Tema 4: La Función de Producción - PDF

TEMA 4: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 4.1 LA FUNCIÓN DE OPERACIONES 4.1.0 INTRODUCCIÓN El área de producción suele considerarse el área funcional más importante de la empresa dentro de empresas industriales. Producir es transformar bienes y servicios mediante una serie de operaciones en otros bienes y...

TEMA 4: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 4.1 LA FUNCIÓN DE OPERACIONES 4.1.0 INTRODUCCIÓN El área de producción suele considerarse el área funcional más importante de la empresa dentro de empresas industriales. Producir es transformar bienes y servicios mediante una serie de operaciones en otros bienes y servicios (output) con intención de que tengan un mayor valor añadido. Para ello se consumen o emplean una serie de recursos que se llaman factores de producción, como materias primas, mano de obra, energía... y que forman el input. En su sentido más amplio, la función productiva de la empresa consiste en el empleo de factores humanos y materiales para la elaboración de bienes y prestación de servicios. Los inputs transformables sufren el proceso de transformación, pudiendo ser materias primas, componentes o ingredientes, así como los propios clientes en muchos de los servicios. Los inputs transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de transformación de los inputs transformables, y son los trabajadores, la maquinaria, la tecnología, la planta productiva, etc. La dirección de la producción o dirección de operaciones es el subsistema de la empresa que efectúa el proceso de toma de decisiones en todo lo relativo a la creación de bienes o servicios, mediante la transformación de los recursos o factores productivos en productos. PROCESO PRODUCTIVO 1 4.1.1 LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS La función de operaciones se encarga de transformar los inputs transformables en outputs o productos, pudiendo estos últimos ser bienes o servicios. Los bienes se caracterizan por tener un carácter tangible, como podría ser el caso de un automóvil o un ordenador. Los servicios tienen un carácter más intangible como ocurre con servicios de asesoría o consultoría que realizan algunas empresas. No obstante, las diferencias entre bien y servicio no siempre resultan fácilmente identificables, ya que la mayoría de los productos incluyen servicios y bienes de manera conjunta. En todas las empresas existe en algún grado la fabricación de bienes y la prestación de servicios. Tradicionalmente, la función productiva de la empresa se ha asociado con empresas de fabricación de bienes tangibles o manufactureros. Sin embargo, en la mayoría de los países avanzados, tanto por ocupación de la mano de obra, como por contribución al Producto Interior Bruto, los servicios son el sector más importante de la economía. En España, este sector representa el 70% del valor añadido bruto y del empleo. La función de operaciones para la prestación de servicios es semejante aunque también más compleja que la manufacturera. Uno de los inputs y outputs fundamentales del proceso de transformación es el propio cliente, que en la mayoría de los casos tendrá que pasar por la «fábrica de servicios» para ser «transformado» –input transformable–, junto con otra serie de inputs transformadores. Por ejemplo, en los hospitales, con el paciente que llega, los centros educativos con los alumnos, la restauración con personas que van a comer, los transportes y sus viajeros, etc. La principal diferencia entre bienes y servicios es el carácter intangible del servicio. OTRAS DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS: Inseparabilidad entre producción y consumo. Ambas funciones se realizan de manera simultánea, no pudiéndose almacenar los servicios. Evitan la gestión y costes de inventarios, pero necesitan de sistemas de operaciones muy flexibles para adaptarse a los cambios y ciclos de la demanda. 2 Heterogeneidad. El carácter intangible del servicio, las necesidades y preferencias únicas de parte de los inputs transformables (el cliente), y el papel fundamental que juega otro de los inputs transformador, el profesional que presta el servicio, hacen difícil que la prestación del servicio se pueda estandarizar y que el output sea homogéneo. Importancia de los trabajadores. Los servicios, sobre todo los denominados profesionales, se basan fundamentalmente en el conocimiento, habilidades o competencias de los trabajadores de operaciones, por lo que este input transformador resulta clave para toda la organización y para la calidad del propio servicio. Relevancia de las características del lugar en el que se presta el servicio. Dado que el cliente pasa por las instalaciones productivas, las decisiones de operaciones relativas a la localización de las instalaciones productivas así como de distribución en planta, son especialmente relevantes. La proximidad a la demanda potencial es una prioridad para localizar estas instalaciones y se pone especial atención a la distribución interna de la planta productiva pues además de los trabajadores de la empresa, por estas dependencias circulan y están atendidos también los clientes. 4.1.2 LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Los objetivos más habituales que se plantean en el ámbito de la dirección de operaciones: reducción de costes, incremento de la calidad, entrega a clientes, flexibilidad, servicio al cliente y, más recientemente, el objetivo adicional de reducción del impacto ambiental. REDUCCIÓN DE COSTES Se denomina coste al montante económico que representa la fabricación de cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio. Se puede decir que coste es la medida en términos monetarios de los recursos utilizados para fabricar un bien o producto. Aunque todas las áreas funcionales de la empresa incurren en costes, es en la función de operaciones donde habitualmente se concentra una gran parte de éstos, por lo que reducir costes está muy relacionado con la función de operaciones. Con este propósito de minimizar costes, sin incurrir en un detrimento de la calidad, las empresas pueden mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes, o bien realizar inversiones para mejorar la tecnología productiva. Según la naturaleza de los factores los costes, pueden ser: Coste de materias primas, Coste de personal, Coste de suministros, Etc. 3 Según su imputación al proceso productivo, los costes pueden ser: - Costes directos. Son aquellos que son perfectamente imputables de forma clara e inequívoca a una unidad de referencia concreta: un producto, un área de producción, un departamento... - Costes indirectos. Son aquellos que afectan al proceso productivo en general de uno o más productos, por lo que no se puede asignar directamente a un solo producto sin usar algún criterio de asignación, es decir, no son imputables sólo a una unidad, sino que abarca a varias (p. ej., el coste de los salarios del departamento de administración no es sólo atribuible a dicho departamento si estos empleados realizan además labores para otros departamentos). Según su relación con el volumen de producción, los costes se clasifican en: - Coste fijo. Es aquel que no depende del volumen de la actividad, no cambiando al aumentar o disminuir la producción (p. ej., sueldos fijos, alquiler del edificio, la cuota mínima de electricidad...). - Coste variable. Es aquel que depende del volumen de fabricación; es decir, se incrementa a medida que aumenta la producción (p. ej., materias primas, salarios, comisiones de venta de los productos...). - Hay que tener en cuenta que existen algunos casos concretos que pueden ser en ocasiones fijos y en ocasiones variables. - El coste total es la suma de los costes fijos y los costes variables. INCREMENTO DE LA CALIDAD Otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones es la calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente. En el ámbito de operaciones, y en sentido amplio, calidad se asocia con «hacer las cosas bien». Se puede definir la calidad como el grado de acercamiento entre las características deseadas y las realmente logradas en la fabricación de los bienes y servicios. 