TEMA 4: Diseño de Vínculos Laterales PDF

TEMA 4: Diseno de Vínculos Laterales V nculos laterales: Se encargan de la coordinaci n inter- departamental, al margen de la supervisi n directa. Tipos: ->Sistemas de Planificaci n y Control. ->Dispositivos de enlace....

TEMA 4: Diseno de Vínculos Laterales V nculos laterales: Se encargan de la coordinaci n inter- departamental, al margen de la supervisi n directa. Tipos: ->Sistemas de Planificaci n y Control. ->Dispositivos de enlace. 4.1 La planificación y el control como parámetros de diseno de la estructura Sistemas P&C A.Imponiendo acciones a realiza: Planification de Acciones objetivos ex: aumenta de ventas-> que garantizar el buen cooperación de los divisiones. En las formas de empresa multidimensional porque un objectivos de Y permite al la producción de quedar ardua a las compras y después las venta=> hace la cooperación sola en las otras formas las reglas entre division pueden no estar coordinar en mejor la planificación interna y no de la lata dirrecion. Que diferencia hay entre PA y la NPT? La PA est davantage orientée vers la plani cation de résultats à atteindre et impose des actions spéci ques pour y arriver, nécessitant un environnement stable.-> vinculos de tareas La NPT, en revanche, vise la standardisation des méthodes de travail et met l'accent sur des processus uniformisés, garantissant une cohérence dans les actions quotidiennes, mais peut limiter la exibilité. B. Sistemas de control del rendimento Ils régulent les résultats globaux de chaque unité ( xent des exigences de performance). Principales différences avec la plani cation des actions : ◦ Ils régulent indirectement les actions organisationnelles. ◦ Chaque unité a son propre niveau de performance assigné. ff ff fi fi ff fi fi fi fi fi fi fl fi fi  Utilisation préférentielle : Ils sont davantage utilisés lorsque les interrelations entre départements sont limitées, facilitant la coordination entre unités « de marché » : ◦ Chaque unité produit des résultats indépendants, ce qui permet de dé nir des mesures de performance (objectifs) différenciées. ◦ Ils sont moins ef caces que les unités fonctionnelles, de sorte que les systèmes de contrôle du rendement cherchent à maîtriser leurs coûts. Contexte d’application : Ils sont adaptés aux environnements stables et simples. ->Objectivos que calcula varias de rentabilidade diferente, objectivos muy completos La Normaliazcion de Resultados/SCR Los SCR tienen dos funciones: ->Informar (valorar): indicar cuando se ha deteriorado (o mejorado) el rendimiento de una unidad. ->Motivar: utilizar la medici n del rendimiento para establecer un sistema de “pago de incentivos” (e.g., retribuci n variable) =>Sistema de direcci n o administraci n por objetivos (APO). Puedes utilizar eso como criter de resultado/ criter de valoración or evolución , si tengo un objetivo el resulta esta en función del grado (actúa) No existe plano de resultados pour las empresa publica pero si, si es privada W=w +f(resultados-objectivos) f(rsl+objt)=> incentivo €-> los objectivos y resultados son en function de incentives economico 1. Como medimos los objectivos ( en que dimension fijar los objt)? Parametros: -> dimension ex satisfacion de consumidor,disminucion de costes, cualidad -> Escala ex Costes material y plació interna (caso BP) … -> nivel y plato de consecución ex disminuir por un ano de 20% los costos del materiales-> cada 6 meses disminuir de 10% = objetivos por nivel => objective y acciones distintivas Problemas cuando elegir eso medidos-> problema cuando la empresa benchmarking la competencia -Determinaci n del plazo de consecuci n (horizonte planificaci n) (vision corto plasista es demasiado estresante) -Determinaci n del nivel=>Participaci n del directivo/empleado y fijaci n de objetivos sub- ptimos, efecto trinquete... -Incidencia de factores ex genos sobre el rendimiento. -Distorsi n en las medidas y conductas “disfuncionales”. - si evaluación relativa= pum de referencia, de colisión entre los individuos del equipo ó ó ó ó fi ó ó ó ó ó ó ó fi ó ó  Plani cation Système de Dispositif de lien: Utilisés dans des environnements dynamiques des actions controle de pour faciliter la coordination entre départements rendement Puestos Groupes de L Directivos Comité Enlace/cf integrados permanent ->impose des ->Régulent les ->Facilitent la ->Réunissent des ->Assurent la ->Combinent les actions actions de transmission départements coordination avec critères d’informations pour une un pouvoir fonctionnels et de spéci ques aux manière indirecte sans autorité coordination par formel et marché