Leadership in Public Administration PDF

Leadership în administraţia publică Una din problemele cel mai des abordate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele sectorului public şi privat se referă la leadership; de multe ori explicaţiile legate de eşecul economic, politic sau administrativ sunt legate de lipsa capacităţilor de lea...

Leadership în administraţia publică Una din problemele cel mai des abordate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele sectorului public şi privat se referă la leadership; de multe ori explicaţiile legate de eşecul economic, politic sau administrativ sunt legate de lipsa capacităţilor de leadership; pentru un politician sau un administrator public ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale în acest domeniu. De asemenea organizaţiile, publice sau private, nu funcţionează automat în mod pozitiv. Ele au o tendinţă „naturală” de a fi ineficiente, iar ceea ce face diferenţa între organizaţiile funcţionale şi cele nefuncţionale este resursa umană şi, în mod implicit, capacitatea liderului de a o coordona. Mituri în leadership În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate aspectele vieţii organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute, beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenţi etc. În realitate problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi previzibil; caracteristicile leadership-ului în administraţia publică sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt aglomerează 161 până la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi control deplin. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite domenii sau niveluri - această funcţie este larg răspândită la nivelul oricărei societăţi (în economie, politică, administraţie, sport etc.). Miturile legate de leadership pot afecta funcţionarea organizaţiei. Iată câteva mituri des întâlnite în organizaţiile publice sau private (Yukl, Lepsinger, 2004, p. 4): Mitul liderului eroic. Acest tip de lider se identifică cu imaginea „tatălui puternic” şi a eroului de film care rezolvă singur, relaxat şi fără probleme toate crizele majore posibile şi se bazează pe ideea că la baza rezolvării tuturor problemelor importante ale organizatţei se află acţiunea unei singure persoane. Acest mit este periculos din mai multe puncte de vedere: 1. pentru că poate să ducă la o lipsă de implicare a personalului (liniştit că liderul poate rezolva orice problemă apărută) 2. pentru că este posibil ca noile generaţii sau mediul în schimbare să nu mai accepte acest tip de lider şi să solicite un lider mai uman, deschis, participativ etc. 3. Pentru că odată cu dispariţia liderului organizaţia este confuză şi incapabilă de a mai funcţiona. 4. Pentru că, în cazul în care liderul se abate de la rolul său şi dezvoltă un comportament deviant, organizaţia este incapabilă să îl blocheze şi intră în criză. Mitul liderului înnăscut. Această concepţie se bazează pe ideea că liderii se nasc, nu se formează şi că pentru a fi un lider de succes trebuie să ai anumite trăsături „naturale” specifice. Cercetările în domeniu nu au reuşit însă să asocieze în mod categoric o trăsătură anume cu succesul în orice situaţie. Mitul liderului celebru. În acest caz întreaga percepţie a organizaţiei se bazează în mod covârşitor pe imaginea liderului (de multe ori valoarea la bursă a unei firme este 162  afectată de imaginea liderului). Problema care apare aici se referă la riscul asumat de organizaţie: la un moment dat liderul în cauză poate să facă o greşeală (umană, de altfel) iar întreaga organizaţie poate fi afectată mai mult sau mai puţin grav. De asemenea, dependenţa de imaginea unei persoane poate duce la centralizare şi incapacitate de a reacţiona la un mediu în schimbare. Mitul răspunsurilor simple. Acest mit se referă la ideea că există câteva răspunsuri simple şi aplicabile rapid tuturor problemelor, oricât de complicate ar fi ele. Cărţi populare de succes merg pe ideea de a vinde „soluţii miracol” sau pe vinderea unor poveşti de succes ca „rezolvări universale” şi pe ideea „dacă a mers pentru mine o să funcţioneze şi pentru alţii”. Această abordare este prezentă în cadrul multor programe de pregătire universitară sau profesională care se concentrează exclusiv pe tehnici specifice (MPO, cicluri de calitate, analize SWOT etc.) şi pierd din vedere complexitatea factorului leadership. Nu există răspunsuri universal aplicabile şi uşor de furnizat oricui şi oricând. Alte mituri populare legate de leadership sunt (Sims, 2002, p. 238): Leaderii pot fi găsiţi numai în vârful ierarhiilor formale/ oficiale (fals: ei pot fi întâlniţi şi la nivel informal sau la diverse niveluri ale organizaţiei formale); Liderii controlează totul (încercarea de a controla în mod direct totul într-o organizaţie reprezintă o iluzie ale cărei dimensiuni cresc direct proporţional cu complexitatea/mărimea acestei organizaţii); Liderii trebuie să fie charismatici (există însă şi cazuri de lideri care se afirmă prin alte caracteristici sau situaţii în care profilul liderului charismatic nu este cel mai potrivit); Este imoral să doreşti putere şi acces în poziţii mana- geriale pentru că puterea este direct legată de corupţie şi dorinţa de a controla viaţa celorlalţi (să nu uităm 163  că puterea poate fi un mijloc pentru atingerea unor obiective şi rezultate pozitive); Există întotdeauna o alegere perfectă în luarea deciziilor („one best way”); de multe ori nu există o alegere perfectă şi decizia liderului va deranja/nemulţumi inevitabil persoane sau grupuri interesate. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiinţelor sociale; diferitele abordări şi puncte de vedere întâlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capacităţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite. Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii); de asemenea se pot pune întrebări legate de relaţia leadership- management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor (evident, atâta timp cât sunt justificate de dorinţa conducătorului de a satisface interese comune); această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei. Modelele de leadership în care conducătorul organizaţiei se raportează doar la una din cele două atribute sunt deviante: fie liderul deţine numai responsabilităţi şi greutatea actului conducerii nu este dublată de beneficii corespunzătoare fie liderul deţine numai beneficiile poziţiei şi nu are nici un fel de responsabilităţi. Poziţia de lider presupune o diferenţiere faţă de ceilalţi membri ai organizaţiei în termeni de putere şi responsabilităţi, 164 adică în termeni de status. Status-ul poate fi definit (Sherif şi Sherif, 1969, p. 140) ca fiind „poziţia unui membru în ierarhia relaţiilor de putere într-o unitate socială (grup sau sistem) măsurată prin relativa eficacitate a iniţiativei de: a) a controla interacţiunea, luarea deciziei şi activităţile grupului; b) a aplica sancţiuni în cazuri de non participare şi nesupunere. Status-ul poate avea atât funcţii pozitive cât şi funcţii negative (Chemers, 1997; Sherif si Sherif, 1969). Funcţiile pozitive se referă în principal la următoarele aspecte: nu toate funcţiile şi nivelurile organizaţiei presupun acelaşi nivel de competenţe şi calităţi; ca atare este vorba de plasarea în fruntea organizaţiei a celor mai bine pregătiţi profesionişti; statusul vizează completarea responsabilităţilor cu autoritatea necesară exercitării lor; autoritatea şi responsabilitatea presupun o recompensă adecvată, fie ea financiară sau non financiară; diferenţierea liderului face ca acesta să poată construi un rol de model pentru membrii organizaţiei; poziţionarea specifică a liderului face ca acesta să poată fi un promotor al schimbării şi inovaţiei organizaţionale; el poate să „rupă” rutina şi să introducă modalităţi noi de funcţionare. Ceea ce poate părea indisciplină pentru un membru al organizaţiei este asimilat ca „inspiraţie” pentru lider. Funcţiile negative ale status-ului se referă în principal la faptul ca odată ce diferenţierea de status presupune accesul preferenţial la resurse şi putere atractivitatea poziţiei de lider este foarte mare; mulţi vor să o cucerească şi puţini sunt gata să renunţe. Atingerea poziţiei de lider poate deveni un scop în sine şi nu un mijloc de a susţine activitatea organizaţiei. Deşi organizaţia ar trebui să fie flexibilă şi să permită accesul 165 periodic a noi lideri, mai bine pregătiţi şi adaptaţi la schimbări, există tentaţia unor lideri de a „îngheţa” organizaţia şi de a bloca accesul oricui la funcţiile ocupate de ei. Poziţia de lider nu presupune numai avantaje ci şi o multitudine de probleme cu care acesta se va confrunta (Kernberg, 1998, p. 60). Dintre acestea amintim: stresul, singurătatea, lipsa unei comunicări sincere cu mulţi dintre subordonaţi sau alte persoane cu care intră în contact, nesiguranţa şi tensiunea legată de procesul de luare a deciziilor (mai ales în ceea ce priveşte efectele acestora), ameninţarea pierderii funcţiei datorită „atacurilor” permanente, agresivitatea multor părţi implicate (în cazul managerilor publici presa este un bun exemplu), diminuarea sferei vieţii private, scăderea capacităţii de relaxare (mulţi lideri sunt incapabili să „lase în urmă” problemele de serviciu după ce ziua de muncă se încheie; chiar şi în timpul socotit oficial liber ei sunt preocupaţi de problemele profesionale, fapt care le poate afecta starea de sănătate sau calitatea relaţiilor familiale) etc. De foarte multe ori liderul nu primeşte recunoaşterea umană pe care o consideră meritată pentru performanţele lui; atunci când organizaţia funcţionează bine personalul tinde să considere naturale/ normale performanţele liderului; atunci când organizaţia funcţionează prost ei consideră imediat că principalul vinovat este acesta (Kernberg, 1998, p. 67). Pe de altă parte liderul este confruntat aproape inevitabil cu comportamente de ostilitate sau rebeliune datorită poziţiei pe care o deţine; el este vizat de un spectru larg de sentimente plasate între dragoste şi ură, între simpatie şi antipatie profundă. Ostilitatea/ura faţă de lider poate apărea din motive diferite: datorită unei structuri organizaţionale autoritare, a unor frustrări ale membrilor organizaţiei legate de incapacitatea liderului de a se ridica la nivelul aşteptărilor lor, propriilor slăbiciuni ale acestuia sau datorită problemelor individuale ale diferiţilor membri ai organizaţiei. 