Tema 1: Organizaciones y Estructura Organizativa PDF

TEMA 1. Oraganizaciones y estructura organizativa 1.2 La estructura oraganizativa y las partes de la organization Pbm de coordinacion-> mechanismos de coordinacion en 2 categorias: Orgánico con una comunication exible y dynamica Adaptation mutua comunicación informal* entr...

TEMA 1. Oraganizaciones y estructura organizativa 1.2 La estructura oraganizativa y las partes de la organization Pbm de coordinacion-> mechanismos de coordinacion en 2 categorias: Orgánico con una comunication exible y dynamica Adaptation mutua comunicación informal* entre ind trabajo en grupo/ Supervision directa supervisor con autoridad formal exible porque es oral Burocráticos: con reglas y Normas sin necesssidad de communication para ajustarse, muy rigido-> puede empeor los problemas de coordination Normailisazión de los processos de trabajo implique de nir los póstos de los trabajadores con descripción de la tajeas y recursos , se puede haber diferente intensen dad, Normalización de resultados que implique la de nición únicamente del resultados en fonction de los volumen, calidad, ingresos… libertad de como le incamsahacer Normalización de habilidades descripción de lo conocimiento et habilidades necesitan por el trabajo para tomar las buenas decisiones *Comunicacion formal-> ordenes / instructions sur con autoridad formal con ámbito de control Pbm burocrático =/ dynamica Por que la institucion esta dynamica debe que haber todas estas mecanismos pero los mecanismos burocráticos deber qu estar menos que otras Mecanismos de coordinación y complejidad de las tares //CF Todos los mecanismos de coordinación suelen estar presentes en casi todas las organizaciones, suele existir uno que predomina frente al resto=> Con guraciones estructurales básicas Los mecanismos puede évoluer durante la tarea Con guración Mecanismos coordinacion Ejemplo Estructura simple Con núcleo de operaciones, PYME supervision directa, muy exible e orgánica-> mucha capacidades de resolver los pbm de direntas sectores Burocracia maquinal Con núcleo de operaciones, MC DO normalizacion prof trabajo Burocracia profesional Con núcleo de operaciones, Hospital normalizacion de la habilidades-> specilizacion y no global Forma divisional Normalización resultados Corporación diversi cada fi fi fi fi fl fl fi fl fi fi  Con guración Mecanismos coordinacion Ejemplo Forma multidimensional Stratégie de diversi cación multinacional,división specializada in direntas sectore, normalizacion de resultados diferentes nucleo operaciones y diferente autoridad, solo el CEU tiene una supervision directo y puede modi car los processos de production o de functionamiento Pero relación únicamente nanciera entre división Adhocracio Con núcleo de operaciones, Centre de I+D+i adaptación, adaptación mutua Eternos complejos=/ dynamica, porque los conocimientos complejos necesitan tiempo y experiencia es mejor de haber muchas experta para resolver problema y mas empleos para producir con coordinación mutua Las partes de la organización Surgen de la progresiva aplicación de los mecanismos Personal directivo : responsable de la supervisión ( ápice estratégico CEO/ alta dirección/ personal directivo ) o lineo media ( directivos intermedios Personal no directivo Núcleo de operaciones, Technostructura o sta de apayo muchas veces yechnostructua esta contrainte par los directores porque no tiene supervision directa en las operacione. Sta apoyo estan los servicios auxiliaire de la empresa como los catering por los hospitales son en contracto la empresa. La línea media: Une el Ápice estratégico y el núcleo de operacione. Cuerpo directivo con línea media esta la alta dirección, esos directivos. SID- SYSTEME de información por la dirección, eligir a cada nivel lo que debe decir las nivel superior; Apíce estratégico esta la direction esta personi cado en el DG y tiene 3 functiones principales: De ne la estrategia empresarial ( diferente que la estrategia corporative que de ne les limites de la empresa de manera verticale ex diversi cation)* ; Sirve de portavoz y enlace con el entorno; Supervisa el conjunto de la organización *Cuando una empresa se diversi cada se necesita negocio TEMA 2: Parámetros