pour départements, et attribuent des formelle. consensus. informel sur favoriser la idéal pour des objectifs de ->favorisent la certaines communication environnements performance, coordination des décisions. dans des stables adaptés aux interdépendances environnements entre les complexes environnements départements par simples avec peu une adaptation d’interdépendanc mutuelle. es, comme les ( utiliser quand départements de P&C impossible) marché. => entorno dinámico y complexo + Control + encourage +facilite la com +Coordination +coodriantion +favorise la directe= Env l’autonomie entre interdepartment pouvoir communication Stable et l’boj de départment ale et prise de décisionnel et datation + Facilite la performance décision par formal et rapide coordination + E cace en consensus informal et conformité env simple et ( process aux obj avec peu complexe) d’interdépend ance - limite la -Controle -manque -Lenteur de -con its -Confusion et exibilité indirect peut autorité prise de d’autorité avec con its - Ine cace en etre su sant formelle qui peu décision le respo d’autorité en env -Risque diminué la raison de dynamique favoriser la perf transmission double ligne perso d’info hiérarchique. -Ne garantie pas la coordination, depend de la volonté des parties Le benchmarking peut être un outil utile pour évaluer et fixer des objectifs, mais son utilisation doit être nuancée pour éviter les pièges de la planification à court terme, des comportements dysfonctionnels, et des objectifs déconnectés des réalités organisationnelles et contextuelles. Nuevas opciones para el control del rendimiento: Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral Sistema de control integrado que combina y equilibra las medidas financieras tradicionales con otras medidas operativas, relacionadas con los “factores estrat gicos clave” para el xito de la organizaci n. Considera 4 reas de desempe o para medir el rendimiento: 1. Resultados financieros fl ffi ffi fl fi fl fi ffi é á é ñ ó  2. Satisfacci n de los clientes 3. Eficiencia y calidad en los procesos internos de trabajo: Relacionado con los recursos y capacidades clave de la empresa. Evolucion de costes, control estadístico de la calidad, tiempo de desarrollo nuevos productos 4. Capital humano y aprendizaje: satisficaccion de empleados programas formativos, capacidad de innovación ->Les objectifs de chaque domaine sont conçus de manière globale (pour se renforcer mutuellement) et la performance équilibrée vient de l’interconnexion des objectifs dans chaque domaine, avec les TIC jouant un rôle de facilitateur en rendant la gestion du CMI plus ef cace et uide, ce qui est essentiel pour atteindre les objectifs stratégiques. 4.2 Dispositiva de Enlace: Un puesto de enlace est un rôle de liaison entre différents départements, conçu pour faciliter la communication en dehors des canaux verticaux habituels. SIN PODER FORMAL Fonctions principales : Collecter et transmettre des informations entre les départements. Caractéristiques :Ne dispose pas d'autorité formelle (le pouvoir repose sur les relations informelles). Utilisé pour résoudre des problèmes simples. I. Puesto de enlace Encauzan la comunicaci n entre departamentos sin recurrir a las v as verticales S lo “recaban y transmiten informaci n”. Pueden vincular: a) Puestos de l nea entre s :Ingeniero de compras Ingeniero de producci n b) Puestos de l nea y staff :Especialista contable Especialista de personal Carecen de autoridad formal (Poder informal). Resuelven problemas sencillos. II. Grupos de trabajo y III. Comit s permanentes (Institucionalizaci n de las reuniones) A. Grupos de trabajo: Se forman para resolver una tarea concreta que afecta a varios departamentos (son coyunturales). B. Comit permanente: Tambi n integrado por personas de varios departamentos, se re ne peri dicamente para solucionar problemas de coordinaci n inter-departamental. Habituales en los niveles medios y altos de las jerarqu as** Diferencia: Problema que tratan de resolver (puntual vs. recurrente). S lo elaboran propuestas. Suelen aprobar soluciones “por consenso”. II. Grupos de trabajo:Les groupes de travail sont des équipes temporaires formées pour traiter un problème spéci que impliquant plusieurs départements. Caractéristiques : ó ó ó fi é ó í í ó ó í é é ó fi í ó fl í ó ú  Ils sont temporaires et se dissolvent une fois la tâche accomplie. Leur objectif est de résoudre des problèmes ponctuels qui nécessitent une coordination inter-départementale. Ils élaborent généralement des propositions, sans autorité formelle pour les imposer. III. Comités permanentes:Contrairement