166 Motivele care pot sta la baza unei atitudini ostile faţă de lideri sunt multiple şi uşor de găsit: nu există lider care să nu facă greşeli aşa cum nu există multe decizii care să nu nemulţumească indivizi sau grupuri în organizaţie. Una dintre atribuţiile liderului se referă la distribuţia resurselor; odată ce acestea sunt prin definiţie limitate, orice decizie în acest domeniu va mulţumi unele grupuri şi va nemulţumi pe altele. Chiar şi deciziile raţionale pot crea nemulţumiri; ca atare, o anumită stare de ostilitate faţă de lider este naturală în orice organizaţie, atât timp cât acesta ştie să o înţeleagă, tolereze şi să o menţină în limite rezonabile, pentru a evita problemele organizaţionale majore (Kernberg, 1998, p. 67). Ca atare leadership-ul nu reprezintă doar strălucire şi plăcere – el poate fi mult mai solicitant decât ar putea părea la o primă vedere. În orice instituţii ale sistemului administrativ vom întâlni o varietate de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber; teoretic ei îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează însă atât de clar în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă variabilă dar inevitabilă; multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că, paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul managerial poate evita plasarea în situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a două 167 reţele (formală şi informală) ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. Existenţa însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil, mai mult decât alţii, să realizeze interesele acesteia; pe de altă parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată atâta timp cât efortul său este încununat cu succes. O problemă interesantă este legată de relaţia între organizaţia birocratică şi liderii autoritari; este acest tip de organizaţie mai predispusă la stimularea apariţiei unor modele de leadership autoritar? Putem considera că există (Jaques, 1976,p. 6) două tipuri de organizaţii birocratice: 1. cele în care autoritatea şi responsabilitatea sunt bine combinate într-un sistem administrativ funcţional, care „permite oamenilor să relaţioneze unul cu altul cu încredere şi să elimine suspiciunea şi neîncrederea”. 2. cele în care există un tip de paranoia organizaţională profundă şi care fac ca existenţa unor relaţii normale, de încredere, între indivizi să fie imposibilă. Ele forţează interacţiunile sociale „în forme de comportament care stimulează suspiciunea, invidia, rivalitatea, anxietatea şi pun piedici relaţiilor sociale indiferent de câtă bunăvoinţă individuală există”. Modelul birocratic are rolul teoretic de a aduce raţiune şi ordine şi se bazează pe reguli şi proceduri clare şi aplicabile tuturor membrilor sau clienţilor organizaţiei publice. Existenţa unui lider cu puternice tendinţe autoritare poate duce însă la stimularea aspectelor negative ale birocraţiei, bazate pe rigiditate şi inflexibilitate organizaţională, şi dublate de înlăturarea oricăror manifestări umane, creativităţii sau înţelegerii. Acest tip de relaţie lider – birocraţie a fost 168 vizibil în ţările comuniste (inclusiv în România), în care organizaţiile publice au devenit o sursă de comportamente birocratice deviante, sistematice şi stimulate de sistemul politic existent. Acest tip de abordare poate fi ameliorat prin diferite mecanisme democratice sau prin umanizarea tipului de leadership (deşi această umanizare, bazată pe accentuarea relaţiilor informale la extrem poate duce la corupţie si dereglarea mecanismelor formale). Este interesant de urmărit relaţia continuă şi puternică între structurile formale şi cele informale în cadrul organizaţiilor publice; funcţionarea necorespunzătoare a structurilor formale duce la o dezvoltare direct proporţională a celor informale. Odată ce cetăţeanul trebuie să îşi rezolve problema pe care o are cu administraţia publică (de la construcţia unui garaj la obţinerea unui paşaport) iar procedurile formale şi instituţiile nu răspund la această nevoie el va apela la reţelele informale, singurele capabile sa îl ajute. De aici interesul (la o primă vedere inexplicabil) unor oficiali publici de a vedea propriile instituţii prinse într-un blocaj funcţional. Există, ca atare, o diferenţă majoră între structurile admi- nistrative autoritare (investite cu mult mai multă putere decât ar avea nevoie pentru îndeplinirea obiectivelor) şi structurile administrative funcţionale, în cazul cărora relaţia putere – autoritate este plasată la un nivel normal şi nu excesiv (Kernberg, 1988, p. 76). Liderii (French, Raven, 1960) sunt legaţi de noţiunea de putere (văzută ca fiind capacitatea de a convinge pe cineva să facă un lucru anume, pe care îl doreşte). Această putere se poate baza atât pe poziţie cât şi pe capacităţi personale. În primul caz vorbim de: Puterea legitimă, bazată pe alocarea puterii formale de către organizaţie, într-un mod ce furnizează legitimitate liderului; Puterea de recompensare, existentă atunci când liderul poate să acorde recompense pentru realizarea unor sarcini; 169  Puterea de coerciţie, structurată pe capacitatea liderului de a pedepsi pe cei care nu şi-au îndeplinit sarcinile definite de el. Puterea legată de capacităţi personale se referă în principal la: Puterea bazată pe expertiza liderului care poate rezolva diversele probleme apărute datorită cunoştinţelor şi capacităţilor personale; Puterea bazată pe charismă, dependentă de capacitatea liderului de a-i face pe ceilalţi să îl urmeze şi să creadă în el, datorită unui set de caracteristici personale; Puterea bazată pe comunicare, legată de capacitatea liderului de a comunica (în scris sau oral, în public sau în spaţiu privat). Modelul de organizare birocratic a scos de multe ori la iveală personalităţi autoritare în instituţiile publice, personalităţi stimulate de structura ierarhică şi formalismul promovate de acest model. Personalitatea autoritară (Adorno, 1950) tinde să fie exagerat de convenţională, să manifeste o aderenţă rigidă la valorile clasei de mijloc şi să fie foarte sensibilă la presiuni sociale externe. Liderul cu asemenea personalitate este fascinat de autoritatea convenţională şi tinde să fie dur cu cei ce se opun acesteia. Gândirea sa este stereotipă, rigidă, simplistă iar el doreşte să exercite puterea din pură plăcere şi admiră puterea altora. Este cinic şi distructiv, raţionalizând agresiunea lui faţă de alţii. Trebuie făcută aici o distincţie între comportamentul autoritar în exercitarea leadershipului organizaţional şi comportamentul autoritar în personalitate (Sanford, 1956); deşi aceste planuri se suprapun uneori, există şi multe situaţii în care tipul de leadership nu reproduce în mod absolut trăsăturile de personalitate ale persoanei în cauză. Personalitatea autoritară reprezintă doar o mică parte din problemele serioase cu care se poate confrunta leadership-ul 170 organizaţional la nivel comportamental. Există diferite situaţii deviante ce pot fi întâlnite în managementul organizaţional la nivelul liderilor (Kernberg, 1998, p. 76): Personalităţi schizoide, bazate pe distanţare faţă de personal, închise şi necomunicative. Personalităţi obsesive. Acestea au atât părţi pozitive: concen- trare pe ordine, claritate, precizie, control (elemente ce pot aduce claritate în procesul de luare a deciziilor şi pot defini autoritatea în mod coerent) cât şi părţi negative. Părţile negative se referă la nevoia excesivă de ordine şi precizie, la nevoia de a controla totul, precum şi la dezvoltarea unor comportamente deviante precum exercitarea controlului total asupra subordonaţilor. Nevoia exacerbată de ordine şi control va accentua aspectele formale ale organizaţiei şi va duce la apariţia unor probleme în exprimarea de către angajaţi a iniţiativei personale şi creativităţii. Aceste caracteristici negative devin şi mai accentuate în condiţii de criză, sau în cazul în care liderul îşi simte ameninţată poziţia. Efectele acestui tip de comportament managerial sunt grave: persoanele creative părăsesc organizaţia iar liderul se va înconjura doar de persoane slabe, mediocre, gata oricând să îşi sacrifice propriile opinii şi convingeri pentru a-şi păstra poziţiile. Personalităţi paranoice. În organizaţiile mari poziţia liderului este în pericol aproape întotdeauna. Chiar dacă el nu are trăsături paranoice el poate oricând să dezvolte suspiciuni sau dorinţa de control asupra personalului datorită unor posibile ameninţări (reale sau imaginare) din partea unui alt lider formal sau informal din organizaţie. Când liderul are şi anumite caracteristici paranoice „naturale” atunci situaţia poate deveni foarte gravă; chiar şi cele mai neînsemnate comentarii pot deveni pentru acesta un semn al unor conspiraţii majore şi periculoase ce trebuie înăbuşite imediat. Nevoia de a distruge „opoziţia” şi de a controla personalul devine principala 171  preocupare a liderului iar personalul va dezvolta un tip de comportament precaut, nu se va exprima sincer din teama de a nu fi înţeles greşit, fapt care duce din nou la suspiciunea liderului şi formarea unui cerc vicios. Personalităţi narcisiste. Pentru Kernberg acest tip de personalitate este cel mai periculos pentru organizaţie. Vorbim aici de indivizi a căror relaţii interpersonale sunt caracterizate de o excesivă concentrare pe sine, care balansează între supraevaluare şi sentimente de inferioritate, care sunt excesiv de dependenţi de admiraţia externă şi care exploatează la maximum relaţiile cu alte persoane. Inabilitatea de a se autoevalua şi de a-i evalua pe alţii în mod corect semnifică probleme mari în activitatea de leadership. Eşecul le poate dezvolta caracteristici paranoice. Faptul că sunt conduşi de o intensă nevoie de putere şi prestigiu face ca ei să fie întâlniţi deseori în funcţii de conducere. Deşi de multe ori sunt persoane inteligente, muncitoare şi creative, caractersticile narcisiste îi fac să îşi distrugă potenţialul. Ei văd în accesul la funcţii un mod de a-şi satisface nevoia de a fi admiraţi în interiorul şi în exteriorul organizaţiei şi mai puţin o obligaţie de a face organizaţia să funcţioneze. Spre deosebire de liderul obsesiv sau de cel paranoic liderul narcisist cere nu doar supunerea personalului ci şi o continuă demonstrare a dragostei şi admiraţiei pentru el (şi de aici linguşirea permanentă din partea subordonaţilor). Există o diferenţă între narcisismul normal (care aduce o satisfacţie necesară şi motivantă liderului) şi cel patologic. Nivelul „normal” este legat de