4 Desde el punto de vista de los clientes o consumidores, la calidad es el conjunto de propiedades y características que definen su aptitud para satisfacer las necesidades que los mismos demandan de dichos productos o servicios. El objetivo del control de la calidad es tratar de dar confianza a la dirección y al cliente de que se respetarán las especificaciones y requisitos esperados a través del uso de procesos controlados. El logro de la calidad, en todo caso, va a depender de muchas variables (el proyecto en sí, los materiales y componentes, la maquinaria y herramientas, los métodos de trabajo, el factor humano, la administración y organización, etc.). La gestión integral de la calidad consiste en desarrollar, diseñar, producir, distribuir y asistir en servicio postventa un producto lo menos costoso posible, lo más útil posible y siempre satisfactorio para el consumidor. La calidad así entendida implica a todo el colectivo humano y organizativo de la empresa en el objetivo de la satisfacción de las necesidades de los clientes (desde la identificación de estas necesidades y la concepción de los productos hasta la postventa, pasando por el aprovisionamiento y la fabricación). La búsqueda de la calidad es un cometido interno de cada empresa. Incluso en aquellos casos en que la baja calidad interna venga determinada por factores externos, como por ejemplo suministros defectuosos, la empresa no puede eludir su responsabilidad. En este sentido, parece claro que la calidad (y la no-calidad) externa se internaliza desde el momento en que la empresa cliente acepta los suministros de la empresa proveedor. En la filosofía tradicional sobre la calidad, el concepto que imperaba consistía en considerar que la mejora de la misma se obtiene con un mayor control. Con este planteamiento, la relación entre calidad y coste sigue una ley exponencial, de modo que la consecución de una mejor calidad supone un incremento de coste (derivado del control) que cada vez es mayor. En el planteamiento actual se parte de otra hipótesis: cualquier incremento de costes, en igualdad de prestaciones del producto, es un defecto no deseable. Por tanto, «no se consigue una mayor calidad si comporta un incremento de costes». Se sustituye parte del control por la prevención, si en vez de controlar los productos fabricados se controlan los procesos productivos, si se arbitran los medios para que el producto «se fabrique bien a la primera»; en definitiva, si se asegura la calidad. La calidad constituye uno de los resortes de la competitividad, ya que, por un lado, se consigue una mayor penetración en los mercados (al asegurar la satisfacción del cliente se consigue vender más unidades), y, por otro, se rebajan los costes (en contra de lo que pudiera parecer, «es más barato producir bien que mal»). 5 Así, la American Society for Quality Control (ASQC) identifica, clasifica y evalúa el conjunto de costes de la calidad y de la no-calidad, distinguiendo cuatro grandes rúbricas: - Costes de prevención: manuales, formación, salarios... - Gastos de evaluación: auditoría de proveedores, control... - Costes de defectos internos: producción desechada, reparaciones, artículos defectuosos... - Costes de fallos postventa: costes de garantía, reclamaciones, servicios postventa, pérdida de clientes... Muchos de estos costes son inevitables (a pesar de que se llevan a cabo las adecuadas acciones de prevención y evaluación o inspección, tratando de asegurar de que lleguen al cliente productos aceptables, alguno acaba por no cumplir esta condición), mientras que otros son completamente evitables, derivados de cometer errores en la fabricación de productos (internos y externos), de defectos internos y de fallos en los sistemas de postventa. Es sobre estos últimos sobre los que se debe actuar, con el fin de contribuir mediante el control de la calidad a mejorar el control del sistema productivo, tratando de reducir los costes. ENTREGAS A CLIENTES Este objetivo clásico de operaciones comprende dos aspectos básicos: entrega rápida o en el menor tiempo posible, minimizando el intervalo de tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido y su elaboración y entrega efectiva al cliente; y entrega en el tiempo comprometido con el cliente, lo cual suele medirse en función del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas en el tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y el total de las entregas realizadas a los clientes. FLEXIBILIDAD La flexibilidad se refiere a la capacidad de la empresa para responder con rapidez, e incluso anticiparse, a los cambios del entorno. Actualmente, los clientes demandan productos diferenciados con unos precios competitivos, lo que obliga a las empresas a disponer de empleados competentes y cualificados, capaces de adaptar y modificar los productos a los requerimientos de los clientes con rapidez, así como tener una maquinaria flexible, que permita modificar el tipo de producto y el volumen de producción en poco tiempo. Es un reto esencial de la estrategia de operaciones la flexibilidad en el volumen, que es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su capacidad productiva a las fluctuaciones de la demanda. 6 Tener flexibilidad supone tener la habilidad para desplegar y replegar los recursos de una forma eficaz y eficiente, en respuesta a las condiciones cambiantes. Conseguir el objetivo de la flexibilidad permite adaptarse y anticiparse a la variabilidad del entorno. La variabilidad del entorno puede adoptar las siguientes formas: - En la demanda, ésta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles de prever. - En el suministro, la escasez de materias primas provocada por el comportamiento de los proveedores, los desechos en el proceso de fabricación, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantes en las actividades de transformación. - En los productos, puede aparecer tanto en los cambios diarios a realizar sobre los ya existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos. - En el proceso, por la introducción de nuevas tecnologías de proceso y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso. - En el equipamiento y la mano de obra, la fuente de variabilidad no tiene por qué ser externa a la empresa, pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y preparación (caso de los equipos), o absentismos, políticas de personal, etc. (caso de la mano de obra). MEDIOAMBIENTE En los últimos años se ha aceptado que la reducción del impacto ambiental (de los productos y de los procesos) es otra prioridad competitiva u objetivo del área de operaciones. La eco-dirección de operaciones, entendida como el conjunto de decisiones y actividades que tratan de reducir el impacto medioambiental de la empresa, tiene entre sus principales tareas las siguientes: - Identificar y analizar las características de los principales impactos medioambientales causados por las operaciones de la empresa. - Cuantificar dichos impactos (eco-indicadores). - Proponer y ejecutar las medidas de mejora que se consideren oportunas. No hay que pensar que gestionar las operaciones con la perspectiva de conseguir la mejora medioambiental es un objetivo que perjudique a los objetivos de calidad y de costes. Actualmente hay clientes para los cuales el atributo ecológico es un elemento más de la calidad del producto y, por otro lado, la utilización de tecnologías y procedimientos con menor impacto medioambiental puede derivar también en un ahorro de costes. 