aux groupes de travail, les comités permanents ont une existence continue. Caractéristiques : Ils incluent des membres de différents départements. Ils se réunissent régulièrement pour traiter des problèmes récurrents de coordination. Ils sont courants dans les niveaux moyens et supérieurs des organisations. Les décisions sont souvent approuvées par consensus. Comme les groupes de travail, ils ne possèdent pas de pouvoir formel mais élaborent des recommandations. Différence entre Grupos de trabajo et Comités permanentes Durée : Les groupes de travail sont temporaires, les comités permanents sont continus. Type de problème : Groupes de travail → problèmes ponctuels. Comités permanents → problèmes récurrents. CON PODER FORMAL I. Directivos integradores Les directivos integradores sont des responsables ayant un rôle clé dans la coordination inter- départementale d'une organisation. Voici une explication détaillée de ce concept: -autorité formelle limitée-> se superpose à la structure existante; 0 autorité sur l’individu -pouvior formel car il peuvent approuver ou rejeter une décision prise par le department et gère son budget -pouvoir informelle: expertise -Orientation fonctionnelle : centrée sur l’amélioration des processus internes, tels que la production ou les ressources humaines. Orientation vers le marché : axée sur la satisfaction des besoins des clients ou des partenaires externes. Tienen autoridad formal sobre alguno de los procesos de decisi n que afectan a distintos departamentos. Se superponen a la estructura departamental previa, sustrayendo parte de sus competencias (son puestos gerenciales). Aprueba/rechaza decisiones de los departamentos. Distribuye su propio presupuesto. - Su poder informal (capacidad de persuasi n y negociaci n) Ventajas informativas: poseen informaci n especializada y visi n global. Pueden tener una orientaci n al mercado o funcional. + Améliorent la coordination en comblant les -Risque de con its avec les responsables des lacunes des structures strictement hiérarchiques départements en raison du chevauchement des + Permettent de concilier les intérêts des di érents compétences. départent - Nécessité d’un fort leadership informel pour éviter + Apportent un expertise et une vue d’E qui les blocages liés à leur pouvoir limité sur les facilitent la prise de décision individus. ó fl ó ó ff ó ó ó  II. Estructuras matriciales Principe de base Ce type de structure dédouble la chaîne d’autorité, en regroupant les activités selon deux critères différents, par exemple : Critères fonctionnels : production, marketing, nance, etc. Critères liés au marché ou aux projets : segments de clientèle, zones géographiques, produits spéci ques, etc. Aucune des bases de regroupement n’a de priorité absolue sur l’autre. Cela rompt le principe d’unité de commandement, car chaque employé peut avoir deux responsables : Un directeur fonctionnel (ex. : responsable du département marketing). Un directeur de marché ou de projet (ex. : chef de projet pour une zone géographique). Supone un desdoble de la cadena de autoridad, sigui ndose en cada rama criterios de agrupaci n diferentes (mercado y/o funcionales) No se da preferencia a una base de agrupaci n sobre el resto. Se rompe el “principio de unidad de mando”Equilibrio de poder formal entre directivos. Tipos: Permanentes: Los departamentos y la asignaci n de personas permanecen estables. Variables: Los departamentos y la asignaci n de personas cambian (trabajo por proyectos). => pbs entre 2 responsable puede caer problema de inactividad Director no tien autoridad en Tiene directivo fonctionnel y directivo de mercado/ proyecto: las decisiones recionalada Directivo funcional tiene mas autoridad informal como informal ->structura matricial permanente= departamente estables unicamente pas las personnes fi ó ó ó ó fi é  - muy documentad -sector technologies, innovation, entorno complexera->una empresa especializada en sistemas de seguridad automotriz Características principales de la estructura matricial de TRW: Doble jerarquía: Los empleados dependen tanto de un responsable funcional (por ejemplo, ingeniería, marketing) como de un responsable de producto o proyecto. Esta dualidad fomenta la colaboración interfuncional y la adaptabilidad a las demandas del mercado. Flexibilidad y capacidad de respuesta: La estructura matricial permite que TRW se adapte rápidamente a los cambios del mercado automotriz, reasignando recursos según las prioridades de los proyectos y las necesidades de los clientes. Comunicación mejorada: Al facilitar los intercambios entre las distintas funciones