valori, de funcţionarea optimă a organizaţiei şi relaţionează cu nevoia de recunoaştere. Liderul narcisist însă vrea să fie admirat pentru atractivitate personală, şarm, inteligenţă briliantă şi nu pentru calităţi umane mature, integritate morală sau leadership creativ. El nu poate tolera şi accepta succesul altora pentru că îl vede ca minimizându-l pe al lui. Ca atare el va încerca să-i înlăture 172  pe toţi membrii creativi ai organizaţiei. Acest lider poate fi foarte folositor pentru membrii tineri, în formare, ai organizaţiei, pe care îi sprijină datorită sentimentului că reprezintă o formă a propriei grandori; odată ce aceştia îşi exprimă însă dorinţa de a fi independenţi, comportamentul liderului va deveni foarte ostil. Este interesant că liderul narcisist poate să îi desconsidere pe adulatori dar nu poate trăi fără ei; totodată el este gata să înlăture orice urmă de respect pentru calităţile profesionale ale unor membri ai organizaţiei care i se opun sau îl critică. Există însă şi anumite cazuri în care liderii carismatici sunt acuzaţi pe nedrept de narcisism de către alţi membri invidioşi ai organizaţiei. Toate definiţiile referitoare la leadership au în comun cel puţin două elemente (Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): a) ideea că acest termen se referă la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai mulţi oameni); b) ideea exercitării unui proces de influenţare intenţionată a membrilor organizaţiei din partea liderului („Leader- ship-ul este arta de a-i face pe alţii să dorească să facă ceva ce liderul este convins că trebuie făcut” – Kouzes, Posner, 1987, p. 1). Această constatare preliminară presupune din start acordarea unei atenţii deosebite caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice; aşa cum s-a mai discutat anterior organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor, cea mai vizibilă şi puternică formă de influenţă fiind cea politică. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce semnifică modificări semnificative de valori şi obiective, priorităţi şi strategii în funcţie de ciclurile electorale. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. Perceperea administraţiei publice ca 173 un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel politic şi răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă; administraţia acţionează ca un actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un efect socializator deloc neglijabil. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major sistemele administrative; valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica rapid; lupta între aceste grupuri poate oferi liderului administrativ oportunităţi pe care nu le poate neglija. De aici importanţa înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mândrie şi de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective, inflexibilitatea şi rigiditatea în acest domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient. Putem identifica cel puţin trei domenii în care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influenţă externă este justificată: resursele care stau la dispoziţia organizaţiilor publice sunt limitate şi fac subiectul, de multe ori, competiţiei cu alte organizaţii publice sau private, interne sau internaţionale; modificarea percepţiilor politice odată cu schimbarea puterii poate conţine ca şi componentă importantă un curent antibirocratic la care administraţia trebuie să răspundă şi care se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a aparatului administrativ şi a resurselor financiare; mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea dife- ritelor iniţiative administrative poate fi esenţial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care, chiar raţionale fiind, s-au lovit de 174  lipsa susţinerii publice sau de o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice. Modelele de iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe bani publici nu mai reprezintă de mult un monopol administrativ intern iar tratarea acestei realităţi cu superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentru decidenţii administrativi. Leadership-ul poate ca atare fi văzut ca „un proces de influenţă socială prin care o persoană este capabilă să-i implice pe ceilalţi în atingerea unui obiectiv” (Chemers, 1997, p. 5). Exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal). Yukl (1994) a identificat diferite tipuri de influenţă la nivelul leaderhip-ului organizaţional: Persuasiunea raţională: Agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectivele desemnate; Inspiraţia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia; Consultarea: Agentul stimulează participarea unei persoa- ne în planificarea unei strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau sugestiile unei persoane; Apropierea: Agentul uzează de rugăminţi, flatare, compor- tament prietenesc etc. pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva; Atribute personale: Agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva; 175  Schimb: Agentul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere; Tactici de coaliţie: Agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare, de asemenea, de acord; Tactici de legitimare: Agentul caută să stabilească legiti- mitatea unei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organi- zaţionale; Presiunea: Agentul foloseşte solicitări, ameninţări, verifi- cări frecvente sau repetări persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte. Această descriere ne face să înţelegem nu doar multi- tudinea formelor de influenţă care stau la dispoziţia liderului ci şi complexitatea rolului acestuia. Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea de utilizare a celorlalte forme de influenţă. Deşi puterea în organizaţii tinde a fi în mod automat legată de responsabilităţile formale şi de coerciţie sursele ei pot fi diferite (Chevallier, 1986; French şi Raven, 1959). În afara coerciţiei (legată de percepţia conform căreia o persoană are abilitatea de a provoca disconfort psihic sau fizic asupra unei alte persoane care nu s-a dovedit obedientă sau loială) mai există elemente semnificative precum: execuţia (bazată 176 pe libertatea de aplicare la nivel operaţional a unor decizii generale); expertiza (bazată pe deţinerea unor cunoştinţe sau abilităţi recunoscute); informaţia (bazată pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată informaţia necesară); legitimitatea (bazată pe ideea că o anumită persoană are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o altă persoană într-o situaţie anume); recompensa (bazată pe ideea că o persoană are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaţii legate de obedienţa şi loialitatea dovedită). Aşa cum se poate observa, liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea combina- ţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot însemna, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare. De asemenea, trebuie luat în considerare faptul că exercitarea leaderhip-ului nu este liniară ci dependentă de condiţiile de mediu: într-un mediu stabil liderul are un tip de activităţi predominante: desemnarea de responsabilităţi, stabilirea obiectivelor, încurajarea personalului pentru atingerea lor etc.; într-un mediu instabil activităţile predominante se referă la rezolvarea problemelor apărute, promovarea inovaţiei, flexibilităţii etc. Analiza leadership-ului organizaţional De-a lungul timpului s-a încercat înţelegerea leader- ship-ului prin definirea acelor trăsături ce definesc un lider performant; aceste caracteristici s-au plasat la nivele 177 diferite: trăsături fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligenţă) sau de personalitate (precum perseverenţa). Chiar dacă în cazul unora se pot realiza relaţionări cu eficienţa managerială, este practic imposibil să identificăm setul “tip” de caracteristici ce construiesc liderul ideal. Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la “lideri născuţi” nu se mai bucură de un succes deosebit există unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership- ului. Ele pot fi sintetizate după cum urmează (Bass, 1981): 1. Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate, judecată; 2. Acumulări: nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice; 3. Responsabilitate: iniţiativă, agresivitate, perseverenţă, încredere în sine, dorinţa de a excela; 4. Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adapta- bilitate, umor; 5. Status: poziţie socio-economică, popularitate; 6. Situaţie: nivel mental, abilităţi, necesităţi şi interese ale subordonaţilor, obiective de atins etc. Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc (de ce doresc oamenii să devină lideri?); între numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): conformitate: respectarea reglementărilor; realizarea a ceea ce este acceptat, corespunzător, corect din punct de vedere social; suport: primirea de încurajări din partea altor persoane, tratarea cu consideraţie şi înţelegere; 178  recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv; a fi admirat şi considerat important; independenţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă; liber- tatea de acţiune; benevolenţă: generozitate; ajutor pentru cei mai puţin norocoşi; leadership: deţinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea într-o poziţie de influenţă şi putere. Alături de valori un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea managerială; care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se referă la nevoia de putere, factor întâlnit deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastră, analiza acestui factor se referă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor aflate în subordine; aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat). În lipsa acestor elemente de moderare setea de putere poate deveni foarte uşor un stimulent a unui tip de leadership ce nu ia în considerare deloc dorinţele şi interesele organizaţiei/ comunităţii, bazat pe dominare şi coerciţie şi furnizor de beneficii exclusiv pentru cel ce îl exercită şi cei apropiaţi lui (din nefericire istoria, chiar şi cea recentă ne-a furnizat numeroase exemple din această categorie). Alte motive ce pot sta la baza apariţiei liderilor de succes se referă la nevoia de realizare de sine (pentru un conducător al organizaţiilor publice o trăsătură importantă o constituie încrederea în sine), la nevoia de acumulare a unor