7 4.2 DECISIONES DE PRODUCTO Y PROCESO PRODUCTIVO 4.2.0 INTRODUCCIÓN El diseño de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratégicas que determinarán el producto, bien y/o servicio, que la empresa ofrecerá al mercado, así como el tipo de sistema productivo donde se fabricará o prestará dicho producto. También es necesario saber la capacidad que tendrán las instalaciones productivas, así como dónde y bajo qué criterios se localizará la actividad de operaciones. Estas decisiones se completan con el diseño de la distribución interna de las plantas productivas o de prestación de servicios. Junto con estas decisiones es posible incluir también una quinta decisión: el factor humano. Además de la complejidad intrínseca de cada una de estas grandes decisiones, desde la dirección de operaciones debe tenerse en cuenta que estas decisiones están interrelacionadas. Por ejemplo: cuando una empresa decide elaborar un bien estandarizado, de bajo coste, muy probablemente un sistema productivo de carácter repetitivo sea la mejor forma de producirlo, y si en este proceso se utiliza mano de obra intensiva y poco cualificada, este rasgo sea el fundamental para determinar la localización de la fábrica. 4.2.1 EL DISEÑO DE PRODUCTOS La elección del producto define y condiciona la estrategia de la empresa. También marca la guía para el resto de decisiones de diseño del área de operaciones. Dar respuesta a la pregunta ¿qué producir? condicionará no sólo la elección de la estrategia competitiva, pues determina los niveles de calidad y costes de fabricación, sino que también condiciona al resto de decisiones estratégicas del área de operaciones. Dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida cada vez más corto, las decisiones sobre el diseño tienen un papel relevante, no sólo en su lanzamiento inicial, sino también posteriormente rediseñándolo a lo largo de su vida. Etapas en el proceso de decisión final sobre la fabricación de un producto o prestación de un servicio. 8 Etapas en el proceso de decisión final sobre la fabricación de un producto o prestación de un servicio. - Generación de una idea de producto: propia investigación y desarrollo de la empresa, los estudios de mercado, análisis de los productos de la competencia (ingeniería inversa) y conocimiento de las preferencias manifestadas por los clientes actuales y potenciales. Idea que debe ser transformada en concepto para poder ser así evaluada y especificada. El concepto de producto o servicio es el conjunto de beneficios o utilidades esperadas que tendrá dicho producto o servicio para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes. - Evaluar el concepto en términos de su factibilidad técnica, de su aceptación por parte de los clientes y de su vulnerabilidad. o Comercialización: deben concretarse las diferencias con los productos de la competencia, las estimaciones de ventas o las decisiones de precio o distribución básicas. o Operaciones: evaluar la factibilidad tecnológica, es decir, hasta qué punto la empresa puede fabricar el nuevo producto, en términos de capacidad, tecnología o disponibilidad de habilidades de los trabajadores. o Finanzas: evaluar los requerimientos de inversión necesarios, así como las expectativas de ganancias futuras. * Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseño preliminar, donde se especifican los rasgos fundamentales del producto: la función a realizar, los costes, tamaño y forma, aspecto físico, calidad, impacto medioambiental, su producción, etc. - Valoración para su mejora, a través de diferentes técnicas como: o Ingeniería de valor: el propósito es reducir costes y prever costes innecesarios en el diseño y montaje del producto. Reducir el número de componentes necesarios en un producto, simplificar el proceso productivo, o cambiar algunos componentes con materiales más baratos. 9  o Análisis de valor, desde el punto de vista de los consumidores del producto o servicio, se trata de determinar aquellos componentes y funcionalidad del producto que añaden costes pero que no serán valorados o utilizados por los clientes, siendo por tanto candidatos a su eliminación o sustitución. - El prototipo: trata de reflejar las características más importantes que presentará el producto en su estado final, con el objetivo de su testado. Puede estar hecho a tamaño real, a escala o ser una simulación informática, y a veces, incluir un prototipo de la fábrica: la denominada planta piloto. - El diseño final: se especifica toda la información necesaria para la puesta en marcha de la fabricación del bien o servicio. Entre dicha documentación, se encuentran los planos de ingeniería, la lista de materiales, o las notificaciones en los cambios. Además, en esta fase se evalúan las posibilidades de estandarización del producto y del diseño por módulos. Diseñar nuevos productos y hacerlos llegar al mercado con rapidez es el reto que afrontan las empresas. Las características del producto deberán cubrir adecuadamente las necesidades y requerimientos de los consumidores potenciales, al tiempo que deben optimizarse también los aspectos técnicos y económicos en relación con su producción. El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial. La necesidad de diseñar nuevos productos vendrá condicionada por los siguientes elementos: 1. Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso, la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes en la organización. 2. Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos. 3. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. 4. Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento. 5. Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo. 10 CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS El ciclo de vida del producto es el período de tiempo de presencia de un producto en el mercado, desde que se lanza hasta que se ve superado por otros más nuevos y son desechados por la sociedad. El ciclo de vida del producto comprende cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive. Las etapas se diferencian entre sí por la forma de crecimiento de las ventas en relación al tiempo. Fase de introducción. En esta fase el diseño del producto no es definitivo, pues aún se están realizando ajustes para la adaptación del producto a las necesidades del mercado. Por esta razón, la empresa necesita realizar desembolsos especiales en gastos de investigación, de desarrollo del producto o de perfeccionamiento de los procesos o de los proveedores. Esto implica que el producto salga al mercado con un precio elevado. La aceptación del producto en el mercado es desconocida. En esta etapa se realizan grandes esfuerzos por atraer a los clientes, creando conciencia e interés por el producto a través de campañas publicitarias que pretenden inducir al cliente a que prueben y compren el producto. Fase de crecimiento. En esta etapa se consolida el diseño del producto y se produce un crecimiento exponencial de las ventas. La empresa necesitará adaptar su capacidad de producción para poder atender el incremento de la demanda del producto. Se produce una reducción de los costes, que se traduce en una bajada gradual del precio del producto. La empresa necesita mantener el equilibrio entre el precio y la demanda. Son importantes los controles de calidad del producto para asegurar la satisfacción del cliente. Fase de madurez. En esta fase se produce una saturación del mercado y se estabiliza el crecimiento de las ventas. El producto es conocido en el mercado y existe una fuerte competitividad. La empresa necesita introducir innovaciones tanto de producto como de proceso para poder mantener y/o mejorar su rentabilidad y la cuota de mercado. Es en esta fase cuando los productos empiezan a generar beneficios para la empresa, necesarios para que la empresa crezca y pueda seguir desarrollando nuevos productos. Por tanto, una vez que se llega a esta fase, y antes de entrar en la última etapa de la vida del producto, la empresa debe plantearse una reducción de los costes de producción y un aumento de la calidad del producto, ampliar las versiones del modelo básico (cambios de envase, nuevos líneas de negocio), o bien ofrecer versiones complementarias. Fase de declive. Los productos que ya no son rentables para la empresa deben ser eliminados del mercado, pues han perdido atractivo en el mercado y a la empresa no le interesa invertir recursos en ellos. No se eliminarán si los productos en declive aportan 11 algo especial a la reputación de la empresa o a la línea de productos; en este caso, el bien se convertirá en bien básico. 