Cap. 3. Il Tour Operator PDF

**Cap. 3.** **IL TOUR OPERATOR** **3.1 Introduzione** Secondo la legge 135/01 (art. 2 e ss.) «le imprese che svolgono attività di tour operator e di agenzia di viaggio e turismo esercitano congiuntamente o disgiuntamente attività di produzione, organizzazione e intermediazione di viaggi e soggi...

**Cap. 3.** **IL TOUR OPERATOR** **3.1 Introduzione** Secondo la legge 135/01 (art. 2 e ss.) «le imprese che svolgono attività di tour operator e di agenzia di viaggio e turismo esercitano congiuntamente o disgiuntamente attività di produzione, organizzazione e intermediazione di viaggi e soggiorni e ogni altra prestazione turistica a servizio dei clienti, siano esse di *incoming* che di *outgoing*». Esiste, tuttavia, una differenza radicale tra le due tipologie di attività, in quanto i tour operator (TO) in senso stretto organizzano viaggi e soggiorni in diverse destinazioni, su scala nazionale o internazionale, mentre le agenzie di viaggio operano nel campo dell'intermediazione nella vendita dei pacchetti proposti dai tour operator, e/o gestiscono gli spostamenti, le escursioni e l'intrattenimento dei turisti giunti nella località di riferimento. Nelle circostanze in cui l'agente lOMoARcPSD\|4467206 di viaggio predispone anche offerte per gruppi di turisti, si tratta in realtà di attività di tour operating: in quel caso, quindi, l'agente è anche *tour organizer*1. Il tour operator seleziona una serie di servizi, realizzati dalle altre imprese della filiera e li combina creando un prodotto complesso offrendo due importanti vantaggi: 1.generalmente il prezzo totale del pacchetto complessivamente offerto è inferiore alla somma dei prezzi dei singoli servizi e deve corrispondere al valore atteso dal turista *(value for money)*; 2.il tour operator assume la responsabilità dell'intero viaggio, offrendo assicurazioni e garanzie, e investendo anche su un marchio che sia espressione di sicurezza e affidabilità. **3.2 Le diverse categorie di tour operator** L'attività di tour operating presenta una grande varietà di articolazioni operative e organizzative. Nella classificazione delle attività di tour operating, la prima distinzione importante riguarda le attività di *outgoing* e *incoming.* 1\. Nel primo caso, l'operatore propone ai residenti di un paese destinazioni di altre aree del globo; 2\. nell'ipotesi di *incoming* l'impresa è, invece, specializzata nella gestione dei flussi in entrata da paesi stranieri verso la località in cui opera. Una seconda distinzione riguarda le aree servite e promosse, si distinguono: 1\. i tour operator mono-destinazione, se specializzati in un'unica località; 2\. i tour operator pluri-destinazione, nell'ipotesi in cui propongono circuiti multi-destination o prodotti diversi di mercato che riguardano località differenti. Per quanto riguarda la motivazione prevalente del viaggio, si suole distinguere gli operatori: 1\. specializzati nel turismo leisure; 2\. che operano nel segmento business (che include il turismo d'affari, il congressuale, il fieristico); 3\. che trattano il turismo legato alla salute e al benessere (turismo termale), il turismo religioso, il turismo legato a eventi o a motivi specifici di divertimento, il turismo per scopi didattici, il turismo sportivo. Un'altra distinzione significativa è quella tra il turismo dei *gruppi* e quello degli *individuali*: 1\. Nel primo caso, l'operatore mobilita gruppi di turisti più o meno omogenei, con soluzioni pre-organizzate; 2\. il turismo degli individuali, invece, risulta molto più complesso, in quanto di più difficile programmazione, caratterizzato da esigenze spesso differenziate e da un maggior desiderio di personalizzazione. **3.3 Il prodotto** Il prodotto del tour operator è tradizionalmente un pacchetto (*package*) che deriva dalla combinazione di una serie di servizi:  trasporto con alloggio;  servizi aggiuntivi, come le escursioni, la ristorazione e le eventuali attività culturali e di intrattenimento;  fattori immateriali, come la sicurezza circa le destinazioni in virtù della notorietà del tour operator e della professionalità, nonché del comfort complessivo che l'operatore riesce a trasmettere nella