succese, precum şi la nevoia de afiliere (interacţiunea 179 socială, loialitatea, angajamentul se manifestă atât din partea liderului cât şi din cea a grupului). O altă orientare a încercat să definească nu atât trăsăturile sau motivaţiile liderului ci stilurile de succes în domeniu. Spre exemplu, o cercetare în domeniu (Lewin, Lippitt, White, 2001, p10) a observat comportamentul unor grupuri de copii coordonaţi în trei feluri: democratic, autoritar sau în stilul laissez-faire. În cazul democratic liderul i-a implicat în procesul de luare a deciziilor; în cel autoritar liderul a luat singur deciziile iar în ultimul caz activitatea liderului a fost minima, copiii putând să se joace şi să interacţioneze aproape fără intervenţii şi supraveghere. Grupul de copii condus democratic a avut nivelul cel mai mare de satisfacţie individuală în timp ce cel condus autocratic a avut cea mai mare productivitate în atingerea scopurilor propuse, dar numai atât timp cât liderul era prezent; de asemenea, în absenţa acestuia, copii din acest grup au avut cele mai agresive comportamente. Următoarea tendinţă în analiza leadership-ului s-a orientat spre identificarea unor modele de comportament la liderii de succes. Aşa numitele Ohio State Leadership Studies (Shartle, 1950) au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaţiilor; ele au plasat liderii în două categorii distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor (Halpin si Winer, 1957). Scopul cercetării a fost dezvoltarea unui instrument de măsurare a comportamentului liderului (Leader Behaviour Descriptuion Questionnaire- LBDQ). Considerarea se referă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el trebuie să aprecieze munca depusă, să fie preocupat de moralul grupului, să menţină şi să întărească încrederea de sine a subordonaţilor, să fie uşor de abordat, să fie comunicativ, să ia în considerare sugestiile subordonaţilor, să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate 180 de locul de muncă, într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia). Iniţierea structurilor se referă la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performanţa şi productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente în cadrul organizaţiei. Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem afirma că ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului, ce nu pot fi analizate ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. O altă cercetare din acest grup este cea de la Universitatea din Michigan (Katz si Kahn, 1951) care a identificat două stiluri de leadership: unul orientat spre producţie (privilegiază productivitatea) şi altul orientat spre angajaţi (privilegiază raporturile bune cu angajaţii, luarea în considerare a problemelor şi sentimentelor acestora). Pe de altă parte este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de combinarea celor două stiluri amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public, ce “beneficiază” de restricţii manageriale importante); folosirea exclusivă a unui stil poate duce la disfuncţionalităţi majore. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare la îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); această grilă se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de la Ohio State University: preocuparea pentru oameni şi preocuparea pentru obiective. Grila Blake Mouton analizează în mod specific doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretic: 181  9 1,9 9,9 Management Management 8 indulgent integrator 7 Preocupare pentru personal 6 5,5 Management 5 de compromis 4 3 2 1,1 9,1 Management Management 1 minimal autoritar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocupare pentru obiective 1,1: Managerul care acordă o atenţie scăzută atât obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementărilor (efort minim de realizare a unor sarcini şi de păstrare a relaţiilor umane în organizaţie). 1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acordă puţină atenţie obiectivelor; 9,1: Managerul dur, autoritar (eficienţa organizaţiei este cea mai importantă iar elementele ce ţin de relaţiile inter- umane sunt neglijate); 5,5. Managerul orientat spre compromis care încearcă să balanseze interesul pentru cele două componente (performanţa organizaţională medie este obţinută printr-un echilibru între necesitatea realizării sarcinilor şi menţinerea moralului personalului la un nivel adecvat); 182  9,9. Managerul ideal care integrează cele două dimensiuni într-o activitate eficientă şi eficace (sarcinile sunt realizate de oameni implicaţi şi motivaţi; organizaţia funcţionează pe baza respectului, profesionalităţii şi încrederii reciproce). Această grilă s-a dovedit a fi populară atât în organizaţiile private cât şi în cele publice şi a furnizat un model de analiză fezabil. Totuşi anumite critici au considerat că ea realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea legată de obiective şi cea legată de resursa umană; presupunerea că simpla integrare a celor două componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în considerare elemente influente precum designul organizaţional, cultura organizaţională sau mediul organizaţiei. Partea pozitivă a abordărilor legate de comportament este că ele identifică două elemente cu impact la nivelul leadership-ului organizaţional: atingerea scopurilor şi moralul grupului. Problema cea mai sensibilă se referă la faptul că nu există nici o garanţie că un stil de comportament este efectiv în orice situaţie. Este spre exemplu comportamentul de succes al liderului în sectorul public aplicabil si în sectorul privat? Pe de altă parte este capabil liderul să fie foarte bun pe ambele variabile de comportament analizate (cum ar fi ideal)? Faptul că eşti bun într-o variabilă înseamnă că eşti mai slab în cea de a doua? Liderul pe timp de pace este eficient şi pe timp de război (şi invers)? Încă din 1948 Stogdill a sugerat că o teorie completă a leadership-ului presupune interacţiunea dintre personalitatea liderului şi situaţia specifică în care se găseşte. Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la iniţierea unor teorii diversificate precum modelul contingenţei. Fiedler (1964, 1967) a folosit ca modalitate de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele “celui mai puţin agreat coleg de serviciu” (LPC - least preffered co-worker). 183  Această scală solicită liderului să identifice persoana cu care şi-ar dori cel mai puţin să colaboreze şi să evalueze această persoană la nivelul unei multitudini de caracteristici personale, pe baza unor adjective bipolare (plăcut/neplăcut, prietenos/ neprietenos, acceptare/respingere, relaxat/tensi-onat, apropiat/ distant, suportiv/ostil, deschis/închis, loial/calomnios, demn de încredere/lipsit de încredere, agreabil/dezagreabil, sincer/lipsit de sinceritate, relaxat sau stresat etc.). Concluziile studiilor au arătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluată într-o perspectivă mai puţin favorabilă. În timp ce aceştia din urmă sunt lideri axaţi pe obiective (nu acceptă ca, colegii de muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii. Fiedler crede că fiecare dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia specifică cu care se confruntă liderul în cauză; principalele trei elemente situaţionale sunt: relaţia lider-membru al organizaţiei; aceasta este caracterizată de preocuparea liderului pentru proble- mele subordonaţilor ca şi de loialitatea, încrederea, susţinerea, cooperarea şi disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora; poziţia de putere a liderului; în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor; dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control; structura obiectivelor; în cazul în care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate sunt vizibile atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor sunt simplu de obţinut; în cazul în care organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai scăzut. 184  În mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaţii şi combinaţii; cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se referă la faptul că în situaţiile în care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri – de succes total sau de dezastru total – nivelul relaţiilor personale este mai puţin important), pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa alte arii mai puţin funcţionale). Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că, comportamentul de succes al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se referă. Principala calitate a teoriei contingenţei este că a arătat că nu există un set universal valabil de calităţi şi comportamente manageriale şi că leadership-ul este dependent de o serie de elemente situaţionale. Teoria contingenţei s-a extins şi a influenţat şi elemente importante în managementul organizaţiei, precum structura proceselor de luare a deciziilor. Spre exemplu Vroom, Yetton şi Jago (1973, 1974) au analizat mai multe strategii de luare a deciziilor de grup, bazându-se pe ideea că în luarea deciziilor trebuie consideraţi diferiţi factori situaţionali: 1. dacă liderul/subordonaţii au informaţiile necesare pentru a lua o decizie de calitate; 2. dacă subordonaţii sunt implicaţi şi dacă susţin procesul de luare a deciziei şi implementarea măsurilor selectate; 3. dacă există un conflict între subordonaţi în ceea ce priveşte cea mai buna soluţie. Combinarea acestor factori oferă diferite posibilităţi şi abordări în ceea ce priveşte luarea deciziilor într-un caz specific. 185  O altă abordare se referă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clară a obiectivelor, a proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell, 1974; Rainey, 1997): liderul directiv, care defineşte direcţii şi aşteptări clare; acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi când acest tip de abordare conduce înspre rigiditate, centralism şi redundanţe; liderul suportiv, care promovează relaţii amicale, de susţinere faţă de subordonaţi; acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare şi stres; liderul orientat spre rezultate, care stabileşte obiective şi aşteptări complexe în ceea ce primeşte performanţele şi responsabilitatea subordonaţilor; liderul participativ, care încurajează subordonaţii să îşi exprime opinii şi sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea personalului la procesul de luare a deciziilor oferă un mod eficient de identificare a soluţiilor; în cazul existenţei unor obiective clare promovarea eficientă a managementului participativ este condiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţei şi auto-controlului. Este bine să nu uităm aici că practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administraţiei nu doar de vechile obstacole legate de centralizare ci şi de incapacitatea de asumare a independenţei şi responsabilităţilor specifice de către unii funcţionari. 