4.2.2 EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO Una vez que la empresa ha decidido la definición y diseño del bien o servicio que va a producir, es necesario hablar de cómo lo va a producir. Es la decisión estratégica del proceso productivo. Hay que definir una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satisfagan las necesidades de los clientes y se cumplan con los objetivos del área de operaciones, teniendo en cuenta las restricciones económicas y técnicas. La práctica totalidad de bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante o adaptación de estos cuatro tipos de sistemas productivos: enfoque de proceso; enfoque repetitivo; enfoque de producto; y personalización en masa. Tipo de proceso productivo en función de la cantidad y variedad de los productos ENFOQUE DE PROCESO El enfoque de proceso, tradicionalmente denominado producción artesanal o en talleres, es el sistema productivo utilizado por la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Consiste en producir poca cantidad o volumen de bien o servicio, ofreciendo una alta variedad en el tipo y acabado de los mismos, estando las máquinas y trabajadores en torno a los procesos productivos. De esta forma se producen muy alta diversidad de lotes de productos cuyo tamaño es de unas pocas unidades. 12 Es el sistema productivo que prevalece en un taller de reparación de vehículos, donde los trabajadores y maquinaria están organizados en los procesos de electrónica, chapa, pintura o motor. En una asesoría fiscal-laboral, los procesos podrían ser pagos, ventas y nóminas, seguridad social, impuestos directos, etc. El enfoque de procesos proporciona un alto grado de flexibilidad para la producción del producto. Cada proceso está diseñado para poder desarrollar una gran variedad de actividades y tareas haciendo frente a numerosos cambios y a una alta variedad de productos. Este tipo de instalaciones productivas se caracteriza por necesitar de trabajadores altamente cualificados, tener unos altos costes variables frente a los costes fijos, así como una escasa tasa de utilización de la capacidad productiva instalada (habitualmente entre el 5% y el 25%). Producción por proyectos. Es la variabilidad existente en el enfoque de procesos llevado a su máxima expresión. En este tipo de sistemas productivos, el bien o servicio que se obtiene es único, con características y funcionalidades únicas, satisfaciendo por ello las necesidades y requerimientos específicos del cliente que lo ha encargado. Es decir, el tamaño del lote de producto en este caso es la unidad, y cada lote es único en sus características. Por ello, su diseño, fabricación, necesidades de componentes, tecnología, habilidades humanas y flujos de trabajo son específicos para cada proyecto. Se caracterizan por tener un elevado coste, utilización de mano de obra cualificada y empleo de maquinaria de uso general, siendo su planificación y control tareas relevantes. Como ejemplos podemos citar los proyectos de ingeniería civil, de investigación y desarrollo o los servicios de consultoría estratégica. Este tipo de sistema productivo está diseñado para producir una gran cantidad de productos, con muy poca variedad. En este caso, las instalaciones productivas se organizan en torno al producto. A este tipo de sistema productivo también se le denomina producción continua. Las series de producción pueden ser ininterrumpidas –continua–, como ocurre en la fabricación de acero o electricidad, o pueden estar divididas –continua por unidades–, como en la fabricación de bombillas, cerveza o agua embotellada. En ambos casos, el tamaño del lote es muy grande o casi «infinito» en algunos casos de un único tipo de producto o con muy baja variedad. Estos sistemas productivos, altamente automatizados y con instalaciones productivas especializadas, utilizan trabajadores poco cualificados, poseen unos elevados costes 13 fijos y normalmente sus instalaciones tienen una alta tasa de utilización, que puede estar ente el 70% y el 90%. ENFOQUE REPETITIVO Este tipo de sistema productivo, a camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilización de módulos o producción modular. Los módulos son conjuntos de componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. Su combinación permite captar las ventajas de los otros sistemas productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido – característica del enfoque de proceso– así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos –enfoque de producto–. En este caso, el tamaño del lote es muy grande, existiendo cierta variedad de lotes de productos. El ejemplo clásico de enfoque repetitivo es la fabricación en línea de montaje, ampliamente utilizada desde el siglo veinte en la fabricación de automóviles y electrodomésticos. En el sector servicios también se encuentran ejemplos, como en la restauración, cuando se estandariza el menú, con muy poca variedad y atendiendo a gran cantidad de clientes a la vez. Este enfoque ha sido ampliamente utilizado por las empresas de comida rápida. ENFOQUE DE PERSONALIZACIÓN EN MASA La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios que satisfacen los gustos y necesidades concretos del cliente. Este tipo de sistema productivo es capaz de proporcionar alta variedad de productos, tal como se conseguiría con el enfoque de proceso, pero al coste de la producción estandarizada de grandes volúmenes, como proporciona el enfoque de producto. En este caso, el sistema productivo con alta capacidad productiva es capaz de ofrecer con flexibilidad y rapidez importante variedad de lotes de productos con un tamaño de lotes bastante inferior a los dos anteriores sistemas productivos. Para lograrlo, un ingrediente fundamental de este enfoque es el diseño modular. Es fundamental la relación muy estrecha entre las áreas de operaciones, logística y ventas, teniendo un papel muy importante las tecnologías de la información y las comunicaciones. Este nuevo enfoque ha tenido éxito tanto en las industrias de fabricación, como en la textil, donde los controles electrónicos permiten a los diseñadores reestructurar rápidamente sus líneas de producción y responder a los cambios, como en los servicios, 14 donde por ejemplo las compañías de telefonía móvil ofrecen servicios en masa, pero personalizados a las necesidades de cada cliente. JUST IN TIME (JIT) Producción contra pedido: Cuando la personalización en masa funciona de manera eficiente. Esto implica producir para los pedidos de los consumidores, en vez de para las previsiones de la demanda, ayudando a la reducción de inventarios. Este enfoque productivo fue desarrollado por la empresa japonesa Toyota. Surgió de la necesidad de dar respuesta a mercados de lento crecimiento, donde había que fabricar muchos tipos de automóviles –alta variedad–, pero en pequeñas cantidades de cada tipo. El sistema productivo se dirige, al igual que el enfoque repetitivo, a la demanda de mercados en masa, pero en lugar de fabricar grandes lotes de una pequeña variedad de productos, fabrica lotes pequeños de una gran variedad de productos. La empresa desarrolló nuevas formas de trabajo en la cadena de montaje y llevó a cabo un uso intensivo de las tecnologías de la información, logrando reducir los tiempos de cambio de lote – fundamentalmente parada de máquinas y reajuste del proceso productivo–, así como la posibilidad de fabricar alta variedad de vehículos adaptados a los gustos y necesidades concretados en el pedido de los clientes gracias, entre otros aspectos, a la producción modular. Al final, se trata de una política de gestión de inventarios que trata de mantener los stocks al mínimo nivel posible, tratando de que los proveedores entreguen justo la cantidad necesaria en el momento necesario para completar el proceso productivo. No tardó mucho en extenderse por todo Japón y después por muchos otros países. El nivel de suministros que se mantiene bajo este sistema para la fabricación es mínimo, por lo que es importante que el sistema de producción esté perfectamente organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros que complementen un paso productivo. Hay que considerar que cualquier fallo en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos de material en el interior del sistema. Es obvio que cada fallo, suspensión y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de just in time. El just in time es un sistema muy instaurado, sobre todo en grandes industrias, debido a sus muchas ventajas, entre las que se encuentran las siguientes: 15  - Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costes de mantenimiento, de compras, de financiación y de almacenaje. - Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos. - Permite y exige el desarrollo de una relación más cercana con los proveedores. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del tiempo, permitiendo a los proveedores planificar mejor su producción y ofrecer mejores precios. - Es un sistema muy flexible, que permite adoptar cambios de un modo más rápido. En sus inicios, la idea de just in time era conseguir que los proveedores mantuvieran los inventarios de sus componentes financiándolos ellos, con el objetivo de que la empresa que implantaba este sistema no tuviera que hacerlo. Así, al requerir suministros, sólo pedía lo que necesitaba en ese momento y el proveedor se lo enviaba. No tardó mucho en expandirse el sistema a lo largo de la cadena de suministro y los proveedores comenzaron a implantar también el sistema just in time, de forma que todo el proceso de producción y toda la cadena de suministro mantenían al mínimo sus existencias. De este modo, el sistema funciona de un modo mucho más eficiente y con una respuesta más rápida, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. 4.3 DECISIONES DE CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 4.3.0 INTRODUCCIÓN Junto con las decisiones fundamentales de producto y proceso productivo, las decisiones sobre la capacidad y dimensión productiva, la localización de las instalaciones productivas y la distribución en planta, completan las decisiones estratégicas relativas al diseño del sistema productivo. Todas estas decisiones se deben tomar como un todo, comprendiendo las íntimas relaciones existentes entre todas estas. La capacidad se refiere, básicamente, a la pregunta ¿cuánto producir? y puede definirse como la cantidad de outputs –bienes y servicios– que se pueden obtener en una determinada instalación productiva, fábrica o empresa para un período de tiempo dado. Esta definición es útil para gran cantidad de empresas que utilizan sistemas productivos repetitivos y continuos (p.ej. toneladas de acero/mes, motocicletas/semana, etc.). 16 Para otro tipo de sistemas productivos y especialmente en algunas actividades del sector servicios (p.ej. hospitales, hoteles o talleres) la capacidad instalada suele medirse por el lado de los inputs (p.ej. número de camas, o estaciones de trabajo). Ejemplos de medidas de capacidad 4.3.1 LA CAPACIDAD Y DIMENSIÓN PRODUCTIVA Cuando se habla de capacidad productiva, debemos distinguir entre los siguientes conceptos: 1. Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica en condiciones ideales. 2. Capacidad efectiva o real: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Con frecuencia, la capacidad efectiva es menor que la capacidad proyectada. El nivel de aprovechamiento de la capacidad de la empresa aparece dos conceptos, la tasa de utilización y la tasa de eficiencia: Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada. - Utilización = (salida real / cap. proyectada) x 100% Tasa de eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. - Eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100% Las decisiones sobre capacidad productiva a instalar a largo plazo suponen un gran compromiso de recursos financieros y, una vez realizadas, son difíciles de modificar sin incurrir en costes elevados. 17 Estas decisiones determinan aspectos fundamentales para el resto del sistema de operaciones, así como para la competitividad empresarial, dado que en buena medida determinan la estructura de costes de producción. Por ejemplo, el aprovechamiento total de las economías de escala se podrá alcanzar fabricando productos bastante estandarizados, con sistemas productivos de tipo repetitivo o por producto, en gran cantidad. Capacidad y dimensión son dos conceptos íntimamente ligados, pero distintos. Mientras la capacidad se refiere a la cantidad de outputs (bienes y servicios) obtenidos por unas determinadas instalaciones productivas en un determinado período de tiempo, la dimensión incluye el número de componentes que se fabrican internamente o número de fases productivas que realiza la propia empresa. Así, dos empresas pueden tener similar capacidad productiva (por ejemplo, 2.500 unidades diarias del producto), pero diferir notablemente en su dimensión, si por ejemplo, una de ellas realiza todas las fases productivas y componentes del producto en sus instalaciones, mientras que la otra empresa decide subcontratar el 80% de los componentes del producto, dedicándose fundamentalmente al ensamblaje final del producto. Dado que la demanda del mercado varía, la capacidad productiva instalada a largo plazo de la empresa debe adecuarse a estos cambios, llevando a cabo decisiones estructurales de expansión/contracción de la capacidad. En el caso de expansión/contracción de la capacidad a largo plazo, supondrá en última instancia la contratación de nuevos factores productivos o el cierre de plantas. Por ello, esta decisión estratégica deberá estar sustentada en las previsiones y prospecciones de la demanda, ayudados en esta tarea por los departamentos de comercialización o consultoras especializadas. Tanto los excesos de capacidad, como su falta, constituyen ineficiencias y costes productivos que la empresa deberá asumir. - El exceso de capacidad supone asumir unos costes fijos mayores, teniendo su repercusión en el incremento de los costes medios. - Por el contrario, contar con una capacidad productiva inferior a la demanda prevista supondrá retrasos e incumplimientos de cara a los clientes, pudiéndose subsanar con otras alternativas de capacidad, como la subcontratación o la utilización de horas de mano de obra extraordinarias, con el consecuente incremento de costes. 18 4.3.2 LA LOCALIZACIÓN La localización física de la instalación o instalaciones productivas trata de responder a la pregunta ¿dónde producir? La importancia de las decisiones de localización en la empresa vienen justificadas por dos razones principalmente: porque suponen importantes inmovilizaciones financieras a largo plazo y por su influencia directa en la capacidad competitiva de la empresa. La localización de una empresa afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los costes variables. La frecuencia con la que se toman este tipo de decisiones dependerá del tipo de negocio. Pequeños bares, restaurantes, comercios, etc., tal vez tomen esta decisión una vez en la vida; sin embargo, entidades financieras, cadenas de tiendas, de restaurantes, de hoteles, etc., están tomando decisiones de este tipo continuamente. Son muchas las causas que pueden obligar a una empresa a tomar decisiones sobre localización; entre ellas destacamos las siguientes: mercado en expansión, introducción de nuevos productos, contracción de la demanda, agotamiento de las fuentes de abastecimiento, obsolescencia de una planta de fabricación, cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada, y fusiones o adquisiciones entre empresas. Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos: 1. Expandir una instalación existente, siempre que exista espacio y que la localización actual sea adecuada. 2. Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares, cuando no sea posible la alternativa anterior por falta de espacio, o bien a la empresa le interese entrar en nuevos mercados. 