realizzazione del viaggio;  il grado di coinvolgimento del potenziale cliente nella costruzione del prodotto aumenta anche il potenziale grado di soddisfazione. **3.4 Il rischio dell'attività di tour operating** L'attività di tour operating è sicuramente tra le più rischiose, nel settore turistico, per una serie di motivi: a\) si tratta di investimenti immateriali: le risorse immateriali presentano un più elevato grado di rischio; Downloaded by Federica Modano (fede.modano\@live.it) lOMoARcPSD\|4467206 b\) il servizio è immateriale, con i conseguenti problemi collegati all'intangibilità, all'immagazzinabilità e alla conversione in perdita totale nel caso di invenduto; c\) è un'attività il cui contesto è ipercompetitivo. Il rischio dell'attività di tour operating è un rischio: a\) *di mercato*, nel senso che proprio l'immaterialità del servizio e la non immagazzinabilità dello stesso fanno sì che l'operatore debba investire in tempi significativamente anteriori alla vendita dei pacchetti; d\) *operativo ed economico*, ossia legato alla gestione dei costi; e\) *finanziario*, strettamente collegato ai precedenti, in quanto il tour operator deve realizzare, per le caratteristiche proprie dell'attività svolta e dei prodotti venduti, ingenti investimenti, molti dei quali, appunto, di carattere immateriale. Il TO, per programmare meglio anche la propria attività dal punto di vista economico, tende ad applicare sconti e tariffe speciali, volti innanzitutto alla copertura dei costi, secondo due tipologie di azioni tra loro contrastanti: 1\. il *last minute*, secondo il quale in date ravvicinate rispetto alla partenza i prodotti non venduti sono offerti sul mercato a prezzi particolarmente vantaggiosi; 2\. *l'advanced booking*, strategia commerciale opposta rispetto alla precedente e sicuramente più sana, che prevede riduzioni e sconti per le prenotazioni definitive con acquisto di biglietto e/o del pacchetto realizzate con anticipo. **3.5 La gestione delle relazioni con i diversi attori della filiera** I TO oggi sono sottoposti a una serie di pressioni, sia da parte dell'ambiente e delle dinamiche competitive, sia più specificamente nelle relazioni di filiera. Vi sono una serie di aspetti importanti del contesto da analizzare, attraverso la PEST (*political, economical, socio-cultural* *and technological*) *analysis*, che tiene conto delle principali dinamiche ambientali. È molto importante analizzare più in dettaglio i rapporti tra il TO e gli altri attori della filiera, a monte e a valle, in quanto le capacità competitive, sia in termini imprenditoriali che manageriali, di questa categoria d'impresa risultano fortemente collegate alle competenze nella gestione dei rapporti di filiera. A monte, il TO deve interfacciarsi con importanti categorie di aziende: compagnie aeree e imprese ricettive rappresentano i principali interlocutori per la costruzione del *core* *product.* Diviene importante anche l'interazione con altri attori locali della destination promossa e venduta, come le agenzie di incoming, le imprese di*entertainment* ecc. Mentre con queste ultime tipologie più facilmente viene a instaurarsi un rapporto di collaborazione, con le prime due categorie la relazione è più complessa e dialettica. Nel caso delle imprese di trasporto, queste rappresentano una variabile critica ed essenziale per l'accessibilità della destination. Nella programmazione dei pacchetti, vi sono poi una serie di difficoltà operative, legate alla pianificazione del viaggio rispetto alle date e i tempi dei voli, alle scelte tra *allotment* su aerei di linea piuttosto che *charterizzazioni.