186  În acelaşi context putem aminti o altă perspectivă orientată spre contingenţă şi preocupată de nivelul de dezvoltare al grupului în cauză; această teorie situaţională (Hersey şi Blanchard, 1977) consideră că stilurile de leadership trebuie adaptate în funcţie de “maturitatea” grupului în cauză: în termeni de atitudini („psyhological maturity”), adică implicarea şi dorinţa subordonaţilor de a accepta responsabilităţile desemnate (cât de dispuşi sunt aceştia să se implice în muncă); în termeni de abilităţi („job maturity”), şi anume cât de capabili sunt subordonaţii să realizeze activităţile desemnate în termeni de experienţă, cunoştinţe si înţelegere a sarcinilor. Teoria situaţională este importantă şi datorită accentului pus pe importanţa rolului liderului în dezvoltarea calităţii şi maturităţii grupului. Construirea modelului se bazează pe aceleaşi dimensiuni comportamentale ca şi grila managerială a lui Blake şi Mouton – orientarea spre structuri/obiective sau orientarea spre relaţii/resursa umană. Pe această grilă a maturităţii grupurile se pot dovedi mai mult sau mai puţin capabile să accepte asumarea de responsabilităţi, iar comportamentul liderului trebuie să ţină seama de acest lucru şi să difere de la caz la caz („telling, selling, participating, delegating”). În cazul grupurilor mature stilul managerial trebuie să se bazeze pe delegare, pentru că ele sunt pregătite, apte să îşi atingă obiectivele şi să dezvolte modele funcţionale de comunicare în interiorul lor. În cazul grupurilor ce deţin o maturitate moderată liderul se bazează pe participare, accentuând componenta legată de relaţii interpersonale şi comunicare şi promovând o atitudine mai relaxată în ceea ce priveşte definirea obiectivelor. În cazul grupurilor care, deşi dezvoltă anumite elemente de maturitate, nu deţin o atitudine generală capabilă să asume responsabilităţi strategia managerială se bazează pe 187 accentuarea ambelor dimensiuni – obiective şi oameni. În cazul cel mai puţin fericit, în care grupul este incapabil şi neinteresat în ceea ce priveşte acceptarea responsabilităţilor liderul va promova o strategie paternalistă ce se bazează în principal pe definirea obiectivelor şi direcţiilor de acţiune (şi mai puţin pe relaţii interumane/comunicare). O sinteză a acestor niveluri poate fi reprezentată astfel: nivelul 1 („telling”) – liderul trebuie să-i direcţioneze pe subordonaţii incapabili să îşi asume responsabilităţi şi neinteresaţi de acest lucru; nivelul 2 („selling”) – liderul trebuie să explice deciziile luate unor subordonaţi incapabili să îşi asume responsa- bilităţi dar interesaţi şi motivaţi în această direcţie; nivelul 3 („participating”) – liderul trebuie să promoveze participarea la luarea deciziilor prin dezbateri şi schimb de idei faţă de subordonaţi capabili să îşi asume responsabilităţi dar nesiguri şi neinteresaţi în domeniu; nivelul 4 („delegating”) – liderul trebuie doar să delege activităţi unor subordonaţi capabili, interesaţi şi motivaţi în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor. Kelley (1988) promovează un tip asemănător de abordare bazat pe întrebarea: ce calităţi trebuie să deţină subordonaţii pentru ca liderul să aibă succes? El indică 4 categorii de calităţi: 1. Subordonaţii sunt capabili să gândească (pot să lucreze independent, fără monitorizarea continuă şi totală a liderului); 2. Subordonaţii se raportează la scopuri mai generoase, plasate dincolo de obiectivele personale: o cauză, o echipă, o idee. Evident acest lucru nu presupune dezinteres pentru propriile interese sau propria viaţă profesională; 3. Subordonaţii îşi concentrează eforturile şi îşi constru- iesc competenţele pentru a avea un impact maxim în 188  activitatea profesională şi se raportează la standarde de performanţă ridicate; 4. Subordonaţii sunt oneşti, curajoşi şi credibili, au standarde etice înalte, recunosc meritele şi munca altora şi nu le e frică să îşi asume propriile greşeli. Aceste abordări sunt importante în înţelegerea factorului leadership pentru că sunt direct legate de nevoia vitală a liderului de a înţelege importanţa resursei umane, şi de a-i motiva, inspira şi stimula pe subordonaţi. Influenţa liderului este legată, în ultima instanţă, de dorinţa şi disponibilitatea acestora de a o accepta. O altă posibilitate de analiză a leadership-ului poate fi cea care studiază nu atât calităţile leaderului sau acţiunea sa în funcţie de variabile diverse ci stilurile disfuncţionale în acest domeniu (Jaques, 1976): 1. Liderul ce nu poate să spună nu. Liderul dă dreptate tuturor, iar ultima persoană care vorbeşte cu el este cea care are ultimul răspuns; abordarea este periculoasă pentru că va crea conflicte între membrii organizaţiei datorită concluziilor diferite trase de aceştia în discuţii diferite cu liderul. Evitarea oricărui conflict şi lipsa de decizie pot fi periculoase pentru organizaţie. 2. Liderul care trebuie să fie admirat şi iubit. Acest lider îşi proiectează puternic latura narcisistă asupra organizaţiei. Aceasta înseamnă că membrii organizaţiei trebuie să îl respecte/iubească şi să arate acest lucru. Nu acceptă critici şi nu are încredere decât în adulatori. Din această cauză nu are capacitatea de a evalua oamenii la adevărata lor valoare şi nu primeşte evaluări corecte de la subordonaţi. În timp înlătură oamenii creativi şi îşi păstrează doar yesmenii, ceea ce duce la scăderea capacităţii organizaţiei. 3. Liderul care trebuie să aibă control total. Acesta corespunde tipului autoritar tradiţional din administraţie. Trebuie să înţelegem că aici nu este vorba de necesitatea logică de a avea un control managerial la nivelul organizaţiei. 189  Controlul devine în acest caz particular un scop în sine. Personalităţile narcisiste cu trăsături paranoice puternice sunt cele mai atrase de acest stil. Ei au nevoie de supunere, şi văd controlul ca un mod de a evita “trădarea”. Pe de altă parte acest comportament poate exprima o frică a liderului de a nu fi lăsat “pe dinafară” sau de a vedea ca eşec orice situaţie în care nu se află în control. Alţi lideri explică necesitatea de a avea control total ca mijloc de “evitare a haosului” (este vorba însă de nevoia personală de a controla totul). Dacă liderul ce exercită acest tip de comportament este inteligent, eficient şi etic şi nu are tendinţe narcisiste controlul exagerat va fi contrabalansat într-o anumită măsură de eficacitate şi eficienţă, însă efectele pe termen lung asupra organizaţiei pot fi grave. Controlul complet duce la presiuni puternice asupra organizaţiei pentru că se pierd timp şi energii preţioase pentru “reasigurarea” continuă a liderului că el “are controlul” şi pentru negocierea unor libertăţi manageriale din partea subordonaţilor. 4. Liderul absent este de negăsit atunci când este vorba de luarea de decizii. Acest comportament poate să se bazeze pe diferite motive: personalitate retrasă, lipsă de pregătire (liderul a ajuns acolo pe baza unor criterii politice sau de altă natura şi nu pe bază de competenţă), lipsa de interes. Anumiţi lideri o fac conştient pentru a-şi asigura protecţia şi iau măsuri de delegare pentru a evita efectele negative (altcineva e responsabil). Organizaţia poate funcţiona aici “în virtutea inerţiei” deşi efectele pe termen lung pot fi serioase – asumarea conducerii de către un subordonat fără capacitate de gândire strategică, crearea unei reţele informale foarte puternice, posibila apariţie a haosului etc. 5. Lideri cu incapacitate afectivă. Aici este vorba de probleme de personalitate legate de incapacitatea liderului de a se exprima sentimental şi a comunica informal. Chiar dacă 190  este inteligent, raţional, moral şi comunică foarte bine în probleme formale, liderul în cauză nu poate să se exprime emoţional sau să accepte expresia emoţiilor altor persoane. Aceasta poate duce la tendinţe periculoase de izolare şi frustrare în grup, care se teme de faptul că nu poate trece de faţa oficială a “liderului-robot”. 6. Liderul corupt. Este vorba de liderul care în mod conştient şi raţional foloseşte resursele organizaţiei pentru binele său propriu, neglijind responsabilităţile sale către organizaţie şi afectând grav resursele şi obiectivele acesteia. Una din motivaţiile comportamentului poate să fie simpla dorinţă de a rămâne la putere care apare deseori la lideri cu o orientare paranoică puternică şi care, împărţind lumea în prieteni şi duşmani, consideră că orice mijloc de supravieţuire este bun. O altă explicaţie a acestui comportament este lăcomia personală. Problema este că acest tip de comportament se perpetuează şi construieşte o întreagă categorie de lideri corupţi, care consideră această stare de lucruri normală ca rezultat firesc al responsabilităţilor şi al poziţiei lor. Fenomenul tinde să fie uşor de dezvoltat în organizaţii birocratice mari, rigide, care deţin multă putere la vârf. Problemele ce apar în organizaţie, atât la nivel de performanţă cât şi la nivel de comportamente (în relaţia cu ceilalţi membri) sunt majore. Fleet (1973) consideră că cele mai mari greşeli în leadership se referă la: Propria limitare a liderului (refuzul de a fi la curent cu schimbările şi evoluţiile în domeniu şi dorinţa de a se limita la propria arie restrânsă de competenţă); Refuzul de a-şi asuma responsabilitatea pentru acţiunile sale sau de a accepta responsabilităţi crescute; Incapacitatea de a se asigura că sarcinile sunt înţelese şi realizate de către subordonaţi; 191  Refuzul de a se autoevalua realist la nivel de capacităţi şi rezultate; Folosirea poziţiei proprii exclusiv pentru câştiguri personale; Lipsa capacităţii de a stabili un exemplu personal pozitiv; Incapacitatea de a se face respectat; Incapacitatea de a folosi critica în mod constructiv; Lipsa de atenţie şi consideraţie acordată subordo- naţilor. Funcţiile leadership-ului În cadrul definirii mai largi a funcţiilor manageriale tipice (planificare, coordonare, organizare, mobilizare, control, evaluare etc.) este necesar de definit ceea ce liderul organizaţiei publice este obligat să facă la