3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s). Esta alternativa, por lo general, genera grandes costes. En términos generales, los factores que afectan a la decisión de localización, son los siguientes: - Acceso a factores productivos. Estar cerca de los proveedores o fuentes de abastecimiento permite a la empresa asegurarse la obtención de materias primas, reducir los costes de transporte, así como el tiempo y fiabilidad de suministro (clave en el caso de productos o materias perecederas). El caso de la producción just-in-time representa un caso extremo de proximidad física entre proveedores y clientes para garantizar los factores productivos y mantener inventarios mínimos. 19  - Proximidad a los mercados. Estar cerca de los clientes de la empresa puede ser una forma de atender mejor sus necesidades y aprender de ellos, permitiendo una estrategia de diferenciación e innovación. En el caso de la manufactura, las consideraciones de costes de transporte determinarán la elección de la localización de las instalaciones próximas al mercado. Para el caso de los servicios, la proximidad a los clientes, dado que éstos deben pasar por las instalaciones de prestación de servicios de la empresa (caso de hospitales, universidades, centros comerciales, restaurantes, cines, etc.), es el principal factor que determina la localización de las instalaciones, constituyendo una decisión estratégica, no sólo del área de operaciones, sino de toda la empresa. - Los medios de transporte, comunicación e infraestructuras. En función de la distancia a recorrer, así como del peso y volumen de los elementos transportados, de la disponibilidad de tiempo para la entrega y del coste que supone, se puede elegir entre transporte marítimo, ferrocarril, por carretera, aéreo, o una combinación de éstos. Cada uno de ellos tiene ventajas e inconvenientes. La facilidad de acceso a estos medios, así como la disponibilidad de infraestructuras industriales y de servicios públicos condicionarán en buena medida la elección de la localización de las instalaciones. - Disponibilidad de trabajadores. Como uno de los inputs fundamentales del proceso productivo, su disponibilidad determinará la elección de la localización, ya sea por razones de coste, buscando mano de obra barata que disminuya los costes de la empresa (por ejemplo la localización de la manufactura en China), como por razones de especialización y diferenciación, buscando mano de obra disponible altamente cualificada (por ejemplo, alta tecnología en Silicon Valley, EE.UU.). En este caso, la calidad de vida determina en buena medida la capacidad para atraer y retener personal con talento. Otros factores influyentes son la productividad de la mano de obra o el nivel de sindicalización. - Otros factores. Finalmente, cuestiones como la disponibilidad de terrenos, edificios o naves a precios competitivos, la actitud de las autoridades locales y la sociedad en general, el marco jurídico, legal y fiscal, la lengua, cultura, o riesgo del país son otros factores que deben tenerse en cuenta. 4.3.3 LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA Con la distribución en planta se organizan los diferentes factores productivos (humanos, materiales y tecnológicos) en las instalaciones productivas con el objetivo de optimizar su funcionamiento, tratando de aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad, seguridad e higiene en el trabajo, permitiendo el logro de los objetivos del área de operaciones. 20 La distribución en planta es una decisión que se debe llevar a cabo cuando se construyen o adquieren las instalaciones productivas. No obstante, es posible que exista la necesidad de redistribuir la planta productiva, habitualmente cuando se den circunstancias como la congestión y deficiente utilización de espacios, malestar de los trabajadores, accidentes laborales, la existencia de centros de trabajo sobrecargados y otros con capacidad ociosa, etc. Existen tres formas básicas de distribución en planta. La elección de un tipo concreto dependerá de los materiales utilizados en el proceso productivo, de la maquinaria y tecnología empleada, de la necesidad y tipo de mano de obra, así como de otros aspectos como los movimientos necesarios entre estaciones de trabajo, las esperas, los servicios auxiliares, o las características físicas del edificio que alberga las instalaciones. Es el tipo de sistema productivo elegido por la empresa el principal determinante de la selección del tipo de distribución en planta. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO Este tipo de distribución en planta es adecuado para sistemas productivos continuos y repetitivos. En el caso de sistemas productivos repetitivos, el problema fundamental a solventar será el equilibrado de la cadena, evitando en la medida de lo posible los denominados «cuellos de botella», así como la parada de la producción, dado su elevado coste. - Los denominados «cuellos de botella» surgen porque existen estaciones de trabajo que tienen un ritmo productivo inferior a los precedentes y posteriores, y dado que no se puede «saltar» dicha fase o estación de trabajo, el ritmo de trabajo de toda la cadena será como máximo, el ritmo de trabajo de la estación «cuello de botella». - Este problema puede solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien ajustada o equilibrada. 21 Cada operación o estación de trabajo se coloca lo más próxima a su predecesora, formando una línea recta, con forma de L, de U, de S, etc. Las máquinas y los trabajadores se sitúan unas junto a otras a lo largo de la línea y el producto que se está fabricando recorre la línea de producción de una estación de trabajo a la siguiente. Las ventajas principales son el reducido manejo de materiales, la simplificación de las tareas y la minimización de los tiempos de producción. Como inconvenientes, se encuentran el que se requiere una inversión inicial elevada, siendo una distribución en planta rígida. La falta de motivación de los trabajadores es otro inconveniente destacable. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO Este tipo de distribución en planta se utiliza cuando el sistema productivo es de proceso, caracterizado por una gran variedad de outputs que salen de estas instalaciones productivas, lo que dificulta el logro de la eficiencia productiva. Máquinas y trabajadores que realizan las mismas funciones se agrupan en una misma área de trabajo. De esta forma, los diferentes materiales y productos semiterminados deberán moverse de un área de trabajo en otro, siendo múltiples los flujos de trabajo, dada la variedad de productos elaborados en estas instalaciones. Entre las principales ventajas, destacamos la flexibilidad de las instalaciones, así como la menor necesidad de elevadas inversiones en equipos. Entre los inconvenientes, se encuentran la baja productividad de las instalaciones, así como los elevados tiempos de fabricación o la dificultad para la planificación y control del proceso productivo. 22 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR POSICIÓN FIJA La distribución en planta por posición fija, habitual de los procesos productivos por proyectos o productos manufactureros con características únicas, como su propio nombre indica, resulta adecuada cuando no es posible mover el producto debido a sus características (peso, forma, volumen, etc.). De esta forma, el material base permanece inmóvil, siendo el resto de los factores productivos (mano de obra, máquinas, herramientas, otras materias primas, clientes, etc.) las que se desplazan y organizan en torno a la misma. Los aspectos de la distribución en planta por posición fija suelen limitarse a la colocación de los factores productivos en torno al producto o proyecto principal, junto con la determinación de los momentos de llegada de los distintos factores productivos y tiempos de realización. Este tipo de distribución en planta se utiliza en proyectos de construcción, ya sea de edificios y vivienda privada, como de ingeniería civil, en proyectos de manufactura fija, como la construcción de barcos, aviones o trenes, y finalmente, en proyectos que, aun siendo múltiples en número y naturaleza, se desarrollan en unas mismas instalaciones productivas o de servicios, como la investigación y desarrollo, la publicidad o los largometrajes. 