* Queste scelte dipendono sia dal tipo di destinazione promossa e servita sia dalle compagnie aeree presenti nello scalo. Nel rapporto con le imprese ricettive, il TO deve, da un lato, assicurarsi la disponibilità di posti alla tariffa più conveniente; dall'altro, formulare previsioni attendibili sui flussi di domanda, in modo da garantire la copertura totale delle disponibilità acquisite. Generalmente, le formule adottate dal tour operator sono di tre tipi: 1\. *vuoto per pieno*: secondo questa formula il TO acquista un determinato numero di camere e/o di posti a sedere sugli aeromobili, assumendosi totalmente il rischio di invenduto ma ottenendo di contro tariffe particolarmente convenienti dai fornitori; 2\. *allotment con diritto di recesso*: secondo tale formula contrattuale l'operatore opziona dai fornitori un certo numero di camere/posti a sedere, riservandosi la facoltà di conferma entro un certo periodo di tempo; in tale situazione il rischio è inferiore, ma il prezzo di acquisizione della disponibilità aumenta; 3\. *tariffe confidenziali* (*confidential tariff*): rappresentano solo tariffe più convenienti rispetto a quelle ordinarie, di solito applicate tra operatori, per effetto di prenotazioni generalmente riferite a un certo numero di posti. Per quanto riguarda i rapporti a valle, il tour operator, a seconda dei casi, può interfacciarsi: lOMoARcPSD\|4467206  con le agenzie di viaggio, *retailer* tradizionali o online;  direttamente con l'utenza finale, nei casi di vendita di pacchetti attraverso il proprio portale. In molti casi, si assiste a scelte distributive orientate verso la *multicanalità*, nel senso che molti operatori si rivolgono al canale agenziale, realizzando al contempo una promozione diretta per acquisire maggiori informazioni sulla domanda attraverso il web e per verificare il grado di *customer statisfaction.* Nella definizione dei rapporti di filiera a valle, il TO può sviluppare le proprie relazioni direttamente con agenzie individuali, o puntare maggiormente sui network. Nei casi più avanzati, il TO promuove la creazione e lo sviluppo dei network, mantenendo anche un'eventuale partecipazione in essi. Questo investimento più elevato assicura un maggior grado di penetrazione nel mercato. In generale, per il successo delle relazioni con gli ADV, i fattori che maggiormente incidono sono: a\. l'immagine complessiva del TO e il grado di stabilità e affidabilità percepito dalla domanda; b\. la rispondenza del prodotto alle esigenze della clientela; c\. l'affidabilità della compagnia in termini di overbooking, consegna voucher, attività di comunicazione prima e durante il viaggio; d\. il grado di conoscenza dei prodotti proposti da parte degli ADV; e\. la presenza di relazioni consolidate; f\. la facilità e la snellezza delle procedure; g\. l'istituzionalizzazione di sistemi di credito alle agenzie; h\. la capacità del TO di gestione trasparente del rapporto con gli ADV. **3.6 La catena del valore** La catena del valore del tour operator è strettamente legata alle relazioni di filiera a monte e a valle che, come visto, divengono strategiche per il successo dell'impresa. Passando ad analizzare in dettaglio le diverse attività (Fig. 3.3) emerge che, tra le *attività* *primarie*, rientrano: a\. *la gestione dei rapporti con i fornitori* per l'acquisizione dei servizi da assemblare; b\. *il processo creativo di costruzione del prodotto*: processo che implica la valutazione della fattibilità di mercato, operativa ed economico-finanziaria del prodotto che si intende vendere sul mercato. lOMoARcPSD\|4467206 Nella costruzione del prodotto è fondamentale inserire anche alcune valutazioni che riguardano i costi commerciali dell'iniziativa, necessari per raggiungere i target di mercato prescelti.  La responsabilità per il viaggio è esclusivamente a carico del tour operator, che si accolla ogni rischio connesso alla mancata rispondenza dell'offerta proposta rispetto allo standard di servizio atteso per quello specifico livello di prodotto;  La definizione del *prezzo* avviene sin dalla fase di creazione del prodotto, sulla base della strategia del tour operator. Il prezzo di vendita deve rappresentare espressamente quello che l'utente è disposto a pagare per il tipo di viaggio proposto, in funzione delle aspettative generate (*value for money*);  *pubblicità* e *promozione*;  *distribuzione*;  attività di *booking* (prenotazione): o interagisce esclusivamente con le ADV allorquando il TO si rivolge al canale agenziale in via esclusiva e direttamente online; in questo caso i costi di front office sono propri dell'agenzia e le spese connesse all'attività di distribuzione rappresentano un costo variabile per l'impresa; o interagisce via call center nei casi in cui l'operatore opti per la totale disintermediazione;in questo caso invece il tour operator deve sostenere maggiori investimenti diretti, sia a livello informatico che di risorse umane, con conseguenti maggiori costi fissi.  