y divisiones, esta estructura reduce los silos organizativos y promueve una mejor circulación de la información. +Eforzar su posición en el mercado global de la -una mayor complejidad en la gestión y el automoción, potencial de conflictos entre los responsables +Ofreciendo soluciones innovadoras funcionales y de proyecto: +Respondiendo eficazmente a las diversas No garantizan la coordinaci n: necesidades de sus clientes. -Se basa en una “negociaci n informal entre +Fomenta el logro simultaneo de varios iguales”. resultados (t cnicos/comerciales) al promover -Son una fuente de con icto y estr s: la negociaci n y el consenso (A.M.) entre El dise o matricial re eja los con ictos aspectos funcionales y de mercado dentro de inherentes en la organizaci n y los la organizaci n. institucionaliza... al exigir su soluci n a trav s + Promueve una mayor comunicaci n entre del consenso. especialistas multidisciplinares -> Capacidad Ambig edad de roles (falta de compromiso) y de adaptaci n en entornos complejos e sobrecarga de trabajo para los subordinados. inciertos. +Maximizan el aprovechamiento de recursos -Es dif cil mantener el equilibrio de poder escasos/costosos (especialistas, equipos ->Necesidad de intervención de la « alta altamente cualificados...) entre varias l neas direccion » de producto. -> Costes de comunicaci n y administraci n elevados (m s reuniones y m s directivos). Para superar estos obstáculos, TRW implementó mecanismos de coordinación y resolución de conflictos, asegurando así una toma de decisiones eficiente y una ejecución fluida de los proyectos. ü ñ í ó ó á ó é fl fl ó ó ó á ó fl é ó ó í ó é  Axe vertical : Répartition du pouvoir de décision À gauche : Le pouvoir est principalement détenu par les directeurs fonctionnels, responsables de domaines spéci ques comme la production, la nance, ou le marketing. À droite : Le pouvoir bascule vers les directeurs de marché ou de projet, qui se concentrent sur des résultats orientés marché ou projet. Axe horizontal : Types de dispositifs de liaison Les dispositifs de liaison sont des mécanismes introduits pour améliorer la coordination entre les départements. Plus on se déplace vers la droite : La complexité et l’intégration des structures augmentent. Le pouvoir de décision se déplace progressivement des directeurs fonctionnels vers les responsables de marché ou de projet. Voici une description des dispositifs cités : Structure fonctionnelle :Organisation traditionnelle où chaque département est dirigé par un responsable fonctionnel. Pouvoir concentré uniquement au niveau fonctionnel. Peu de coordination directe entre départements. Puestos de enlace : Ce sont des postes destinés à canaliser la communication entre les départements.Ils transmettent des informations sans avoir de pouvoir formel de décision. Grupos y comités :Formations temporaires ou permanentes composées de membres issus de différents départements.Ils se coordonnent pour résoudre des problèmes spéci ques, mais leurs décisions ne sont pas contraignantes. Directivos integradores :Ces directeurs ont une autorité formelle limitée sur des processus spéci ques impliquant plusieurs départements.Ils s’appuient également sur leur pouvoir informel pour coordonner les décisions. Estructura matricial :Combinaison des structures fonctionnelle et par projet. Les décisions sont partagées entre les responsables fonctionnels et les chefs de projet/marché. Introduction d’un équilibre des pouvoirs, mais avec un risque accru de con its. Structure divisionnelle : Chaque division est responsable de ses activités, souvent organisée par marché, produit ou région. Les directeurs de marché ont une autorité claire sur leurs opérations. Ligne diagonale : Transition du pouvoir La diagonale montre comment le pouvoir de décision évolue : À gauche : Le pouvoir appartient presque exclusivement aux directeurs fonctionnels. À droite : Le pouvoir est transféré aux directeurs de marché/projet, qui prennent des décisions stratégiques et opérationnelles. fi fi fi fl fi  TEMA 5: DESCENTRALIZACION 5.1 Introducción Decentralizacion: Grado delegaci n o dispersi n del poder de decisi n en las organizaciones. +Por falta de conocimientos: -Problemas de coordinaci n y ->2 soluciones: 1 con etapas-> Problemas cognoscitivos, falta duplicaci n desistemas de Identi cacion(fase mas de tiempo de la alta dirección informaci n-> coste de importante de iniciación)-> +Para adaptarse con rapidez a coordinación= problema de desarrollo alternativas-> eleccion- los cambios, cuando la agencia ( solución *) > ejecucion-> seguimiento empresa necesita decisión -Problemas de incentivos La 2ndNo puedo asssurar que rapidez con uso efectivo de (Discrepancia intereses los voluntad son alinea* informaci n local espec fica. particulares y organizativos)-> ->mecanismo de incitación ( si non solución subestima) pbm de agencia/cf tema 2 omecainismo devaluación, +Para motivar/formar al -P rdida devisi n global. reducir la asimetría d’info; tarea personal directivo-> adquirir clara, implicar agente en las -Reacciones negativas: noción de gestion( permite decisiones resistencia a delegar poder. promoción interna ) - -Problema de las decisiones +Para liberar tiempo de la “alta ( Poder formal-> Indeitficacion/ direcci n”. elecion (ratificacion/ ->resolvar el problema de seguimiento) intrinseca de los empleados -Gestion de las decisiones (mejora motivación) ( Poder informal)-> desarrollo de alternativas/ejecucion é fi ó ó ó ó ó í ó ó ó ó  Explications possibles d’un "problème d'agence" dans la décentralisation : Con its de responsabilité :Les entités locales ne remplissent pas leurs obligations, ou il y a un chevauchement des compétences entre l’autorité centrale et locale. Exemple : Une région reçoit des fonds pour un projet, mais ne les utilise pas correctement, ou les autorités centrales continuent d'interférer dans des domaines décentralisés. Mauvaise gestion des ressources Manque de transparence ou corruption Problèmes d'asymétrie d'information Inégalités régionales Dans certains cas, la décentralisation peut aggraver les disparités régionales si les entités locales n’ont pas les mêmes ressources ou capacités. Solutions pour éviter ou résoudre ces problèmes : Identificación(fase mas importante de iniciación)-> desarrollo alternativas-> elección-> ejecución-> seguimiento* No puedo asegurar que los voluntad son alinea* Integrar los individuos en los decisiones Renforcement des capacités locales : Formation des administrateurs locaux pour gérer les compétences décentralisées. Mécanismes de contrôle : Mise en place de systèmes de suivi, d’audit et d’évaluation des performances. Clari cation des responsabilités : Établir des cadres législatifs clairs pour éviter les chevauchements et les con its entre niveaux de gouvernement. Participation citoyenne : Impliquer les populations locales dans les processus de prise de décision pour accroître la transparence et la responsabilité. Tipos de descentralización-> en función de quien es el destinatario del poder de decisión Descentralizaci n vertical: dentro de la cadena de autoridad jer rquica en la misma linea media. Descentralizaci n horizontal: hacia partes no directivas. Si es en nucleo de OP podemos hablar de descentralización vertical como horizontal Poder staff de apoyo-> descentralización vertical En funci n del contenido o “paquete de decisiones” que se delega Descentralización Paralela: se delega en bloque un conjunto de decisiones hacia el mismo punto (puesto) de la organizaci n Descentralización Selectiva: se delegan distintas decisiones (de un mismo flujo de trabajo) en distintos puntos de la organizaci n->Problemas de coordinaci n fl fl fi ó ó ó ó ó ó á  Tipo de Description Mecanismo Parte de Modelo Avantaje Désavantage descentraliz de organización organizativo ación Coordinació n Centralisati El poder esta Supervision Ápice Estructa Décisions Manque de on (C H&V) concentrado directa estratégico simple rapides, exibilité, en el ápice cohérence, surcharge des estratégico. contrôle responsables No hay pbm centralisé. centraux, faible de initiative locale. coordinación Descentraliz El poder se Normalisatio Funcionales, Adhocracia Flexibilité, Risque de acion delega a n de asesores ( equipos accès à des con its, selectiva espécialitas en processo de equipos multidiscipli- expertises, complexité de hacia ciertas áreas trabajo narios capacité coordination, de trabajo. La d'adaptation nécessite des especialista descentralizaci locale. dispositifs de s (DS H&V) ón se basa en liaison. el conocimiento y no en la jerarquía Descentreali Los directivos Normalisatio Technoestruct Burocracia Prédictibilité Manque de zacion ceden poder n de ura maquinal grâce à la exibilité, horizontal informalmente processos de normalisation tension entre selectiva a los analistas trabajo des processus. analystes et que diseñan responsables, hacia sistemas de lourdeur de la analistas de normalización. coordination. tecnoestruc Solo se tura delegan (DHS y CV) relacionadas con las tareas normalizadas Descentraliz El poder de Normalisatio Linea media Forma Autonomie des Risque de acion decisión se n de multidivisiona divisions, con its vertical delega « en el resultados l