de si el organizativo 2.1 Introduction. Parámetros de diseno Variables que de ne diferente diseno de puesto -> especialización de los puestos -> Formalización del comportaminetp -> grado de preparación por el puesto -> grado de adoctrinamiento: conocimiento , compartís los valores de la empresa, cultura corporativa no está peyorativo=socialización Todos los puestos tienen este variables con diferentes % Dos tipos de puesto de trabajos ( dos extremos ) fi fi ff fi fi fi fi fi fi fi ff fi  -puesto no cuali cados: se diferencia por una minima de espelizacion et mucha formalización del comportamiento , los dos otros parámetros estan los mismos ) -puesto cuali cados Existe 2 typos de especialización: -verticales: pronfundida de las tareas (como resolver la tareas, poder de decisión como resolver ) Costo: problema de información como recibe y da los informacion necesita para desempeñar bien el trabajo o detectar el pbm; separar la execucion y la admistracion del puesto puesto de tipo mecanisisto solamente este viable cuando existe la informacion a la persona que executa porque se requiere información local especi ca -> depende de los tipos de información* Bene cio: -horizontal/ funcional/EH : amplitud del puestos (numero de tareas encargada para el trabajadores) Costo: pocos atractivos que puede diminuir la productividad (« miopía de la especialización »)-> in uye on dos majore problema: pbm de motivacion intraseca y de coordinación porque son muy dépendante de otros puestos=> puede crear ine ciencia Pbm de exibilidad porque nuestra fuerza de trabajo no tiene todas la habilidades por otras tareas/funciones, distincta trabajadores para diferente funciones ( pero esta tan importante hasta los niveles de la empresa por ejemplo, grande empresa cada trabajadores tiene una función sin remplaçante si una falta no tiene solucion pero en una presque a empresa donde un trabajadores hace los 5 mismas tareas si tien un problema puede le solucionar = depende del diseno de la empresa ) Bene cio: resolver las problemas si necesita de la organización ( mecánico ); lograr majore e ciencia/ productividad en termo de costo , minimisa los costos de formacion porque tiene una única fonction Ex: Medecin (verticale) ; supermercado (horizontal) ->>Para comparar la ventajas comparemos este costo/ bene cio * Información local especi ca: donde esta el puesto cuando este difícil por lo que no trabajo en eso => centro de decisión Comercial-> quien va visitar, la plani cación ,reajustar no necesita la supervisión de su supervisor * Información global/general: Mas tareas a la derecha ( AE )/ menos a la izquierda ( núcleo OP ) 2.2 Puestos No Cuali cados (BM) Caractéristicas de los PNC Especialización tanto horizontal como vertical: coordinación a traves de la supervision directa , se desempeña en trabajo individual // BM Formalización del comportamiento (entornos estables y sencillos): Normas los processus de trabajo con programa de formacion que desarrolla la empresa ( es su propias ) fi fl fi fi fl fi fi fi fi fi fi fi fi  Normalización de los procesos de trabajo (NPT) Aumenta la especialización vertical (EV): puestos maquinales con supervision directa ( EH o muy simple estan muy facil esta de normalizar las normas) ¿Relación con la especialización horizontal (EH)? ¿Cómo se formaliza? – Formalizando el puesto (Descripción formal de puestos, de los ujos, recursos ). – Formalizando el ujo de trabajo (Descripción cada proyecto o ujo de trabajo para, posteriormente, asignarlo a los trabajadores). – Formalizando las reglas (Fijación de normas que afectan a toda una unidad o a la organización en su conjunto). = es para la formalización que se establece mecanismo de coordinación y proceso de trabajo y valores de la empresa =mejorar la e ciencia porque permite de implante método de production =disminuir las problemas de ¿Por qué? Bene cio Facilita la coordinación (disminuye variabilidad/incertidumbre). Impone los métodos más e cientes (O.C.T.). Garantiza la imparcialidad (Ej.: con ictos de intereses, actividades de in uencia están excepto de comportamiento oportunista es tratar de in uir persona que debe tomar decisión por mi...) No requieren preparación Propios de la burocracia maquinal (BM) ( está diferentes de la formalisation / formacion del comportamiento)-> evitar comportamiento oportunista con la formalización del cpt EX: Mac Do o núcleo de la burocracia maquinal Condiciones para la formalización del comportamiento (PNC): - Entorna stable: capacidad de pronostico - Entorno sencillo: no se requieren conocimientos altamente complejos/especializados Inconvenientes de la formalización ->Puede separar el poder de decisión de la información relevante para decidir. ->Rompe la relación de dependencia supervisor-subordinado (vacía de contenido la supervisión directa)-> Pérdida de exibilidad. ->Hace necesario mantener un mayor sta (tecnoestructura). ->Problemas de “motivación intrínseca” contenido del puesto « Motivation intrínseca incentivo/premio económico Trabajadores motivados ->Sus objetivos coinciden con los de la organización (desean hacer su trabajo lo mejor posible y/o maximizar el esfuerzo que dedican a sus tareas). Pbm de pbm de la motivación Intrínseca La Motivación intrínseco de un individuo dependie de su estado psicológico, en el trabajo depiende de las caractéristicad del trabajo. Lo que le désempara de hacer el puesto y existe 3 estados que afecta la motivación Signi cativas, si me sentido responsable de los resultados de ese trabajo y la conciencia=> mas estan estos estados mas el trabajo se percibe como importante/valioso. Tendemos a pensar que nuestro puesto de trabajo esta importante cuando necesita más cuali cación para desempeñar este puesto. Variedad permite una grande intentidad, grande del puesto que tiene mucha signi cation. Si somos autónomos en nuestro trabajo se responsable de los responsable ( Specialisazion vertical y formación del cpt) Retroalimentacion-> nécessita de recibir la formación y de evaluación Sistema de evaluación del RTO: normalización de RDOS ( rendimientos ) objectivos ue dirigía nuestra conducta et y da la envia de desempuñar el trabajo-> PAPEL de incentivos € ( valoración extrinseca ) y re alimento feedback información( valoración intraseca) Responsabilidad: el trabajo se considera personalmente Soluciones al problema de la motivación -Automatisacion: porque lo puesto que conoce el problema de motivación intraseca son lo mas tocada par la automatisacion ( verticale -Gestion del personal: fi fi fi fi fl fi fl fl ff fl fl fl fl fi  - Selección: Orientación instrumental hacia el trabajo ( T del ajuste laboral)-> motivation extra seca - Remunaracion: « pago de incentivos »-> motivación intraseca -Ampliación y Enriquecimiento del puesto de trabajo: rediseñar el puesto, su dimension verticale (poder de decisión ) y horizontal ( su tareas, contenido, rotación interna ) -Transicion de la NPT a la NR: Trabajadores autónomos Equipos autodirigidos (EADS) Equipo de trabajo: Grupo de personas con capacitaciones complementarias que asumen la corresponsabilidad de un proceso productivo completo o de una fase relevante del mismo. Equipos autodirigidos: Propios de modelos emergentes de organización de los años 80-90. Grupos de 5 a 30 trabajadores (6/18). Rotación de puestos y tareas enriquecidas (formación múltiple). Responsables de un producto o una fase completa del sistema. Gran implicación en la gestión: Programación/Contratación/Evaluación/Gestión de materiales Remuneración por rendimiento colectivo (incentivos de grupo). Características distintivas de los miembros de EAD Cualidades técnicas: Más formación multidisciplinar que PNC (realizan varias tareas). Cualidades administrativas: Formación en técnicas de dirección. Cualidades personales: Comunicación, empatía, resolución de con ictos, inteligencia emocional. A pesar de todo... no hay evidencia clara sobre rendimiento... Mejoran la exibilidad y la cooperación y ahorran en supervisión PERO a costa de una menor e ciencia – Son una alternativa a los PNC cuando se demanda mayor exibilidad. – Puede tardar varios años en ser totalmente operativos. 