erogazione del servizio, con l'obiettivo di soddisfazione della *customer satisfaction*;  attività di Customer Relationship Management, di post-vendita, finalizzata soprattutto alla fidelizzazione (*customer retention and loyalty*). Per quel che riguarda le *attività di supporto* della catena del valore, vi rientra:  l'Information and Communication Technology (ICT);  la *gestione delle risorse umane* che risulta trasversale rispetto a quella di produzione ed erogazione ed è particolarmente critica in quanto nell'attività di tour operating sono necessarie competenze specialistiche nelle diverse attività e fortemente differenziate; L'attività di tour operating, così come tutte quelle del settore, è:  *high touch* (tra automazione e taglio dei costi delle risorse umane);  *human oriented* (necessità di risorse umane sempre più specializzate e professionali). L*'attività amministrativa* concerne la tenuta della contabilità aziendale e richiede attenzione a una serie di problematiche connesse alla gestione dei costi e alle implicazioni fiscali di determinate scelte d'investimento. Per i tour operator il rischio finanziario è elevato a causa di uno sfalsamento temporale tra la fase di sostenimento dei costi e quella di perseguimento dei ricavi. Il tour operator deve gestire, nella stagione precedente a quella del lancio, le relazioni con i fornitori dei singoli servizi e la conclusione dei propri contratti. Qualora le previsioni degli addetti alla commercializzazione e vendita non siano adeguate, i costi anticipati possono divenire *sunk cost* («costi affondati») e non essere quindi recuperati. Il mantenimento dei tre equilibri -- economico, finanziario e monetario -- rappresenta, quindi, un aspetto critico nella gestione del tour operator. **3.7 Dal marketing strategico al marketing operativo** lOMoARcPSD\|4467206 L'impresa tour operator deve operare attraverso un orientamento strategico e di marketing preciso e mirato, al fine di ridurre o almeno contenere il rischio complessivo d'impresa. Ci sono due livelli del marketing delle imprese e dei sistemi turistici:  il *livello indotto*: politiche di marketing necessarie per persuadere il turista potenziale a scegliere le proprie offerte;  il *livello organico*:marketing durante la fase di erogazione dei servizi. Il tour operator deve agire quindi sulle sette politiche di marketing, che includono sia le quattro politiche tradizionali (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione), sia gli sforzi per aumentare la *customer satisfaction*, anche con l'obiettivo di fidelizzazione (*servicescape*, relazioni, qualità e produttività). **3.7.1 Il marketing a livello indotto** Un aspetto importante da sottolineare riguarda il brand dell'azienda e delle diverse affiliate nei casi di gruppi in cui operano più marchi distinti in diversi segmenti di mercato. Proprio per il rischio insito nell'attività di tour operating, il marchio deve creare associazioni a fattori che poi il turista possa percepire durante il viaggio. Il lavoro di affermazione del brand avviene per step successivi nella mente dell'utente, attraverso la piramide della «consapevolezza», che vede alla base lo stadio di inconsapevolezza del marchio, per poi passare al gradino del riconoscimento. Per quanto riguarda le scelte di prezzo, queste dipendono dai target di riferimento. La definizione del prezzo deve tener conto di una serie di aspetti interrelati quali:  *il grado di elasticità della domanda rispetto al prezzo*: risulta generalmente elevato nel segmento leisure; questo grado di elasticità si riduce nel segmento business;  *l'effetto percepito dei prodotti sostitutivi*:;  *l'effetto «valore unico»*: il grado di elasticità della domanda si riduce al crescere degli attributi della vacanza;  *l'importanza dell'effetto «acquisto»*;  *l'effetto qualità*;  *l'effetto spesa*;  *l'effetto «ragionevolezza»*: legato alle stime dell'utenza circa l'accettabilità di un determinato prezzo rispetto