allégement du d’intérêts, paralela bloque a un travail au dif culté à nivel sommet, maintenir une ( DVP y CH ) especi co, lo adaptation vision globale, que le da locale. complexité de autonomía coordination. Ej: estructura multidivioales Descentraliz El poder de Normalisatio Nucleo OP Burocracia Autonomie Fragmentation, acion total decision n de profesional locale, dif culté de (D H&v ) desciende habilidades motivation cohésion, hasta el accrue, manque de Nucléole OP. exibilité. contrôle central. La descentralizaci ón se convierte en horizontal enfocándose en las habilidades fl fl fl fi fi fl fl fi  TEMA 6 El diseño organizativo en la práctica 6.1. Edad y tama o ¿C mo dise amos la estructura? ¿Qu valores concretos tomar n los par metros de dise o? Factores que determina el contexto empresarial: edad, tamaño, sistema tecnico y Entorno(=>distinguir característica si es: -dinámico ( stable, instable), -complejo o no, -diverso ( en que actores, diversi cado) -el typo ( de estructura) -Hip tesis de con guraci n (consistencia interna). ->L’hypothèse de con guration est centrée sur la consistance interne de l'organisation.il est important que l'organisation soit intérieurement cohérente pour que ses membres puissent travailler ef cacement ensemble. Cette cohérence interne permet à l'organisation de maximiser ses performances en minimisant les contradictions ou incohérences au sein de ses structures Hip tesis de contingencia (coherencia externa): Adaptaci n de la estructura organizativa a la situaci n de la empresa: Una estructura organizativa tendr coherencia externa cuando se ajuste a la situaci n o condiciones que rodean a la empresa, que vienen de nidas por cuatro factores de contingencia. Edad Tama o Entorno Sistema t cnico Estructura = f (Factores de contingencia) ->se réfère à la cohérence externe de l'organisation, c'est-à-dire la manière dont la structure de l'organisation doit s'adapter à son environnement externe. Estructura = f (Factores de contingencia) 12 Hip tesis Edad: mas antigua es la organización mas formalizado sera los comportamiento H.1: Cuanto m s antigua sea la organizaci n, m s formalizado estar su comportamiento. Tama o Aprendizaje (trabajo m s predecible y rutinario) Céteris paribus -> toute chose égale par ailleurs signifie que cette hypothèse "ceteris paribus" sous-entend que les autres facteurs, comme la taille de l'organisation, son environnement ou sa technologie, ne changent pas au cours de l’analyse. Tamaño ó ó ñ ó ñ ó ó ñ é fi ñ á ñ fi fi á ó á é ó á fi ó á á fi á ó  H.2 Cuanto mayor sea la organizaci n, m s compleja ser la estructura: m s especializadas estar n sus tareas, m s diferenciadas sus unidades y m s desarrollado su componente administrativo. H.3: Cuanto mayor sea la organizaci n, mayor ser el tama o medio de sus unidades. H.4: Cuanto mayor sea la organizaci n m s formalizado estar su comportamiento ( hausse n° empleados-> dimension y especializacion-> huasse formalizacion-> hausse supervisar->malitos de control-> tamaño de agrupación Pero...No todas las grandes organizaciones son burocr ticas (depender del resto de factores de contingencia) ¿C mo es la relaci n entre el componente administrativo y el operativo? (A/P) La relation entre A (administratif) et P (opérationnel) H.3 et H.4 : La taille de l'organisation et la formalisation du comportement Hypothèse 3 (H.3) : Plus l'organisation est grande, plus ses unités seront grandes et spécialisées. Cela signi e que le composant administratif doit gérer des unités plus grandes et plus complexes=> délégation de responsabilités et un niveau de formalisation plus élevé dans les structures. Hypothèse 4 (H.4) : Plus l'organisation est grande, plus son comportement est formalisé.-> le composant administratif doit être fortement structuré pour maintenir le contrôle et coordonner ef cacement les activités des différentes unités. En revanche, le composant opérationnel devient plus spécialisé et divisé en tâches précises. Relation entre l'administratif et l'opérationnel : Complémentarité : Dépendance mutuelle : Équilibre entre autonomie et contrôle Âge : Plus l'organisation est ancienne, plus elle tend à devenir formelle et structurée. Taille : Une organisation plus grande nécessite une structure plus complexe et hiérarchisée. Routinisation du travail : Un travail plus prévisible et répétitif conduit également à une formalisation accrue des processus. 