nivelul activităţii zilnice. Există cel puţin patru funcţii considerate universale în ceea ce priveşte leadership-ul (Selznick, 1957): definirea misiunilor şi rolurilor instituţionale, stabilirea obiectivelor organizaţiei; reprezentarea instituţională a scopurilor (capacitatea de construire a politicilor în interiorul structurilor organizaţionale); apărarea integrităţii instituţionale (menţinerea valorilor şi identităţii instituţionale); controlul conflictelor interne (reconcilierea intereselor competiţionale). Imaginea raţională şi coerentă pe care o are liderul organi- zaţiilor moderne nu este întotdeauna confirmată de realitate; de foarte multe ori managerul se implică în acţiuni şi activităţi care nu ţin de rolul său teoretic; de foarte multe ori acţiunea sa este caracterizată de o abordare directă, personalizată, bazată pe relaţii informale, intuiţie şi evaluări directe. Managerii includ în munca lor o varietate de activităţi, trecând rapid de la o problemă la alta (aceste probleme având 192 încărcături, importanţă şi semnificaţie diferite); mai mult, activitatea lor poate cu greu fi definită ca fiind liniară, date fiind mulţimea fragmentărilor ce intervin în cadrul activităţii zilnice (întreruperi ce semnifică şi o limitare a timpului dedicat fiecărei operaţiuni). Ocuparea unei poziţii manageriale presupune totodată confruntarea cu un volum imens de muncă şi cu un ritm susţinut; managerii tind deseori să devină persoane “dependente de muncă” pe baza a două explicaţii: la acest nivel unul din factorii principali de motivare şi satisfacţie se referă chiar la exercitarea eficientă a activităţilor. Integrarea într-un tip de activitate ce presupune folosirea capacităţilor de analiză şi sinteză la grade înalte face dificilă “deconectarea” de la ritmul specific odată cu terminarea orelor de program. Managerii tind să se orienteze mai puţin înspre discutarea unor concepte abstracte sau construcţia unor planuri elaborate de viitor şi mai mult înspre ceea ce pare a fi mai “activ” în munca lor; acest lucru presupune concentrarea pe specific şi pe actual şi mai puţin pe abstract şi trecut, pe acţiune şi nu pe reflecţie. Managerii sunt puternic implicaţi în activităţi de comunicare internă şi externă pe baza unor metode distincte: mesaje scrise, întâlniri planificate sau ad-hoc şi mesaje telefonice (la care putem adăuga acum şi comunicarea electronică); ei tind să privilegieze comunicarea orală, bazată în special pe întâlniri ad-hoc şi convorbiri telefonice. Mintzberg (1973) a realizat o tipologie interesantă referi- toare la acţiunile şi rolurile pe care liderul organizaţiei şi le asumă în viaţa de zi cu zi. reprezentare; deţinerea unei poziţii formale în cadrul organizaţiei semnifică pentru manageri exercitarea unor obligaţii în ceea ce priveşte participarea la ceremonii şi manifestări diverse (semnare de documente, participare la dineuri, întâlniri cu diverşi vizitatori etc.). Chiar dacă 193  acest rol nu are o importanţă operaţională directă el promovează un mesaj psihologic necesar organizaţiei. leadership; acest rol se referă în principal la crearea de condiţii (specifice în funcţie de mediul şi organizaţia în cauză, precum şi de personalitatea managerului) propice pentru atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate; în formarea acestui stil managerial liderul evaluează mediul existent (forţe interne şi externe care influenţează organizaţia), caracteristicile organizaţiei (resurse, obiective, procese, ect) precum şi efectele pozitive sau negative ale unui anumit tip de comportament; relaţionare; orice organizaţie se bazează în mod extins pe un efort de comunicare şi coordonare cu unităţi din interiorul şi exteriorul structurilor proprii; managerii sunt implicaţi în stabilirea unor reţele de contact cu diferiţi indivizi şi grupuri plasaţi în poziţii relevante; aceste poziţii relevante se referă la capacitatea lor de a influenţa dezvoltarea instituţiei în cauză, lucru care suscită un interes pentru liderul acesteia; relaţionarea se referă atât la elemente formale cât şi informale şi pare a fi importantă într-un mediu caracterizat de schimbări şi provocări continue; realizarea şi menţinerea unor contacte reprezintă nu doar o parte naturală a activităţii rutiniere a managerului ci şi un mijloc de creştere a şanselor organizaţiei de a funcţiona optim; monitorizare; managerul organizaţiilor moderne se con- fruntă cu o cantitate însemnată de informaţie; circulaţia acesteia nu este atât de automată şi impersonală cum ar putea considera schema raţională; o mare parte a informaţiei va fi procesată şi analizată pentru a oferi managerului o imagine asupra problemelor şi oportunităţilor existente, precum şi posibilitatea de a interveni şi corecta elementele disfuncţionale observate; monitorizarea permite păstrarea unei imagini clare şi actualizate a funcţionării organizaţiei 194  şi semnifică asumarea unui rol de reacţie rapidă la nivelul managerial; diseminare; o mare cantitate de informaţie la care are acces în mod principal managerul trebuie asimilată, interpretată şi transmisă mai departe în zonele în care este nevoie de ea; informaţia în cauză nu este transmisă “nealterată” sau doar pe căile oficiale; ea poate suferi modificări de diferite dimensiuni şi poate fi folosită atât la nivel tehnic şi operaţional cât şi în ceea ce priveşte formarea şi consolidarea culturii organizaţionale; purtător de cuvânt; prezentarea unei poziţii comune, omogene a organizaţiei este benefică în relaţia cu mediul extern bazat pe competiţie şi presiuni crescute; capacitatea de asimilare a acestui rol de purtător de cuvânt este importantă pentru manager din prisma dezvoltării unei poziţii favorabile în ceea ce priveşte relaţia cu superiorii ierarhici, grupurile şi instituţiile interesate; antreprenor; deşi la o privire superficială putem considera că acest rol nu este caracteristic organizaţiilor publice, abordarea antreprenorială nu este doar posibilă ci şi necesară pentru managerul public; existenţa unui mediu în continuă schimbare, a unor conflicte ce privesc definirea ariilor de influenţă sau monopol în interiorul aparatului administrativ, presiunea venită din partea instituţiilor finanţatoare sau a cetăţeanului reprezintă doar câteva elemente care susţin o abordare ofensivă, dinamică; liderul organizaţiei publice trebuie nu doar să încerce o păstrare a poziţiei existente la un moment dat ci şi să identifice şi să speculeze oportunităţile apărute la un moment dat şi să iniţieze schimbări necesare unui interval specific. Spiritul antreprenorial presupune un lider într-o continuă căutare de „mai bine” în funcţionarea organizaţiei. managementul crizelor; diferitele crize care apar curent în activitatea rutinieră a managerului (şi care pot să îmbrace forme diferite – conflicte interne, pierderi la 195  nivelul resurselor etc.) reprezintă o componentă majoră a activităţii manageriale; apariţia constantă a acestor probleme pune managerul în situaţii delicate referitoare la definirea priorităţilor (rareori lucrurile cele mai importante sunt plasate prioritar pe lista de activităţi operaţionale), şi managementul timpului (lucrurile esenţiale ocupă puţin timp în timp ce activităţile secundare, de detaliu, din perspectiva raţionalităţii manageriale, consumă mult timp şi energie); din acest punct de vedere este bine de realizat o distincţie între doi termeni care sunt deseori echivalaţi: urgenţa şi importanţa (nu neapărat ce este urgent este şi important); alocare de resurse; acest rol semnifică mai mult decât o simplă distribuire; deşi modelul tradiţional administrativ se concentrează nu atât pe eficienţă (folosirea optimă a resurselor) cât pe respectarea procedurilor şi cadrului legal în utilizarea resurselor, managerul modern vede în acest rol o modalitate de control şi integrare organi- zaţională; distribuirea resurselor semnifică definirea de responsabilităţi şi priorităţi strategice precum şi deţinerea controlului asupra funcţionării organizaţiei; negociere; deşi serviciile publice pot părea a fi situate în afara unei logici a negocierii (în special în ceea ce priveşte funcţionarea internă) managerul public este direct implicat în acest proces dinamic; el trebuie să deţină calităţi semnificative în acest domeniu pentru a obţine beneficii pentru organizaţie; nivelul managerial deţine atribuţiile necesare pentru implicarea cu succes într-o negociere (calităţi ce se referă la puterea deţinută şi încredere); deşi tipurile de negociere şi obiectivele acesteia pot fi diferite, managerii organizaţiei publice trebuie să îşi asume acest rol ca parte integrantă a activităţii proprii. Rolurile definite mai sus se pot integra în diverse combinaţii ce ţin de contextul existent şi abordarea specifică a liderului instituţiei; ele ne pot oferi însă o perspectivă 196 complexă asupra multitudinii de provocări/oportunităţi cu care se confruntă liderul organizaţiei publice. Nu trebuie să credem însă că liderul organizaţiei este un „supraom” care poate asuma toate aceste roluri în mod direct şi simultan – el are la dispoziţie delegarea şi utilizarea muncii de echipă. Factorii ce pot influenţa performanţa organizaţiei sunt multipli şi se plasează atât la nivel individual cât şi de grup (Yukl, 1994): efortul individual; abilităţile subordonatului şi claritatea rolurilor desem- nate (înţelegerea responsabilităţilor avute şi deţinerea abilităţilor de realizare a acţiunilor aferente); organizarea muncii (strategii, obiective, utilizarea efec- tivă a resurselor); cooperare şi muncă de echipă (identificarea cu grupul, schimbul de informaţii, idei, sprijinul reciproc, spiritul de corp); resurse şi suport (fonduri, echipament, personal, teh- nică, informaţie, asistenţă din partea altor unităţi); coordonare externă (sincronizarea cu activităţi interde- pendente ale altor unităţi din interiorul sau exteriorul organizaţiei). Identificarea acestor elemente stă la baza unei grile referitoare la tipurile de practici “tipice” pentru nivelul managerial: Luarea deciziilor Planificare şi organizare: Determinarea obiectivelor pe termen lung şi a strategiilor, alocarea resurselor în funcţie de priorităţi, determinarea modului de utilizare a personalului şi resurselor pentru realizarea eficientă a obiectivelor şi de îmbunătăţire a coordonării, productivităţii şi eficacităţii unităţii organizaţionale. Rezolvarea problemelor: Identificarea problemelor legate de activitatea organizaţiei, analizarea lor sistematică pentru 197 descoperirea cauzelor şi