourcing und Offshoring Fragestellung: Eigenfertigung oder Fremdbezug? Restriktionen (z. B. Kapazitäts-, Kapital- und Know-how-Barrieren) können eine Unternehmung dazu bewegen, einen Teil des angebotenen Leistungsspektrums nicht selbst zu erstellen. - **Outsourcing:** Organisatorische Verlagerung von Aktivitäten, um die Kostenstruktur zu verändern. Der Grad des Outsourcings entscheidet über die Fertigungstiefe. - **Offshoring:** Geografische Verlagerung von Aktivitäten (primär ins Ausland). ### Ausprägungsformen von Offshoring - **Interner Offshore** Verlagerung an ausländische Tochtergesellschaften - **Nearshore** Verlagerung ins „nahe" Ausland - **Offshore Outsourcing** Verlagerung an ausländische, rechtlich selbständige Unternehmen - **Farshore** Verlagerung ins „ferne" Ausland ## Make or Buy ### Typisierung und Anwendungsgründe | Differenzierung | Make | Buy | |---|---|---| | Qualität | - Synergieeffekte - Qualitätskontrolle intern - Anwendung eigenen Wissens | - Spezialisierung - Qualitätskontrolle extern - Spezielles Know-how - JiT-/JiS-Abwicklung - Überbrückung von Engpässen | | Zeit | - Geringe Transportzeiten - Produktionsschwankung - Einfache Terminkontrolle | - Abbau von Engpässen - Freisetzung von Kapazitäten | | Kapazitäten | - Auslastung bei Unterbeschäftigung | - Keine Kapitalbindung (WACC) - Verbesserung der Liquidität durch Kredite | | Kapitalbedarf | - Steuervorteile durch Investitionen - Modernisierung/Spezialisierung | - Risikostreuung (mehrere Lieferanten) - Risikominimierung bei Fehlentwicklung | | Risiko | - Geheimhaltungssphäre gewahrt | - Nutzung Image ausgezeichneter Lieferanten | | Image | - Produktname hebt ggf. Firmenimage | | | Flexibilität | - Ersatz flexibler Fertigungssysteme | - Kurzfristiger Wechsel möglich (Multiple) - Gegengeschäfte ggf. möglich | | Sonstiges | - Unabhängigkeit bei Preissteigerungen | - Reklamationsmöglichkeit - F&E durch Lieferant (Resident Engineering) - Konzentration auf Kerngeschäft | ## Make or Buy ### Entscheidungskriterien - **Kernkompetenz / Unternehmungsstrategie:** einzigartige, nicht (schwer) imitierbare und nicht (schwer) substituierbare Ressourcen, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern → Eigenfertigung - **Kosten:** - Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs - Grundbedarf (langfristig gleich bleibender Bedarf) → Eigenfertigung - sporadisch auftretender Bedarf → Fremdbezug - **Produktionskapazität des Abnehmers:** - qualitativ und quantitativ - rechtliche Bedingungen (z. B. Patente, Lizenzen) können Eigenerzeugung erschweren bzw. Fremdbezug erzwingen - Abfluss von Know-how an Lieferanten - **Lieferangebot / Marktmacht:** - bei steigendem Fremdbezugsanteil hängt die Qualität zunehmend von den Lieferanten ab - **Kapitalbedarf:** - bei Kapitalknappheit⇨ Fremdbezug ## Typisierung der Beschaffung: XYZ-Analyse / LMN-Analyse | X-Teile | Y-Teile | Z-Teile | Fertigungssynchrone (bedarfsgerechte) Beschaffung | Vorratsbeschaffung | Fallweise Beschaffung | |---|---|---|---|---|---| | Hohe Vorhersagegenauigkeit | Mittlere Vorhersagegenauigkeit | Niedrige Vorhersagegenauigkeit | | | | | Verbrauch konstant, nur gelegentliche Schwankungen | Verbrauch schwankt saisonal, trendbezogen oder konjunkturell | Verbrauch ist völlig unregelmäßig | | | | Zusätzlich: Möglichkeit zur dreidimensionalen Systematisierung über LMN-Analyse (Differenzierung nach Volumen oder Sperrigkeit): L-Teile = Großvolumig, M-Teile = Mittelvolumig, N-Teile = Kleinvolumig ## Lieferantenmanagement – Prozesse und Phasen | Prozessschritt | Phase | Schwerpunkt | |---|---|---| | I. Vorauswahl der Lieferanten | 1. Lieferantenidentifikation | Primär- und Sekundärquellen zielgerichtet zur Identifizierung einsetzen. | | | 2. Lieferanteneingrenzung | Pool möglicher Lieferanten begrenzen. Einsatz standardisierter Fragebögen. | | | 3. Lieferantenbewertung| Aufbau Supplier Rating System. Quantifizierung ausgewählter Beurteilungsindikatoren. | | II. Bewertung und Auswahl der Lieferanten | 4. Lieferantenauswahl | Selektion der Lieferanten. Anzahl der Zulieferer (Schnittstellen) festlegen. | | | 5. Lieferantenintegration | Erfolgsfaktoren und Aufgabenschwerpunkte systematisch festlegen. | | III. Steuerung der Lizferentenbeziehung | 6. Lieferantenentwicklung | Bindungsintensität zu besonders geeigneten Zulieferern systematisch erhöhen. | ## Zur Lieferantenidentifikation werden unterschiedliche primäre und sekundäre Informationsquellen eingesetzt. Beispielhaft stehen dafür: | Informationsquelle | Beispiele | |---|---| | Primärquellen | - Lieferantendatenbank, Befragung, Selbstauskunft - Messen, Ausstellungen, Tagungen - Probelieferungen - Spezialisierte Beratungsunternehmen | | Sekundärquellen | - Fachpublikationen, Statistiken - Referenzen - Internet - Börsen, Marktberichte | ## Kriterien der Lieferantenbewertung - Liefersortiment - Liefermenge - Lieferpreise/Lieferbedingungen - Zuverlässigkeit - Innovationsfähigkeit - Lieferstandort - wirtschaftliche Lage - Corporate Social Responsibility (CSR)