6.2. Entorno Estabilidad (vs. dinamismo): Capacidad de pron stico del entorno. Predictibilidad. Si estabilidad-> estructura simple et herarjica; si dinamismo mas exible y descentralizada Complejidad (vs. sencillez*): Grado en el que el trabajo de la organizaci n requiere conocimientos altamente especializados o so sticados, o bien no se puede descomponer en tareas f cilmente comprensibles (sencillas y repetitivas). Comprensibilidad,. Si complejidad estructura mas spacializada y compleja; si sencillez estructura mas simple y centralizada Heterogeneidad (vs. integraci n): Grado de diversi caci n de la empresa, structura decentralizada. Diversidad de trabajo a realizar, estructura centralizada. Hostilidad (vs. muni cencia): Grado en que existen amenazas externas que ponen en peligro la supervivencia o el buen funcionamiento, estructura reactiva y descentralizada (Entornos favorables vs. Hostiles). Velocidad de reacci n, estructura estable y centralizada Disparidad ( vs Heretigebeida) dinamismo entre el entorno y la empresa-> puede ampli car la complejidad del trabajo Facteurs dominants : Dans un environnement sensible, les facteurs externes affectent directement l'organisation (changements externes imprévus), tandis que dans un environnement compétitif, la concurrence entre les entreprises est le facteur déterminant. Réponse organisationnelle : Un environnement sensible exige une adaptation rapide aux changements, souvent liés à des crises ou à des ajustements nécessaires face à des bouleversements. ó á fi ó á ó ó ó ó á ó á á fi ó fi á ó fi á á ñ fl á ó á á á fi fi Un environnement compétitif, en revanche, nécessite une stratégie axée sur la différenciation et l'innovation pour surpasser les concurrents. En résumé, un environnement sensible est plus axé sur la vulnérabilité aux changements externes, tandis qu'un environnement compétitif met l'accent sur l'intensité de la concurrence entre acteurs économiques L'environnement dans lequel une organisation opère peut être dynamique (rapide évolution) ou stable (prévisibilité). Il existe différentes con gurations de structure selon l'environnement : Dynamisme élevé : Structure plus organique, favorisant l'adaptation et la exibilité. Complexité : Une organisation opérant dans un environnement complexe adopte généralement une structure plus décentralisée. Hostilité : Un environnement très hostile incite à centraliser les décisions pour réagir rapidement. H.5: Cuánto más dinámico sea el entorno, más orgánica será la estructura. ->!! Asimetría en los efectos del Dinamismo y la Estabilidad: Los entornos estables no siempre producen estructuras burocráticas!!-> entorno dinámico no decir que usar de usen de normas o investir por establecer normas por ser efectivas (habló únicamente del dynamisme y no de la estabilidad, mas estable es un entorno más burocrático esta) Las condiciones dinámicas ejercen una in uencia mayor sobre la estructura que la estáticas: Aunque un gran tamaño y un ST regulado actúen H.6: Cuánto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. Mayor complejidad mayor descentralización Mayor esyabilidad mayor burocratización Muy estable esta el entorno; menos estable y simple-> Supervison directa Mas estable y simple-> NPT` Mas estable y complejo-> NR Estable y mas complejidad -> NH y adaptación mutua( si ent tiene un estbale y no puede comprar competencia à exterior) tendra una estructura orgánico ( pero supervisado ) /tamaño grande y entorno estable /(con factor de contingencia) H.5 : Un environnement dynamique favorise des structures plus souples (organiques). H.6 : Un environnement complexe exige une répartition du pouvoir décisionnel (décentralisation). H.7: Cuánto más diversi cados estén los mercados (negocios) de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado.-> hablo de heterogeneidad de su estrategia de diversi cación ->¿Qué sucede si existen sinergias/“funciones comunes”?Divisionalización incompleta fi fi fi fl fl  H.8: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización a una centralización provisional de la estructura. Motivo: Se exigen reacciones rápidas e integradas (afectan al conjunto de la organización). ¿Qué sucede si el entorno es también complejo?