soluţiilor aferente, implementarea soluţiilor pentru rezolvarea crizelor. Consultare: Consultarea membrilor organizaţiei înaintea luării unor decizii care îi vor afecta, încurajarea sugestiilor, participării în luarea deciziilor, încorporarea ideilor şi suges- tiilor venite din partea altora în procesul de luare a deciziilor. Delegare: Permiterea şi stimularea asumării de respon- sabilităţi substanţiale de către subordonaţi, acordarea libertăţii de mişcare pentru aceştia în ceea ce priveşte procesele de muncă, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor. Influenţarea personalului organizaţiei Motivare şi inspiraţie: Folosirea tehnicilor de influenţare ce apelează la sentimente şi emoţii sau logică pentru a provoca entuziasm în muncă, implicare în atingerea obiectivelor, răspuns pozitiv faţă de cererile de cooperare, asistenţă, suport; oferirea unui exemplu în ceea ce priveşte un comportament corespunzător. Recunoaştere: Apreciere pentru performanţă, realizări semnificative şi contribuţii speciale; recunoaştere pentru contribuţia şi eforturile depuse de membrii organizaţiei. Recompensare: Acordarea de recompense precum creşteri salariale şi promovări pentru performanţe efective, realizări semnificative şi competenţă demonstrată. Construirea de relaţii Contacte: socializare informală, dezvoltarea de relaţii cu persoane ce reprezintă surse de informaţie sau suport, menţinerea contactelor prin interacţiuni periodice, inclu- zând convorbiri telefonice, corespondenţă, participare la evenimente mondene şi întâlniri. Managementul conflictelor şi construirea echipelor: Facili- tarea rezolvării constructive a conflictelor şi încurajarea cooperării, muncii de echipă şi identificării cu unitatea de muncă. 198  Dezvoltare profesională şi activităţi de mentor: furnizarea de consiliere în evoluţia carierei, facilitarea dezvoltării abilităţilor, dezvoltării profesionale şi avansării în carieră a subordonaţilor. Susţinere: Comportament prietenesc, considerare, răbdare, acordare de ajutor, simpatie şi susţinere faţă de cei care sunt într-o situaţie dificilă, capacitate de ascultare a problemelor şi plângerilor, luarea în considerare a intereselor celorlalţi. Furnizare-căutare de informaţie Monitorizare: Culegerea de informaţii referitoare la condiţiile externe şi procesele de muncă, verificarea calităţii şi progreselor apărute în acest domeniu, evaluarea perfor- manţelor indivizilor şi unităţii organizaţionale, analizarea tendinţelor, activităţii de prognoză în ceea ce priveşte eveni- mentelor externe. Clarificarea rolurilor şi obiectivelor: Desemnarea de obiective, sarcini, furnizarea direcţiei de urmat, comunicarea clară a responsabilităţilor, termenelor, aşteptărilor în materie de performanţă. Informare: Diseminarea informaţiilor relevante despre decizii, planuri, activităţi către persoanele care au nevoie de ele în derularea activităţilor proprii, furnizarea de documente şi materiale scrise, răspuns faţă de cererile de informaţii de ordin tehnic. Sursă: G.A. Yukl, Leadership în Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1994, p69-72 Perspectiva axată în principal pe relaţia liderului cu subordonaţii sau relaţionarea cu scopurile organizaţiei a fost dublată de un tip de abordare mai largă ce ia în considerare factori politici, istorici şi calitativi în definirea leadership-ului organizaţional. James Burns (1978) a realizat o distincţie foarte cunoscută între liderii tranzacţionali şi cei transformaţionali. 199  Primul tip se bazează pe o atitudine “comercială” în relaţia cu indivizii sau grupurile implicate; pe baza unor schimburi şi tranzacţii ce implică resurse diverse, informaţii etc. el îi recompensează pe cei care îi furnizează suport şi realizează obiectivele de performanţă definite (toate acestea în ideea unor beneficii relaţionate cu propriul interes). Liderul transformaţional însă se raportează la un nivel mult mai elaborat, încercând să-i stimuleze pe indivizii sau grupurile din subordine să îşi definească şi atingă obiective superioare, spirituale, capabile să ofere satisfacţii profunde şi să relaţioneze activitatea organizaţională cu considerente morale şi etice. Pornind de la teoria lui Burns, Bass (1990) a dezvoltat un chestionar (multifactor leadership questionnaire) pe baza căruia a identificat 7 factori ce stau la baza comportamentului liderului, grupati în 3 mari categorii: 1. Liderul Transformaţional (factori): Carisma. Încrederea subordonaţilor în capacităţile liderului de a conduce şi în calităţile personale ale acestuia. Motivarea bazată pe inspiraţie. Capacitatea liderului de a inspira oamenii faţă de o viziune anume, de a-i face să creadă în ceva. Stimularea intelectuală. Capacitatea liderului de a-i stimula pe oameni să gândească, să fie creativi. Considerarea individuală. Capacitatea liderului de a-i trata echitabil pe toţi membrii organizaţiei, acordând atenţie specificităţilor fiecărui individ în parte. 2. Liderul tranzacţional (factori): Recompensele de contingenţă. Capacitatea liderului de a relaţiona eforturile depuse de membrii organizaţiei cu recompense. Managementul prin excepţie. Capacitatea liderului de a interveni doar când apare o greşeală. 200 3. Factorul de non-leadership. Acesta este bazat pe o atitudine de „laissez faire” în sensul unei atitudini absente şi a unei lipse de implicare în luarea deciziilor. În timp ce primii 5 factori vizează un tip de atitudine activă a liderului ce caută performanţa organizaţională, ultimii doi factori se referă la un leadership pasiv, neinteresat să urmărească sau să obţină rezultate. Burns consideră că leadershipul transformaţional, prea des ignorat de abordările în domeniu, se referă în principal la recunoaşterea nevoilor reale, la exploatarea contradicţiilor dintre diferitele valori şi dintre valori şi practică, la realinierea valorilor, la reorganizarea instituţiilor acolo unde este cazul şi la conducerea schimbării. Exercitarea unui leadership eficient din punct de vedere transformaţional presupune o conduită specifică din partea managerului. Bennis şi Nanus (1985) consideră că există o distincţie semnificativă între management-văzut ca realizarea perfor- mantă a acţiunilor specifice (atingerea obiectivelor în condiţii de eficienţă şi eficacitate) – şi leadership (văzut ca definire a direcţiilor de acţiune, a activităţilor, valorilor etc.). Liderul creează o viziune a unui viitor de succes, capabilă să mobilizeze energiile organizaţionale şi transmite această viziune membrilor organizaţiei pe căi formale sau informale. Deşi conştientizează abilităţile şi calităţile pe care le are şi se caracterizează printr-o atitudine de încredere de sine liderul îşi identifică limitările şi încearcă să le depăşească atât prin evoluţie individuală cât şi prin formarea unei echipe valoroase în jurul său (echipă la care se raportează cu respect şi consideraţie. Considerarea colaboratorilor reprezintă un factor important al activităţii manageriale şi se situează la nivele diferite – respectul şi atenţia acordată subordonaţilor, valorizarea muncii acestora, luarea în considerare a ideilor şi propunerilor venite din partea lor etc. 201  Adevăraţii conducători au capacitatea de a alege direcţiile cele mai bune de dezvoltare şi de a identifica ceea ce este cu adevărat important şi necesar; acest lucru presupune coerenţă în acţiune – atât în ceea ce priveşte luarea deciziilor cât şi în ceea ce priveşte relaţionarea obiectivelor cu mijloacele şi a declaraţiilor cu faptele. Liderul de succes deţine, dincolo de cunoştinţele tehnice (esenţiale, pentru că de foarte multe ori oamenii au încredere în lider tocmai pe baza competenţei lui incontestabile), abilitatea de a-şi mobiliza subordonaţii prin structurarea unui mediu organizaţional bazat pe competenţă, spirit comunitar şi sentimentul utilităţii; el utilizează componenta spirituală şi cea intelectuală în tentativa de a-i inspira pe membrii organizaţiei. Relaţia între manager şi lider a suscitat întotdeauna dezbateri serioase – de la autori care consideră că vorbim despre acelaşi concept până la cei care consideră că operăm cu două categorii total diferite. În sinteză putem considera că managerul se referă mai mult la controlul resurselor, organizare, control, măsurarea performantelor etc. în timp ce liderul se referă la termeni precum viziune despre viitor, strategii, schimbare şi asumare de riscuri. Diferenţa, în măsura în care ea există, este legată de latura inspiraţională a leadership-ului faţă de cea oarecum „administrativă” a managementului. Întotdeauna au existat dezbateri şi puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte relaţia între capacităţile intelectuale şi cele de acţiune ale liderului; din acest punct de vedere existenţa unei singure componente poate avea rezultate negative: un lider ce accentuează prea mult latura pur intelectuală poate evita la nesfârşit luarea unei decizii datorită dorinţei de a face alegerea “perfectă”, până la cel mai mic detaliu; pe de altă parte un lider ce accentuează doar “acţiunea” poate lua decizii dezastruoase bazate pe o lipsă de raţionalitate care afectează puternic poziţia şi capacităţile organizaţiei. 