4.5 EL CONTROL DE LA EFICIENCIA 4.5.0 INTRODUCCIÓN La eficacia, la eficiencia y la productividad son tres términos que se encuentran muy relacionados entre sí y que son muy utilizados dentro del ámbito empresarial, sobre todo en las áreas de gestión. 23 Los tres conceptos se utilizan diariamente dentro de las organizaciones y se los define de la siguiente manera: - Eficacia. Capacidad de alcanzar las metas que la compañía se dispuso alcanzar. - Eficiencia. Capacidad de lograr las metas establecidas haciendo uso de la menor cantidad posible de recursos. - Productividad. Capacidad de producción, según la relación entre el producto y el insumo, es decir, los recursos que debieron utilizarse para generar esos bienes con la calidad que buscan los clientes. Algunas de las diferencias que existen entre los conceptos de eficacia, eficiencia y productividad son: - La eficacia no considera el ahorro de recursos ni de su cuidado, como sí lo hace la eficiencia. - Si bien las definiciones de eficacia y eficiencia consideran el cumplimiento de las metas dentro de determinados plazos, la eficiencia implica alcanzar metas lo más rápido posible y gastando la menor cantidad de recursos necesarios. En la eficacia, el tiempo y el uso de recursos se dejan de lado. - Eficiencia y eficacia son dos conceptos cualitativos, mientras que la productividad es un concepto cuantitativo. - La eficiencia requiere de eficacia. - Se puede ser productivo pero ineficaz o se puede ser eficaz e improductivo. - La productividad es una magnitud que describe la actividad de una compañía mientras que la eficiencia es un atributo que puede tener un proceso o no. - Identificar los orígenes de la ineficiencia y determinar cómo puede impactar en la productividad es clave para cualquier compañía. Cuando la organización es ineficiente, los recursos se desaprovechan. - La eficiencia está ligada a la cualidad mientras que la productividad, a la cantidad. - La eficiencia se enfoca en cómo producir un bien, la eficacia en la habilidad de producirlo. Existen dos formas tradicionales para medir la eficiencia: A priori, realizando un análisis de los costes para conocer la cantidad mínima de bienes y servicios que la empresa debe producir y vender para no tener pérdidas. Para ello se calcula el umbral de rentabilidad o punto muerto. A posteriori, mediante el cálculo de índices de productividad una vez obtenidos los resultados. 4.5.1 UMBRAL DE RENTABILIDAD Se denomina umbral de rentabilidad, punto muerto o punto de equilibrio a la cifra de producción y ventas (Q0) que una empresa debe alcanzar para no perder dinero. Para esa cantidad de producción, el total de ingresos se iguala con el total de costes. A partir 24 de ahí podemos deducir la forma de calcular la cantidad de producción Q0 que corresponde al umbral de rentabilidad. Sea: - Q: Cantidad de unidades producidas y vendidas. - CV: Coste variable total. Son los costes variables de todas las ventas. - CVu: Coste variable unitario (de una unidad de producto). ¬ CVu =CV/Q - CF: Coste fijo. - CT: Coste total: suma de los fijos y los variables: CT = CF + CV - Pvta: Precio de venta de las unidades vendidas (PVP). - IT: Ingresos totales. Producto del precio por el número de unidades producidas y vendidas. IT = Pvta × Q - CTu: Coste total unitario o coste unitario. CTu = CT / Q - Bo: Beneficio. Diferencia entre ingresos y gastos. Bo = IT − CT - Bou: Margen o beneficio unitario. Es la diferencia entre el precio y el coste total de cada unidad de producto. Bou = Pvta – CTu, o también Bou = Bo /Q Al vender alguna unidad más del punto de equilibrio se comienza a generar beneficios. Por debajo del umbral de rentabilidad, la producción genera pérdidas. Al vender alguna unidad más del punto de equilibrio se comienza a generar beneficios. Por debajo del umbral de rentabilidad, la producción genera pérdidas. 4.5.2 LA PRODUCTIVIDAD La eficiencia puede definirse como el cociente entre los bienes o servicios del sistema en relación con los inputs necesarios para conseguirlos. La productividad se mide como el cociente entre la producción obtenida y la cantidad de factores productivos empleados. No es lo mismo productividad que eficiencia. La productividad de un factor (mano de obra, materia prima, energía...) es la capacidad para producir que presenta ese factor, es decir, es la cantidad de producto que se puede obtener de una unidad de ese factor de producción en una unidad de tiempo. 25 La medida de la productividad sería la relación entre el valor de la producción obtenida en un período de tiempo y el valor de los factores consumidos para obtenerla (no confundir con los recursos adquiridos en ese período). Productividad = Bienes o servicios producidos / Factores empleados Aunque referida a cualquier factor productivo (capital, trabajo, etc.), la productividad de la mano de obra (medida por cociente entre el número de unidades de bienes/servicio obtenidas entre las horas de mano de obra necesarias para su producción) es una de las más utilizadas. Las diferentes y sucesivas medidas de productividad se pueden emplear en la misma empresa para comparar dos períodos de tiempo internamente o bien para comparar cifras del mismo período con las de otras empresas. Existen diversos aspectos que pueden afectar a la mejora de la productividad: organización y dirección de la empresa, localización y dimensión, capacidad financiera y de inversión, clima laboral, entorno jurídico legal y fiscal, etc. Las empresas pueden influir en la productividad de varias maneras, tratando de mejorarla. Unos factores son de tipo interno, por lo que la empresa tratará de controlarlos, y otros son externos a la misma. FACTORES INTERNOS Entre los factores internos que influyen en la productividad están los siguientes: - En la mano de obra influyen las políticas de motivación, formación, incentivos..., ya que cuanto mejores sean estas políticas los empleados trabajaran con mejores índices de productividad. - La maquinaria, cuando sustituye a la mano de obra, suele conllevar un aumento de la productividad. - Una buena planificación de todas las tareas por parte de la dirección mejora la productividad. - La combinación de factores productivos, según se haga, puede incidir positivamente en la productividad. - Dependiendo de cuál sea el sistema de calidad de la empresa se podrán reducir en mayor o menor medida los costes de la no-calidad, ya que, usando la misma cantidad de factores de producción, se obtiene una cantidad de productos en buenas condiciones superior, lo cual aumenta la productividad. FACTORES EXTERNOS Los factores externos que influyen en la productividad son: 26  - Situación de la economía. Una evolución positiva de la economía implica una mayor disposición de recursos y un incremento de las inversiones, lo cual puede utilizarse para incidir en la mejora de la productividad. - Situación nacional en la tecnología. En un país avanzado tecnológicamente, las empresas poseen mayor facilidad para acceder a inversiones de tipo tecnológico que ayuden a mejorar la productividad. - Precio de los factores de producción. El incremento de precio de los factores (p. ej., energía, mano de obra, etc.) provoca que se trate de implantar fórmulas que permitan incrementar la productividad de los mismos, con el fin de reducir costes y mejorar la competitividad de las empresas. IMPRODUCTIVIDAD Si en una empresa no existe preocupación por mejorar su productividad, se producen despilfarros o situaciones de improductividad: - Improductividad por exceso de producción. Existen dos tipos de sobreproducción: la cuantitativa (se hacen más productos de lo que se necesitan) y la anticipada (se hacen productos antes de que se necesiten). - Improductividad por esperas. Se producen mientras los artículos esperan en cola para ser transformados. - Improductividad derivada del transporte. Surge como consecuencia de la distribución funcional de las máquinas y del almacenamiento centralizado de todo tipo de stocks. - Improductividad en los procesos. Se da cuando las máquinas no se han preparado adecuadamente, o cuando su mantenimiento