– >Centralización en un comité hostivilidad =/ revalidad competitivas: La rivalité est une dynamique courante entre concurrents, tandis que l'hostilité désigne un contexte plus menaçant, qui dépasse la simple concurrence plus négatif car l’autre entreprise fait face a un risque à CT. Velocidad es une factor de une entorno de gran hostilidad-> problema que afectan la empresa en su coruto-> solucion mas e sciente manera las informacion-> centralizar temporalmente la decisión->Décisions rapides, car le pouvoir est concentré à un seul niveau (souvent la direction ou un comité de crise).; Meilleure coordination, avec une vision globale et intégrée.; Cohérence stratégique, évitant les réponses contradictoires des di érentes unités. H.9: Las disparidades del entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. El entorno no es único ni uniforme ->Una empresa puede afrontar entornos diferentes, que exijan respuestas distintas/contradictoriaseneldiseñodelaestructura-> Diferenciación interna de la estructura. Las disparidades del entorno ->Diferenciación interna: Unidades dirigidas por directivos con distintas motivaciones/objetivos-> ǂ estructuras formales. Q exam que es la disparidad o la structura divisada 6.3. Sistema t cnico y estructura organizativa Instrumentos utilizados para transformar los inputs en outputs (tecnología de operaciones). Dimensiones que inciden sobre la estructura: Regulación (Flexibilidad): In uencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. So sticación: Complejidad o comprensibilidad del sistema técnico (no necesariamente del trabajo) Exige conocimientos especializados, pero fuera del N.O. (Sta ). Sistema técnico regulador: ST muy especializado, muy e ciente y nada exible. Los operarios trabajan con máquinas muy e cientes pero rígidas. Una máquina = una tarea. Ejemplo: producción en masa. Sistema técnico so sticado: ST que incorpora TIC y software complejo para controlar equipos productivos (digitalización o automatización del sistema productivo) y ofrecen gran versatilidad y exibilidad. Requieren sta de apoyo. Entorno complejo vs ST: so sticado-> TIG= hausse de automatización digital Equipos especializadas equipos polivalentes Ejemplo: producción continua, FMS-> technologique basada exible y automatización-> ent aeroespacial, electrónica Automatisation= machinas dirige machinas; machinait sait-on= empleos dirige machinas + utilisé système technique fait référence aux technologies et processus utilisés pour transformer les ressources en produits. L'impact de ce facteur sur l'organisation dépend de : Régulation : Le niveau de contrôle exercé sur les opérations (plus de régulation = plus de formalisation). Sophistication : La complexité des systèmes techniques, qui peut exiger des connaissances spécialisées et entraîner une plus grande professionnalisation du personnel de soutien (staff). Il existe trois types de systèmes techniques : Systèmes très spécialisés et rigides : Comme la production en série, où les tâches sont standardisées et les comportements formalisés. Systèmes plus exibles : Comme dans la production continue ou par processus, où la exibilité et l'adaptabilité sont essentielles. fl fl fi é fl fi ff fi fi fl fi ff fi fl ff fl  Systèmes sophistiqués : Impliquant des technologies avancées comme la fabrication assistée par ordinateur, qui exigent des compétences spécialisées mais permettent une plus grande exibilité. P 6. Interactions entre les facteurs L'impact de chaque facteur de contingence n'est pas isolé. Par exemple, dans un environnement dynamique, une organisation pourrait adopter une structure organique, tandis qu'une grande organisation pourrait préférer une structure plus bureaucratique, même si l'environnement est stable. La diversi cation des marchés peut aussi induire une division en unités basées sur le marché.. Caractéristique S.P en Masa/en S.P continua/ Por J.I.T learn S.P Artisanal/ sene proceso proyecto/ unidad Typos de estandar Unico/uniform Personalisado Personalisado productos Flexiilidad -- + + ++ Complejidad Poco mas Mas: combinar Mas e cieicnai et e cacia Structure org Bureaucratisa Organica ( encima Polivalente y Organica del NOP) y abajo autonomia del NOP ( muy NOP, encima buraucratico) bureaucratico Coordination NR/NH Adaptation mutua Adaptation, poco regulador, Typos de PNG Especializado Cuali cado No cuali cado pero trabajadores mucha coordinación fi ff fi fi fl fi  Autonomisation Desaparaicion del Desaparicion de aplicación de mercado mas PNG los trabajadores tecnología mas pequeño por persona so sticación es proyecto especializada en la de incorporar personalisable, nueva técnica peroequipos para 1ero buscar y necesita Sta de incorporar conseguir el apoyo por técnica desarrollar el ST y cliente, NOP remplacer par e ciencia= les machines sistema de A/P-> mas fabricación tamaño mas exible ( FMS) administrativo con tecnología de pero disminuye el información, NOP cambio rápido; poco regulador porque se re ere a machina; NOP mas polivalente y mas autonomía ( japon 60-70s) just intime, in equipo; diferente typo de costes Ex Mac Donald Ingénier PYME por su estructura e ciencia 4 enlace, 5 et 6 sin sistema tecnico fl fi fi fi ff fi