202  În mod evident, realizarea unei combinaţii între cei doi factori (analitic şi normativ) este nu doar de dorit ci şi necesară. De asemenea liderul organizaţiei publice trebuie să înţeleagă faptul că asumarea acestui rol presupune curajul de a lua decizii, adică asumarea de alegeri, privilegierea unor soluţii, angajarea într-un mediu conflictual. Luarea deciziei nu semnifică doar realizarea de alegeri ci şi renunţare la soluţii alternative; pentru fiecare persoană sau grup mulţumite de o decizie există persoane sau grupuri corespondente care nu vor fi de acord sau vor fi ostile faţă de aceasta şi faţă de decident. Sfera deciziei este inseparabilă de ideea asumării de riscuri, iar acest lucru nu reprezintă o abordare comună administraţiei publice, axată tradiţional pe servirea intere- sului public, aplicarea legii, respectarea procedurilor etc.; selectarea funcţionarilor publici nu se bazează pe calităţi ce ţin de asumarea riscurilor iar complexitatea aparatului administrativ face ca procesul decizional să fie foarte complicat. Ocuparea poziţiei de lider al organizaţiei publice semnifică deci curajul de a lua decizii, de a le aplica şi de a nu ceda multiplelor presiuni ce vizează modificarea sau anularea lor; în general ea semnifică implicarea într-un mediu conflictual, administrativ şi politic, şi acceptarea funcţiilor, rolurilor şi caracteristicilor specifice: negociere, compromis, presiuni multiple, obţinerea suportului intern şi extern (instituţii sau public) etc. Totodată liderul trebuie să fie conştient de limitările sale – tehnice, intelectuale, relaţionale – şi să înţeleagă rolul său esenţial în cadrul organizaţiei ce semnifică nu doar menţinerea acesteia la un nivel ridicat de funcţionare ci şi definirea viitorului ei şi conducerea proceselor de schimbare şi transformare. Organizaţia publică semnifică un spaţiu complex, carac- terizat de realităţi şi percepţii diverse; acest lucru necesită 203 din partea liderului o viziune integrată bazată pe diferitele dimensiuni ale organizaţiei (Bolman, Deal, 1997) – dimensiunea structurală, dimensiunea resurselor umane, dimensiunea politică, dimensiunea simbolică – ca şi pe realităţile mediului public dominate de constrângeri, conflicte, nesiguranţă şi mobilitate. Conceperea liderului organizaţiei din perspectiva celor patru dimensiuni ne poate oferi o viziune interesantă asupra complexităţii fenomenului; concentrarea liderului pe dimensiunea structurală semnifică un accent deosebit pus pe eliminarea nesiguranţei, confuziei şi ambiguităţii prin definirea unor structuri funcţionale (clare şi raţionale) şi a relaţiilor între acestea şi mediu. Odată ce se consideră că problemele majore ale organizaţiei nu se datorează limitărilor personale ci minusurilor în organizarea structurilor, atenţia liderului trebuie să fie acordată obiectivelor, faptelor, logicii şi raţiunii şi nu elementelor de personalitate; odată ce totul este clar la nivelul rolurilor, proceselor şi obiectivelor, organizaţia va funcţiona corespunzător. Liderii structurali îşi cunosc şi realizează foarte bine atribuţiile, consideră schimbările de structură în relaţie cu strategiile organizaţionale şi cu mediul, acordă o atenţie crescută nivelului de implementare şi sunt interesaţi de adaptarea unor modele funcţionale. Elementele negative ale acestei abordări se referă în principal la neglijarea tuturor factorilor ce nu se plasează în interiorul prevederilor, structurilor şi politicilor raţionale şi formale definite; ea tinde să acorde un loc disproporţionat autorităţii şi să trateze inflexibil relaţia cu subordonaţii. Liderul axat pe resursa umană porneşte de la postulatul conform căruia oamenii reprezintă punctul central al organizaţiei; odată ce el va răspunde nevoilor acestora şi îi va susţine în atingerea scopurilor loialitatea şi angajarea lor vor asigura succesul organizaţiei; rolul liderului se referă aici în principal la motivare, susţinere, deschidere, participare. 204 Liderul de acest gen crede în potenţialul resursei umane, este vizibil şi accesibil, comunicativ şi capabil să îi mobilizeze pe alţii. Această perspectivă tinde însă să privească oarecum naiv natura umană, nu întotdeauna plasată în căutarea evoluţiei şi colaborării; integrarea intereselor indivizilor şi organizaţiei nu reprezintă o sarcină facil de îndeplinit. Perspectiva politică a leadership-ului consideră că mana- gerii trebuie să ia în considerare realitatea politică în activi- tatea lor; în interiorul şi exteriorul organizaţiei vor exista întotdeauna grupuri de interes care vor intra în conflict pentru deţinerea unor resurse limitate; odată ce acest lucru este acceptat liderul trebuie să se angajeze în identificarea surselor de influenţă şi în construirea unor baze de putere, în managerierea conflictelor, în oferirea oportunităţilor de negociere şi identificare a intereselor comune, în întărirea coeziunii interne (grupurile lipsite de acest element tind să fie vulnerabile în faţa unor actori externi bine pregătiţi şi dotaţi). Liderii ”politici” identifică clar ceea ce doresc şi ceea ce pot obţine, evaluează distribuţia puterii şi intereselor, construiesc relaţii cu grupurile influente şi se bazează în principal pe negociere şi persuasiune. Această perspectivă poate fi criticată datorită pericolului dezvoltării unei viziuni cinice, bazate doar pe realizarea intereselor proprii pe baza desconsiderării totale a unor concepte precum colaborare, raţiune, interes comun, comunitate etc. Abordarea simbolică consideră că cea mai importantă componentă a leadership-ului se referă la inspiraţie – oferirea pentru subordonaţi a ceva în care să creadă. Liderul simbolic se bazează pe construcţia unei culturi organizaţionale care să furnizeze coeziunea şi eficacitatea organizaţiei; el se foloseşte de istorie, tradiţii, simboluri, slogane etc. pentru construcţia unei identităţi unice a organizaţiei, pentru stimularea pasiunii şi implicării şi pentru oferirea unei viziuni legate de particularităţile şi importanţa muncii depuse. Totuşi această 205 abordare implică un grad de risc crescut datorită multitudinii de sensuri oferite de simboluri, ambiguităţii acestora şi capacităţii diferite de interpretare a persoanelor. Fiecare dintre aceste dimensiuni prezintă avantaje şi dezavantaje specifice; fiecare dintre ele poate reprezenta la un moment dat un curent “la modă” în management, însă practicarea unui leadership de succes presupune conside- rarea lor integrată; este dificil să solicităm acest lucru de la o singură persoană, dar liderul inteligent va şti să construiască în jurul său o echipă capabilă să îşi asume diferitele funcţii corespunzătoare. O concluzie importantă în evaluarea leadership-ului organizaţional se referă la înţelegerea faptului că acest fenomen reprezintă un proces de interacţiune socială şi că succesul sau insuccesul liderului este definit şi în funcţie de contextul cultural. Fiecare cultură are aşteptări specifice faţă de ceea ce este „corect” şi „de succes”. Triandis (1993, p. 171) afirma: „Cultura este pentru societate ceea ce memoria este pentru indivizi. Ea este depozitară a ceea ce a funcţionat şi ceea ce nu a funcţionat în trecut”. Relaţionarea leadership-ului cu cultura organizaţională este inevitabilă pentru înţelegerea modelelor performante de conducere a organizaţiei. Ne putem întreba: liderul de succes din România este diferit de cel din alte societăţi (şi dacă da, cum se explică acest lucru?). O altă problemă interesantă se referă la diferenţele între organizaţii şi comunităţi (Ar avea vreo şansă primarul Iaşiului să fie ales ca primar la Cluj sau Bucureşti?). Fleet (1973) consideră că succesul organizaţional în cazul liderilor este dificil de atins şi bazat pe câteva elemente importante: capacitatea de a învăţa din experienţă; capacitatea de autoevaluare realistă; capacitatea de a solicita şi accepta critica celorlalţi; capacitatea de a fi un exemplu; 206  capacitatea de a comunica; capacitatea de a delega; capacitatea de a defini o viziune organizaţională şi de a-i inspira pe alţii; capacitatea de a fi uman si de a înţelege oamenii. Klerman si Levinson (1967) precum şi Kernberg (1998) cred că există trei tipuri de aptitudini necesare pentru un lider de succes: a) Aptitudini tehnice: cunoştinţele în domeniul particular în care acţionează organizaţia. Acestea tind să aibă o importanţă invers proporţională cu numărul nivelelor ierarhice ale organizaţiei şi nivelul la care este plasat liderul. În organizaţiile mari se pare că la nivelele mari sunt importante aptitudinile conceptuale, iar la nivelele medii şi inferioare, cele tehnice. b) Aptitudini conceptuale ce relaţionează cu inteligenţa liderului şi se reflectă în capacitatea de a dezvolta planuri realiste pe termen lung. c) Aptitudini umane. Aceste aptitudini ţin în principal de personalitatea liderului şi reprezintă o combinaţie interesantă de elemente care îi permit să interacţioneze cu succes cu oamenii şi să îşi exercite în siguranţă atribuţiile (siguranţa personală, acceptare a criticilor raţionale şi o anumită “suspiciune” instituţională fără de care liderul poate fi excesiv de naiv şi, ca atare, vulnerabil la agesivitatea continuă şi inevitabilă faţă de el din interiorul şi exteriorul organizaţiei). Bennis si Nanus (1985) au iniţiat o cercetare asupra 60 de organizaţii private şi 30 de organizaţii publice bazată pe interviuri nestructurate cu manageri de succes (axate pe elemente precum: puncte puternice/slabe ale liderului, filosofia managerială, decizii importante în carieră etc.). Pe baza acestei cercetări ei au afirmat că există câteva cauze care stau la baza succesului în leadership: 207  Capacitatea de a articula o viziune efectivă asupra dezvoltării organizaţiei (strategie); Capacitatea de a comunica această viziune cu claritate şi altor membri ai organizaţiei, construind scopuri comune şi împărtăşite; Capacitatea de a fi perceput ca o persoană de încredere, pe care te poţi baza, prin angajarea clară pe termen lung faţă de viziunea şi scopurile organizaţiei; Capacitatea de a folosi la nivel maxim resursele perso- nale de inteligenţa şi energie, pe baza unei încrederi personale ferme în succesul organizaţiei. Liderii se găsesc în toate domeniile vieţii unei societăţi, dar calitatea lor variază în mod semnificativ. În sinteză problema principală nu se referă la ceea ce sunt liderii buni ci la ceea ce fac aceştia (Yukl, Lepsinger, 2004). Mai mult decât atât, vorbim nu numai de a face ceea ce trebuie pentru binele organizaţiei ci şi de a face acest lucru la momentul potrivit, ceea ce presupune capacitatea de a evalua corect o situaţie şi a lua cele mai bune decizii în contextul existent. Ca atare cei doi autori propun un tip de leadership flexibil, axat pe: flexibilitate ca răspuns la un context în continua schim- bare; capacitatea de a găsi un echilibru între cerinţe diferite, aflate uneori în competiţie; necesitatea unei acţiuni coordonate a diferiţilor lideri situaţi la nivele organizaţionale diverse. Studierea leadership-ului ne demonstrează importanţa înţelegerii complexităţii acestui fenomen organizaţional. O analiză completă trebuie să se bazeze pe conexiuni complexe între personalitatea managerului, elemente de structură organizaţională, calitatea grupului, procesele organizaţionale, mediu etc. De asemenea trebuie să accentuăm aici importanţa pe care liderul organizaţiei publice trebuie să o acorde 208 educaţiei şi pregătirii iniţiale şi continue în domeniul de activitate. Importanţa factorului leadership în cazul reformei administrative este evidentă. Totuşi, de foarte multe ori perspectiva asupra acestui domeniu tinde a fi simplistă, lucru care poate duce la dezvoltarea unor modele manageriale inadecvate şi poate afecta pregătirea şi percepţia nivelului managerial. Leadership-ul organizaţiilor moderne trebuie să ia în considerare e