es inadecuado, provocando averías. - Improductividad relacionada con las existencias. Surgen como resultado de la sobreproducción, cualquiera que sea su causa. Su acumulación ocupa espacio y genera costes y confusión dentro del proceso productivo. - Improductividad derivada de la mala calidad. Los defectos conducen a reelaboraciones, demoras, exigencia de mano de obra adicional, además de las evidentes pérdidas de material y del valor del trabajo. En la práctica, el cálculo de productividad en unidades físicas resulta difícil, por lo que normalmente las empresas elaboran índices que sean capaces de medirla en términos monetarios. - Sea Qj el volumen de producción en unidades físicas del producto j. - Sea Pj el precio unitario del producto j en dicho período. - Sea Vi la cantidad del factor i utilizada en dicho período. - Sea fi el coste unitario del factor i en el mismo período. - La productividad global será PG =ΣPj · Qj /Σfi · Vi 27 4.5.3 LA ELASTICIDAD Forma de medir la intensidad de una relación entre variables económicas. Expresa la variación de una variable (X) cuando se produce un cambio en otra variable distinta (Y). Entre ambas variables existe una relación de causalidad (causa-efecto). Normalmente la elasticidad está referida a: - Cambios en la cantidad ofertada al variar el precio. - Cambios en la cantidad demandada al variar el precio. - Cambios en la cantidad demandada al variar la renta. - Cambios en la cantidad demandada al variar el precio de otro bien. LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA RESPECTO AL PRECIO El concepto de elasticidad mide la amplitud de la variación de una variable cuando varía otra variable de la que depende. Este concepto se aplica a las curvas de demanda y de oferta para medir la variación de la cantidad demandada u ofertada a raíz de variaciones de las variables que las determinan. Indica la variación porcentual de la cantidad demandada que tiene lugar cuando el precio varia en un 1%. Esto quiere decir que ante una variación del precio la cantidad demandada varía la mitad en términos porcentuales. Ejemplo: Si el precio de un helado se incrementa de 2.00€ a 2.20€ y la cantidad demandada cae de 10 a 8 helados, entonces la elasticidad de la demanda respecto del precio es: La demanda de un bien es elástica si la cantidad demandada responde significativamente a una variación del precio, e inelástica si la cantidad demandada responde muy levemente a una variación del precio. 28 Según el valor de la elasticidad se puede hablar de: - Demanda elástica (elasticidad > 1) - Demanda perfectamente elástica (elasticidad = infinito) - Demanda perfectamente inelástica (elasticidad < 0) - Demanda inelástica (elasticidad < 1) - Demanda con elasticidad unitaria (elasticidad = 1) Cuanto más inclinada sea la curva de demanda menor será su elasticidad-precio. La elasticidad de la demanda no suele ser la misma a lo largo de toda la curva, sino que al igual que la pendiente de la curva la elasticidad-precio también va variando. FACTORES QUE DETERMINAN QUE UNA DEMNADA SEA ELÁSTICA O INELÁSTICA - Bien necesario VS bien de lujo: los bienes necesarios suelen tener una demanda inelástica. Su demanda oscila poco ante variaciones de precio (la gente va a seguir comprando ese bien porque tienen necesidad del mismo). Por ejemplo: El pan es un bien necesario y presenta una demanda muy inelástica. Aunque suba su precio (dentro de ciertos límites) la gran mayoría de familias seguirá 29  comprando la misma cantidad de pan. Por el contrario, la demanda de bienes de lujo suele ser muy elástica. Al no ser bienes necesarios el consumidor puede prescindir de ellos en un momento determinado. Esto determina que su demanda reaccione con intensidad ante variaciones del precio. Por ejemplo: Los cruceros de placer. Si su precio sube considerablemente muchas personas renunciarán al mismo y buscarán un tipo de vacaciones alternativas. En cambio si su precio baja la demanda se disparará. - Existencia o no de bienes sustitutivos cercanos: si existen bienes sustitutivos cercanos, la demanda tenderá a ser más elástica, ya que ante una subida de precio muchos consumidores comprarán el bien sustituto. Por ejemplo: El aceite de oliva tiene un sustitutivo cercano que es el aceite de girasol. Si el precio del aceite de oliva sube considerablemente muchos consumidores comprarán aceite de girasol. Cuando no existen bienes sustitutivos cercanos la demanda suele ser más inelástica. Por ejemplo: La leche no tiene un sustitutivo cercano, presentando una demanda inelástica. Aunque suba su precio la gente no tendrá más remedio que seguir comprando leche. - Horizonte temporal: los bienes suelen tener una demanda más elástica cuando se analiza un horizonte temporal mayor. Por ejemplo: Si sube el precio de la gasolina (dentro de ciertos límites) el consumidor tendrá que seguir llenando el tanque de su vehículo por lo que la cantidad demandada no sufrirá en el corto plazo una gran variación. A largo plazo la situación cambia, ya que muchos consumidores a la hora de renovar su coche elegirán uno con motor diesel, lo que hará caer la demanda de gasolina. - Valor económico de las transacciones. El valor económico de las transacciones es igual a la cantidad total que pagan los compradores por sus adquisiciones y que perciben los vendedores. Se calcula multiplicando el precio por la cantidad adquirida. La elasticidad de la curva de demanda influye en cómo varía este valor económico ante una variación del precio. Si la demanda es inelástica (la cantidad varia poco ante variaciones del precio), un aumento del precio conlleva un aumento del valor económico (igual al área sombreada), y una bajada del precio lo contrario. 30  En cambio, si la demanda es elástica una subida del precio provoca una disminución del valor económico de las transacciones, y una bajada del precio lo contrario. EJEMPLOS UMBRAL DE RENTABILIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1. La empresa Papeleras de León S. A. está evaluando dos posibles localizaciones para su fábrica de papeleras metálicas, cuyo único modelo venderá en el mercado del norte de España a un precio unitario de 10 €. Ambos emplazamientos conllevan costes fijos y variables diferentes, tal como se detalla en la siguiente tabla: Hallar el umbral de rentabilidad para cada una de estas localizaciones, y razonar cuál de las dos opciones habría que elegir siguiendo este criterio. Calcular los beneficios totales y los beneficios unitarios de cada una de las opciones, teniendo en cuenta que la demanda esperada es de 50.000 unidades anuales, y razonar cuál de las dos opciones habría que elegir siguiendo este criterio. 2. La empresa DULCE, S.A., se dedica a la fabricación y posterior comercialización de caramelos. Durante este ejercicio la empresa espera fabricar 1.000.000 de caramelos, que posteriormente venderá a 0,10€; para ello cuenta con 200 trabajadores, de los cuales un 15% son directivos. La plantilla tiene previsto trabajar 11.000 horas, más 3.000 horas extraordinarias; del total de horas se prevé que se pierdan 100 por defectos en la planificación. La empresa paga cada hora de trabajo a 5,5€. La empresa cuenta con 40 máquinas, que funcionan 14.000 horas. Cada hora-máquina supone un coste de 10€. Fueron empleadas 60.000 unidades físicas de materias primas, que han costado 1€ cada unidad. El año pasado la empresa consiguió el mismo volumen de producción y vendió cada caramelo a 0,08€; para ello se trabajó 9.000 horas, más 4.000 extraordinarias y no 31 se registró ninguna pérdida. Las máquinas funcionaron 13.000 horas. El coste de cada hora de trabajo fue de 4€ y de cada hora- máquina, de 9€. Los materiales empleados y sus precios no han variado en los 2 años. Calcular: - Productividad del trabajo respecto a las horas totales. - Productividad de los bienes de equipo respecto al número de horas totales de trabajo de los bienes de equipo. - Productividad de los materiales durante el año actual. - Productividad global del año actual, así como del ejercicio anterior. - Tasa de variación de la productividad global. 32