2.3 PUESTOS PROFESIONALES Caractérisâtes puestos profesionales Especialización Horizontal alta y Vertical baja: haut degré de spécialisation dans des tâches spéci ques ou dans un domaine particulier, ces professionnels béné cient d'une plus grande autonomie sans contrôle strict dans la hiérarchie. Formalización del comportamiento baja Trabajo complejo: no puede descomponerse en tareas sencillas y repetitivas, fácilmente comprensibles y programables. Les tâches sont complexes et ne peuvent pas être facilement divisées en tâches simples et répétitives. Elles nécessitent une compréhension approfondie et ne sont pas entièrement programmables (par exemple, les diagnostics médicaux) fi fl fi fi fl fl  Requieren preparación Entorno estable: Se pueden especi car las habilidades necesarias para el diagnóstico de problemas previsibles/conocidos. Associado al Burocracia profesional (BP) o Adhocracia Profesionales trabajando en equipo. Grado en que se exigen conocimientos y habilidades especializadas para ocupar un puesto (trabajo complejos**). Formalización del cpt NPT-> Normas internas como la technostructura en MacDo-> especi cas a la empresa Preparación Normalización de Habilidades N.H-> ej clínicas privada que nécessitas formación y experiencia , dicta el conocimiento-> se controla por las instituciones externas ( colegios, universidad…) y tiene un carácter genérico del conocimiento >Especi car/documentar ex ante los conocimientos & habilidades. Formación muy costo con trabajo – El control sobre los métodos de producción se delega en el exterior de la organización. ¿Cuándo es importante? Trabajos complejos profesionales. Les organisations font appel à des standards externes pour certains métiers complexes, où les méthodes de travail et les compétences requises sont encadrées par des régulateurs externes Trabajo profesional individual-> Soluciones ya conocidas a problemas conocidos Trabajo profesional en equipo-> Soluciones nuevas a problemas nuevos-> perdidas de motivación o de especialización Puestos profesional-> Nucleo profesional con poder de decision poder de decisión-> PNC Nucleo operaciones: profesionales independientew-> NH ( diagnóstico y ejecución ) Le noyau d’opérations se compose de professionnels ayant un pouvoir de décision pour diagnostiquer et exécuter des tâches de manière indépendante. La décentralisation permet aux employés d’avoir plus d’autonomie. Cependant, l'absence de contrôle peut entraîner des risques, comme dans le cas d'une personne se faisant passer pour médecin sans surveillance adéquate. EN las BP el un del nucleo de operaciones es la autonomía-> falta de control ex una joven se hace pasar por medica y trabajo siete mesesnen urgencias Soluciones: control de la selección de los empleados Trabajo profesiónal equipo de typo adhocracia: es adhocraties favorisent le travail en équipes interfonctionnelles, comme dans les hôpitaux où différents services collaborent pour traiter un patient. Ce modèle utilise la décentralisation verticale (les décisions sont prises aux niveaux hiérarchiques inférieurs) et la sélectivité hiérarchique (chaque professionnel décide dans son domaine). - profesionales trabajando en equipos interdisciplinares como hospital con diferentes servicios - Descentralización vertical y H selectiva - Adaptación Mutua como mecanismos principal, mecanismos de communication flexible para conseguir en objectivo - PBM: reacciones humanas ante la ambigüedad: estabilidad en el empleo, dependencia jerárquica, desarrollo profesional; Perdida de eficiencia fi fi fi 2.4 Cultura corporativa y disnea organizativo Cultura organizativa: Valores, creencias, tradiciones y pautas de comportamiento, que determinan el modo de actuar y el ambiente de trabajo interno de una compa a. Contratos impl citos o normas no escritas Acuerdos y sobreentendidos, asumidos por los miembros de la organizaci n y considerados vinculantes (aunque sean dif ciles de exigir legalmente)-> condicionan el trabajo al mismo nivel que las reglas escritas, elemento informal tienne tant importante el la organización que los formales. La cultura no se transmite de maniera automatica->Requiere tiempo e interacción para arraigarse en los nuevos miembros. Los valores y normas deben ser compartidos, a menudo mediante la observación e imitación de los miembros más experimentados o a través de procesos de socialización, como formaciones o mentorías. Cultura fuerte no signi ca también in uyente pero de estrategia ( posicionamiento competitivo; ventaja competitiva del mercado-> cambio , modo operativo CULTURA ADAPTABLES : Impera una actitud positiva y activa hacia los cambios estratégicos , siempre que se respeten los valores centrales y principios commerciales. Simultanemaente la alta dirrecion garantiza los interesses de los stakeholder a largo plazo -> aceptación y apoyo al cambio , entre los principales grupos de pression. CULTURA NO ADPATABLES: -El interes esta en « no cometer errores » -Los gerentes fromentean y protege, sus propias correarás y salvaguardan los intereses de sus grupos de interés mas próximos ( immediatos) Ex Apple: Principios de apple computer Crear extraordinarios productos de informatica personal Tener una passion por cambiar el mundo Construir un entorno de trabajo divertido, grati cante e incluso apasionante vs HP í fi í fl ñ í fi ó  -Crear extraordinadores TEMA 3 DISENO DE LA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL 3.1 Tamaño de unidades departamentales 1. Sistema de autoridad formal y jerarquía De nición: La agrupación de puestos o sub-unidades determina la estructura de autoridad formal dentro de la empresa, conocida como la "jerarquía". Esta jerarquía se re eja en el organigrama de la empresa. Coordinación: Se articula a través de la supervisión directa en toda la organización. - altas de distorsión y retrasos en los ujos de información vertical , de motivación ( con supervisión mas estrecha) et mas cara - Bajas: excesiva concentración en la actividad de supervision, falta de disponibilidad de los directivos El ámbito de control optimo-> No existe un tamaño ideal de unidad que funcione para todas las organizaciones. Dependerá de los mecanismos de coordinación empleados: ◦ AC Aumenta con mecanismos burocráticos (procedimientos estandarizados, reglas). ◦ AC Disminuye con la adaptación mutua (mayor exibilidad y autonomía en la toma de decisiones). El tamaño de las unidades en una organización depende del balance entre la necesidad de supervisión, el grado de normalización de las tareas y la importancia de la autonomía de los empleados. Las estructuras altas generan problemas de comunicación y costos, mientras que las estructuras bajas presentan di cultades en la supervisión y atención a los empleados. fl fi fi fl fl El tamaño de la unidad aumentara con El tamarin de la unidad disminuirá con Normalización: La existencia de tres Supervisión directa estrecha: Si se tipos de normalización (procesos necesita un contacto frecuente con el estandarizados) facilita el aumento del directivo (consultas, asesoramiento), el tamaño de la unidad. tamaño de la unidad será menor. Similitud de tareas: Cuanto más Roles adicionales del directivo: homogéneas sean las tareas Cuando el directivo tiene otras desempeñadas por los empleados en la responsabilidades, fuera de la unidad, mayor será su tamaño. supervisión, el tamaño de la unidad se Autonomía y realización: Una mayor reduce. autonomía y satisfacción de los Necesidad de adaptación mutua: La empleados permiten un mayor tamaño necesidad de exibilidad y coordinación de la unidad. entre empleados, sin seguir Reducción de la distorsión de estrictamente las normas, reduce el información: Cuanto más importante tamaño de la unidad. sea evitar la distorsión de información ascendente, más grande puede ser la unidad. 3.2 Criterios de agrupación Implicaciones créchions departamentos Bases de agrupación ->FUNCIONALES-Agrupar actividades de naturaleza similar en relación con el contenido del trabajo, ( aréa funcionase, conocimientos y habilidades, fases del proceso de trabajo)->todos los empleos depende del mismo director de la unidad. Favorece la e ciencia facilitando la especializaci n y el aprovechamiento de econom as de escala. Organise les employés en départements basés sur des fonctions spéci ques (comme la production, le marketing, la nance, etc.). Chaque département se concentre sur sa spécialité et travaille de manière indépendante, mais il peut y avoir des interactions entre les départements-> spécialisation car les employés dvll des compétence spéci ques dans leur domaines et centralisation du pv de décision au niveau des departments. Hospital, ent manufacturer Interdependencia de processo pero no de trababjo parce qu’il y a une interdépendance dans la manière