al prodotto offerto. Nella definizione del prezzo, quindi, bisogna tener conto dei costi per la realizzazione e del relativo margine-obiettivo, tenendo sempre presente la valutazione del potenziale turista rispetto al viaggio. È necessario creare valore per il cliente. *Valore*= *Qualità* *Prezzo* +*Immagine* Per quanto concerne, in particolare, le attività di pubblicità e promozione, queste devono risultare coerenti con la campagna di marketing complessiva e si articolano in una serie di azioni coordinate. I principali per il tour operator sono:  *la distribuzione di cataloghi/video via agenzie di viaggio*;  *il merchandising*: legato alla promozione di specifici prodotti anche attraverso stand dedicati all'interno dei locali delle ADV;  *i workshop* e i *roadshow*: caratterizzati dalla visita nelle regioni o nei paesi di provenienza dei turisti;  *gli educational* e *i familiarization trip*: generalmente organizzati temporalmente in una fase successiva ai *workshop* e ai *roadshow*, prevedono l'organizzazione di viaggi per i tour operator e gli agenti di viaggio delle regioni/paesi di provenienza e per la stampa di quelle aree, al fine di presentare le destinazioni servite e far conoscere il territorio promosso  *il ricorso ai media*;  *l'outdoor advertising*: utilizzo inusuale della pubblicità ricoprendo bus cittadini vagoni ferroviari con manifesti, e realizzando interventi pubblicitari all'interno delle stazioni ferroviarie, dei porti e degli aeroporti;  *la multimedialità*: il canale online non rappresenta necessariamente una soluzione esclusiva ma può rispondere anche all'esigenza di multicanalità;  *il piggyback advertising*: deriva da accordi di co-marketing generalmente stipulati dal TO e da aziende anche non appartenenti al settore turistico, che utilizzano il viaggio come premio o particolare gratificazione per alcuni target di mercato;  *la partecipazione alle fiere*; lOMoARcPSD\|4467206  *le pubbliche relazioni*;  *il passaparola* (*word-of-mouth*). Le strategie di prezzo sono importanti anche come leva promozionale, perché la domanda, a eccezione dei segmenti del lusso, presenta un elevato grado di elasticità rispetto al prezzo. Il turista medio, infatti, è sempre più attento al rapporto prezzo-qualità e ha aspettative precise in tale direzione. Gli operatori utilizzano anche il prezzo come leva promozionale.  *price promise*, in cui l'operatore si è impegnato a praticare il prezzo migliore sul mercato per una determinata vacanza;  *trading charter*, ossia la garanzia di rimborso della vacanza acquistata da un marchio del gruppo, se risulta insoddisfacente;  *formal guarantee*, caratterizzata dall'impegno a proporre la migliore vacanza per quella tipologia di cliente al miglior prezzo;  *business travel challenge*, caratterizzata da incentivi particolari per le aziende che si impegnano a prenotare viaggi *incentive* per il proprio staff entro un determinato periodo di tempo*.* In riferimento alla distribuzione, i fattori che incidono nella scelta della combinazione di canali da adottare sono principalmente i seguenti:  *motivazioni di carattere strategico e di marketing*: l'obiettivo è raggiungere il massimo grado di penetrazione sui target di mercato attuali e prospettici;  *il costo assoluto e relativo dei diversi canali*: ovviamente, il canale diretto implica investimenti consistenti per gestire direttamente una rete di distribuzione;  *l'efficienza* nella gestione delle relazioni con i distributori: i TO devono investire in sistemi di prenotazione (*booking*) e, quindi, in sistemi informatici che massimizzino l'efficienza nella gestione dei rapporti con gli ADV. In tale direzione, diversi TO hanno optato per un processo di assistenza alle ADV e ai network in riferimento alle proprie brochure, al fine di definire insieme i prodotti sui quali maggiormente puntare, rispetto alla domanda di riferimento delle agenzie. Classifichiamo i TO secondo quattro categorie di prodotto: 1\. *winners' list*, ossia i primi 20 operatori per dimensione; 2\. *recommended TO*, ossia i «raccomandati» per qualità e affidabilità, che rappresentano i primi 35 per dimensione; 3\. *authorized TO*, ossia i TO autorizzati, per