Основы бюджетирования PDF

3.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Бюджетирование формирует основу деятельности прогрессивных, с точки зрения организации планирования, компаний и предприятий. В этой связи немаловажно, на чем основывается и как организован этот процесс. Планы могут быть разной степени детализации,...

3.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Бюджетирование формирует основу деятельности прогрессивных, с точки зрения организации планирования, компаний и предприятий. В этой связи немаловажно, на чем основывается и как организован этот процесс. Планы могут быть разной степени детализации, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или умеренными, но главное – они должны быть выполнимы, сбалансированы и укладываться в единую общую стратегию. Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке, правильный план способствует сплочению коллектива, а эффективность планов всего предприятия зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. Требовательность, профессионализм и авторитет руководителя также играют роль при достижении цели планирования и бюджетирования. Напротив, некорректные планы – всегда отрицательно сказываются на результатах планирования: заниженные и необоснованно растянутые во времени, необоснованные показатели могут вызывать апатию, раздражение, неверие в возможности коллектива и силы отдельных подразделений. План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель – координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и опыта, декомпозировав их в понимание и мотивированные действия коллектива путем планирования. В процессе подготовки к планированию и в ходе самого процесса планирования следует всегда ориентироваться на научную основу менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию. Приступая к планированию, необходимо выделить основные закономерности работы организации, оценить качество и полноту информационных потоков и какова их детализация, каковы финансовые возможности компании, а также учесть позицию собственников и руководителей компании, оценить, насколько они едины в понимании не только самих целей, но и путей их достижения. Чем больше внимания уделяется организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее проходит процесс планирования. Процесс планирования через систему бюджетов является составной частью управления, а бюджетирование тесно связано с обоими процессами. От того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность реализации управленческих решений. Обучение сотрудников научным методам бюджетирования, организации бюджетирования на предприятии составляет важную прикладную задачу. Бюджетное управление – есть система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетные полномочия – это права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля. Систему бюджетного управления на предприятии принято выстраивать, включая в нее следующие процессы: – формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса; – разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов); – формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании; – исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств; формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям); – формирование и предоставление управленческой отчетности; анализ и принятие решений. Основные принципы бюджетного управления отражаются в отдельном документе – положении о бюджетировании – и в дальнейшем поддерживаются в актуальном состоянии. Положение обязательно пересматривается при изменениях в стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений. При составлении любого плана (или бюджета) важным является вопрос: с чего начать? В бюджетном управлении – это упорядочение процессов управления, создание системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой начального этапа работы является финансовая структура компании (предприятия). Прежде чем анализировать (или выстраивать) финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Субъекты бюджетирования (бюджетного управления) – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности. Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета. Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия. Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления. Далее важно понять, возможно ли финансовую структуру сформировать на основе организационной. Если на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, то целесообразно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет выступать и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать конфликтов, противоречий и неэффективности в работе между руководителями ЦФО и функционального подразделения. Если на предприятии процесс бюджетного управления уже функционирует, то можно или даже необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной. Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» тенденций и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО. Формирование концепции бюджетирования на принципах управления по центрам ответственности позволяет финансовой структуре компании быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Организационная иерархия, очевидно, имеет место в любой компании, но принципы подчинения могут отличаться исходя из отраслевых или иных особенностей деятельности. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы; функциональные структуры – цеха, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. После формирования финансовой структуры следует этап определения с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления и разграничение зон ответственности. В качестве примера используют матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления (табл. 2). Аналогичные матрицы составляются на остальных этапах бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Таблица 2. Матрица субъектов бюджетного управления Наименование субъектов Полномочия Обязанности бюджетирования Собственник Запросы информации, рассмотрение Утверждение стратегии компании, проектов бюджетов и принятие решений формулирование задач и определение по их утверждению или отклонению. исполнителей для формирования и Анализ консолидированного бюджета реализации стратегического плана. компании и бюджетов проектов Утверждение консолидированного бюджета компании и бюджетов проектов Бюджетный комитет Анализ стратегических целей и задач Декомпозиция стратегических целей и компании, информации для их задач для ЦФО формирования и реализации Финансовая дирекция Координация стратегических целей и задач Организация процесса бюджетного компании. Анализ информации у управления, формулирование требований, бюджетного комитета и собственника прав и обязанностей субъектов бюджетного управления. Сбор и анализ данных для процесса планирования. Разработка финансовой модели бюджетов. Формирование проекта консолидированного бюджета, проектов бюджетов ЦФУ Руководитель ЦФО Анализ ключевых показателей для ЦФУ Проведение анализа задач и планирование Оказание консультационной и проекта бюджета ЦФУ. Обоснование сумм методологической помощи финансовой по статьям доходов и расходов бюджетов. дирекции и бюджетному комитету Принятие утвержденные бюджеты к исполнению Вне зависимости от циклической стадии существования компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов: функциональные; операционные; бюджет доходов и расходов (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); бюджет по балансовому листу (БЛ); сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов). С учетом специфики деятельности компании в первую очередь выделяют функциональные бюджеты. В табл. 3 представлены виды функциональных бюджетов предприятия.  Таблица 3. Виды функциональных бюджетов компании Ответственный за Наименование бюджета Период планирования бюджет Бюджет производства Директор по Год в разбивке по месяцам производству Бюджет продаж (сбыта): Директор по Год в разбивке по месяцам – товары для перепродажи; маркетингу – готовая продукция, старший технолог Бюджет валового дохода (наценки) Коммерческий Год в разбивке по месяцам директор, директор по маркетингу Бюджет внереализационных доходов: Директор по Год в разбивке по месяцам – выручка от оказания услуг рекламы; маркетингу, – выручка от оказания услуг по предоставлению мест коммерческий директор дополнительной выкладки; – выручка от сдачи помещения в аренду/субаренду; – бонусы (включая штрафы за неисполнение договорных обязательств) Бюджет транспортно-заготовительных расходов Коммерческий Год в разбивке по месяцам директор Бюджет накладных расходов (по каждому функциональному Руководители Год в разбивке по месяцам направлению в разрезе статей бюджета): дирекций, служб, – бюджет эксплуатации; отделов – бюджет по приобретению имущества; – бюджет ФОТ; – бюджет социальных льгот и компенсаций Бюджет налогов Финансовый директор Год в разбивке по месяцам, кварталам Все бюджеты формируют в соответствии с финансовой структурой: бюджет производства в целом по предприятию должен состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или других структурных подразделений); все операционные бюджеты формируют генеральный бюджет компании по основной деятельности. Вне зависимости от вида, бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей формируется на основе аудита всех хозяйственных операций компании. Этапы организации бюджетирования на предприятии ориентированы на ключевые цели бизнеса, для каждой компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но важно, чтобы они были полностью понятны менеджменту и отражали ориентиры развития компании. С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена в табл. 4. Таблица 4. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений Задачи ЦФО Задачи бизнеса Стратегия компании Выручка Выручка Стоимость собственного капитала Постоянные расходы Прибыль Переменные расходы Рентабельность Дебиторская задолженность Запасы