dont se réfère les différentes fonctions de l’entreprise pour atteindre des objectifs communs mais aucunes dans leurs mode de fonctionnement dans le sens ou elles ont un objectifs communs mais n’ont pas besoins de travailler ensemble pour atteindre une fois celui-ci xé. fi fi fl fi ó fi fi í  DE MERCADO-> Agrupar según las características de los negocios que atiende la empresa ( productos , tipo de clientes , área geográ ca )->desatorar los sectores para lograr mercado; dependen de diferente responsable ( marketing… ) organise les employés en divisions ou équipes basées sur des segments de marché spéci ques ou des groupes de clients. Chaque division fonctionne comme une entité autonome qui gère tous les aspects liés à son marché.-> autonomie car chaque division a sa propre structure décisionnelle et orientation client focaliser sur les besoins et les préférences Division par le types de produit/clients/clients privé ou public ex ZARA o la universidad de oviedo/gijon Interdependencia de preocesso y de trabajo: chaque división est responsable de l’ensemble du cycle de vie du produit ou service mais ses équipes sont aussi amenées a travailler de manière interconectado Entrelos mismo producto de diferente sector ¿C mo se eligen las bases de agrupaci n? Tipos de interdependencias FLUJO DE TRABAJO: Relaciones entre las actividades complementarias y necesarias para la obtenci n de un producto terminado.( distintas lineas de production). Interdependenciaa de procesos PROCESO: Relaciones entre actividades similares y especializadas (requieren conocimientos y habilidades similares). ESCALA: Relaciones entre actividades susceptibles de concentraci n. Se agrupan para alcanzar el TME. Concerne la concentration et la standardisation des activités similaires pour atteindre une ef cacité économique. Elle se concentre sur les aspects techniques et organisationnels des processus-> concentration des Ressources , Standardisation des processus SOCIALES: Relaciones entre los individuos encargados de las actividade ó ó ó fi ó fi fi  se réfère aux relations entre les individus qui sont responsables de l'exécution des activités. Cela inclut les interactions, la communication et la collaboration entre les membres d'une équipe ou d'une organisation-> Collaboration et communication; Impact sur la Culture d’Entreprise( airbus-> actividad con recursos commun et utilisation confuta de este-> € escala => interdependencia de escala ) Interferencia de processo => interdependencia de escola ( el reciproque no fonction ) FUCIONALES DE MERCADO Agrupar actividades de naturaleza similar en Agrupar según las características de los relación con el contenido del trabajo, ( aréa negocios que atiende la empresa ( productos , funcionase, conocimientos y habilidades, fases tipo de clientes , área geográ ca )->desatorar del proceso de trabajo)->todos los empleos los sectores para lograr mercado; dependen depende del mismo director de la unidad. de diferente responsable ( marketing… ) Regrouper des activités similaires en fonction de organise les employés en divisions ou équipes leur contenu (ce qu'elles nécessitent comme basées sur des segments de marché spéci ques ou compétences, connaissances, et comment elles des groupes de clients. Chaque division fonctionne s'insèrent dans le processus de travail global). Cela comme une entité autonome qui gère tous les permet de créer une unité de travail cohérente, aspects liés à son marché.-> autonomie car chaque avec un seul responsable pour superviser l'ensemble division a sa propre structure décisionnelle et des activités regroupées. orientation client focaliser sur les besoins et les préférences Interdependencia de processo Interdependencia de ujo de mercado Interdependência de escala Interdependencia sociale PERO NO interdependencia de trababjo + Favorece la e ciencia facilitando la +Facilita la normalizaci n de resultados especialización y el aprovechamiento de (independientes). economías de escala. +Facilita la descentralizaci n vertical paralela (y +Formenta el conocimiento funcional limitada) en los directivos divisionales (rapidez de reacci n). + La descentralizaci n en directivos divisionales favorece el uso m s e ciente de la informaci n espec