i quali si è già pronti a procedere con le vendite, sebbene siano contatti più recenti; 4\. *not authorized TO*, giudicati non adeguati rispetto agli standard di richiesta dei propri clienti e, quindi, rispetto ai quali è opportuno procedere con maggiore cautela fintantoché non si è in possesso di informazioni esaurienti circa l'affidabilità dell'operante. Il supporto dell'ADV è massimo nel primo caso e si riduce scendendo verso le categorie inferiori. Alcuni manager aziendali evidenziano determinati aspetti ritenuti importanti nel processo di valutazione dell'efficienza dell'ADV. L'agente dispone di un sistema di prenotazione *viewdata* in grado di fornire un aggiornamento delle disponibilità in tempo reale, ha una conoscenza approfondita delle offerte del TO e dimostra la propria efficienza anche riducendo i costi relativi di distribuzione del TO; conosce molto bene la domanda locale ed è in grado di fornire informazioni preziose per meglio catturare e soddisfare la domanda; è aggiornato sull'evoluzione dei sistemi di prenotazione e vendita e talvolta fornisce spunti interessanti. *Le politiche di branding di un TO* Il brand è uno dei principali elementi in grado di esprimere l'identità dell'offerta di un TO e, nell'attuale scenario competitivo, rappresenta lo strumento che meglio esprime la qualità e l'affidabilità di un prodotto. Il primo passo per la costruzione di un'immagine che sia sinonimo di qualità associata al prodotto concerne la *brand identity*, intesa come progettazione e creazione dell'identità della marca. Una volta costruita l'immagine, l'impresa deve agire sul posizionamento (*brand* *positioning*), ossia enfatizzare gli attributi distintivi della marca per valorizzarne la percezione per il potenziale acquirente. Più efficace sarà l'azione di valorizzazione della marca, maggiore sarà la probabilità di creare fedeltà rispetto alla stessa (*brand loyalty).* La *brand loyalty* si realizza se l'impresa turistica è in grado di assicurare la massima congruenza tra *brand* *identity* e *brand image.* Numerosi contributi negli anni si sono concentrati sullo studio del valore della marca, sia rispetto alla percezione dei clienti (*customer-based perspective*), sia a quella finanziaria (*financial-based perspective*). La commistione tra questi due concetti ha condotto alla lOMoARcPSD\|4467206 creazione di un altro concetto, noto come *brand equity*, con il quale si identifica il valore associato a un marchio «al di là dei beni materiali connessi alla sua fabbricazione o alla prestazione» e che può essere considerato l'insieme della fedeltà alla marca, della consapevolezza dimostrata dal consumatore20, della qualità percepita e delle altre associazioni dettate dal brand. **3.7.2 Il marketing a livello organico** Il marketing globale di un'impresa TO si completa con l'attività di promozione realizzata proprio durante l'erogazione dei servizi che compongono il pacchetto turistico. Occorre tener presente che per tale categoria d'impresa le politiche di marketing relative a questa fase sono:  *physical plant* (ambiente fisico: *servicescape)*: la scelta delle strutture e dei contesti che rispondano precisamente alle esigenze della domanda;  *le relazioni*: si tratta di un elemento del marketing che investe non solo la fase di erogazione del servizio alla clientela ma anche la gestione delle relazioni di filiera e del personale a monte: o il *database marketing*, che nel caso specifico riguarda le forme di promozione diretta del TO attraverso il proprio portale e la costruzione di un database di clientela da fidelizzare (B2C); o il *transactional marketing*, più legato alla clientela diretta e non finale, come il canale delle ADV, in termini di flussi di comunicazione e informazioni scambievoli che si instaurano tra il tour operator e i distributori; o *network marketing*, che si riferisce a tutte le relazioni collaborative che, nel caso specifico, il TO riesce ad attivare con importanti attori pubblici e privati delle destinazioni promosse e nei paesi da cui provengono i principali target di mercato. o A questo punto emerge l'importanza del personale a tutti i livelli dell'organizzazione e in tre direzioni