ca de cada mercado ( exibilidad). +Libera a la alta direcci n para adoptar decisiones estrat gicas. - Di cultad para medir el rendimiento de los - Menor especializaci n del trabajo y p rdidas de departamentos ( o delimitar las econom as de escala (mayor consumo de responsabilidades recursos). - Dismunuye la atención al output global ( miopía - Problemas de coordinaci n entre divisiones funcional) (negocios relacionados). - Coste de oportunidad del tiempo de la alta dirección CASO PARTICULAR AGRUPACION GEOGRAFICA ( typo multidivisional ) Les agrupations géographiques peuvent rencontrer des dé s en matière de séparation ef cace des produits ou services (divisionalización incompleta) et en matière de bureaucratie (burocracias duplicadas). Cela peut entraîner un manque de spécialisation et d'autonomie au niveau des divisions, limitant ainsi la capacité de l'entreprise à s'adapter rapidement aux besoins des clients et à optimiser l'utilisation de ses ressources. Une telle structure peut être moins ef cace que d'autres modèles organisationnels qui favorisent une séparation claire des produits ou services et une plus grande autonomie des divisions. fi é ó í fi í fi á ó ó fi ó ó fl ó ó fl fi fi é fi ó fi fi  Mas autonomia divisional que las impresas de independencia de mercado Divisionalizaci n incompleta: No existe una separaci n efectiva de productos o servicios. Burocracias duplicadas-> se re ere a una situación en la que no hay una separación clara y efectiva entre los productos o servicios dentro de las divisiones geográ cas. Se crean divisiones geogr cas id nticas, quedando. Realmente existe poca autonom a divisional. Opciones de creación de departamentos Estrucutra matricial Double autorité fonctionnel et de Y/marché Flexibilité, reafectation facil Equilibre entre expertise et objectif Meilleure coordination Con it d’autorité Augmentation de ela exibilité Complexité de gestion Renforcement de la communication Risque de surcharge de travail 1. Sin departamentos (ejemplo: estructura simple 2. Funcional (estructura unitaria/funcional) 3. Mercado (estructura multidivisional) 4. Mixtas (ejemplo: estructura matricial-> 2 director:horizontal et vertical cf photo) Evolución de las formas organizativas Tipos de organizaciones: fl á fi é ó fl fi í ó fi  ◦ Simple: Pequeñas empresas dirigidas por sus propietarios. ◦ Funcional: Productos o servicios estandarizados, mercados regionales o nacionales. ◦ Divisional: Líneas de productos diversi cadas, mercados nacionales e internacionales. ◦ Matricial: Productos estandarizados e innovadores en mercados cambiantes, este caracterizado un mercado estables y cambiantes Organizaciones modernas Estructura plana: Equipos organizados en torno a proyectos clave, equipas organizada alrededor de proyectos -> caractéristicas: comunicación directa/mutua, colaboración y exibilidad + Reducion de los costos; + compromiso de los empleados Estructura en red: Cooperación entre empresas externas para actividades de la cadena de valor. -> caractéristicas: interconnexion de las empresas, exibilidad y adaptabilidad, externalización + accesso a los recursos; + Innovation + Réduction de los riesgos de nuevos proyectos Lien entre structure et culture de l’entreprise La culture et la stratégie d’une entreprise sont intimement liées et se renforcent mutuellement. La culture d'entreprise englobe les valeurs, les croyances, les normes, et les comportements acceptés qui in uencent la manière dont les employés pensent et agissent. Elle joue un rôle central dans la façon dont la stratégie est conçue, mise en œuvre, et perçue par les membres de l'organisation. In uence de la culture :Alignement des valeurs & Résistance au changement ( si la culture est trop fl fl fi fl fl  rigide/deconnecté de la stratégie) In uence de la stratégie sur la culture: évolution des pratiques & création d’une culture stratégique Une culture forte peut servir de moteur pour exécuter la stratégie, car elle in uence la motivation des employés et les pousse à atteindre les objectifs stratégiques. Les entreprises où les employés adhèrent aux valeurs sont souvent plus agiles, car la culture devient une ressource collective qui facilite la prise de décision et l’adaptation. fl fl