fondamentali:  B2C: il personale di *front line* dell'operatore deve essere in grado di interfacciarsi con la clientela, avere elevate capacità di *problem solving*, grande equilibrio e competenze nella gestione degli imprevisti;  B2B: il marketing riferito a tale relazione appare fondamentale sia rispetto ai fornitori dei diversi servizi sia nei confronti dei canali distributivi. Rispetto ai fornitori a monte, è necessario un processo di gestione della relazione volto a far comprendere all'impresa fornitrice il ruolo e la responsabilità della qualità del proprio servizio rispetto alla soddisfazione del turista circa il pacchetto nel suo complesso. Nei confronti dei canali distributivi e rispetto al canale agenziale, è importante verificare la capacità dei TO di intessere relazioni di fiducia, consolidate, quasi personalizzate con le agenzie e i network con i quali l'operatore solitamente interagisce;  *produttività e qualità*: è dalla qualità dei diversi servizi che compongono il pacchetto, nonché dalla omogeneità nello standard complessivo di servizio che dipende la *customer satisfaction.* In generale, è fondamentale che l'impresa abbia capacità e professionalità adatte e coerenti con i propri target di utenza: l'offerta deve necessariamente creare valore per il cliente se intende generare valore per l'impresa. Nello sviluppo della relazione tra qualità e grado di soddisfazione è possibile individuare tre aree fondamentali: a\) la zona di «defezione», relativa ai casi di clienti insoddisfatti che decidono di abbandonare l'operatore; b\) la zona di «indifferenza», caratterizzata da livelli di soddisfazione medi, rispetto ai quali tuttavia la clientela è propensa a cambiare operatore in caso di alternative migliori;  la zona di «affetto», con alti livelli di soddisfazione, al punto da elogiare l'impresa in pubblico e suggerirla a terzi. Sondaggi dimostrano che il maggior grado di soddisfazione e, quindi, le maggiori basi di fedeltà si riscontrano quando il cliente ha una buona opinione dell'impresa e dei suoi brand, conosce il prodotto rispetto al quale ritiene di non dover ricevere sorprese negative, sa di beneficiare di lOMoARcPSD\|4467206 qualsiasi promozione particolare in quanto cliente fedele e di ricevere una particolare attenzione da parte dell'operatore nell'erogazione dei servizi. I benefici percepiti sono quindi:  *di fiducia*;  *sociali*, in termini di conoscenza tra clienti e personale. La conquista della fedeltà è anche generata dalla propensione al *problem solving* e alla capacità di *recovery*, ossia di intervento in caso negativo. **3.8 Il processo di monitoraggio** Tale processo riguarda gli aspetti principali della performance aziendale:  La qualità: fondamentale leva del marketing. Nel processo di monitoraggio, può essere valutata in funzione del numero di lamentele valutate per periodo, di eventuali problemi legali con i clienti e può essere monitorata attraverso indagini e somministrazione di questionari sulla *customer satisfactio*;  La variabile finanziaria è fondamentale per mantenere un adeguato livello di solidità patrimoniale e finanziaria;  L'efficienza;  Il monitoraggio dell'efficacia aziendale riguarda sia l'efficacia di mercato sia la strategia d'impresa in senso più ampio, sia l'applicazione dell'innovazione nella gestione. Un sistema adottato dagli operatori di maggiori dimensioni, in quanto complesso e costoso, è quello del Customer Relationship Management che, nato per sostenere le imprese nella gestione dei rapporti con la domanda, oggi sembra possa essere applicato alla gestione strategica e di marketing in senso più ampio. È in grado di gestire una serie di informazioni, provenienti anche da luoghi fisicamente lontani, accentrando i risultati dell'analisi e conferendo importanti informazioni alla sede centrale delle imprese, con particolare riferimento alle proprie scelte di mercato in termini di target e di relative prospettive, sulla base delle strategie competitive che l'impresa ha elaborato nell'ambito del proprio business. L'obiettivo deve, infatti, essere la creazione di valore per il cliente, attraverso la sua soddisfazione e con interventi volti a favorire la fidelizzazione.