3Mu (1)_merged.pdf PDF

3Mu Muda, Muri,Mura Muda (İsraf) Muda (israf) kaynak tüketen fakat değer yaratmayan ancak maliyet yaratan bir faaliyettir. Muda çeşitleri Ürün üzerinde değer yaratmamasına rağmen, mevcut teknolojiler ve üretim varlıkları nedeniyle kaçınılmaz olan mudalar (kaliteyi sağlamak için muayene y...

3Mu Muda, Muri,Mura Muda (İsraf) Muda (israf) kaynak tüketen fakat değer yaratmayan ancak maliyet yaratan bir faaliyettir. Muda çeşitleri Ürün üzerinde değer yaratmamasına rağmen, mevcut teknolojiler ve üretim varlıkları nedeniyle kaçınılmaz olan mudalar (kaliteyi sağlamak için muayene yapmak gibi), Hiçbir değer yaratmayan ve hemen kaldırılabilen mudalar. 7 muda İhtiyaç fazlası üretim Malzeme nakli Stok Hareket Hatalı ürün Gereksiz işlemler Beklemeler Katma değersiz faaliyetler Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan Kayıplar 1. Arıza kaybı: Arıza kayıpları ekipmanın veya hattın tanımlanmış fonksiyonunu yerine getirememesi yani durmasıdır. Bu süre işletmenin sektörüne göre 3 ila 10 dakika arası alınmaktadır. 2. Setup kaybı: Setup model değişimlerinde ilk kaliteli ürünü elde edinceye kadar geçen süredir. 3. Takım değişimi: Belli bir kullanım periyodunda aşınmış, kırılmış bıçak ve jiglerin değişimi süresince yaşanan kayıplardır. 4. Başlangıç kayıpları: Başlangıç kaybı vardiya başlarında yaşanır. Vardiya başında herhangi bir nedenden dolayı üretim yapılamadığında geçen süre başlangıç kaybıdır. Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan Kayıplar 5. Küçük duruş: İşletmenin sektörüne göre makine veya hattın 3 ila 10 dakika altında üretim yapamayarak durmasına denir. 6. Hız kaybı:Makinenin üretimde olan ürünün standart hızı yerine daha yavaş bir hızda çalıştırılması sonucu oluşan kayıplardır 7. Hata tamir kaybı: Hatalı üretilen ürünün tamiri için harcan süreye denir. Bu kayıp hata ve tamir “yeniden işleme (Rework)” olarak ikiye ayrılır. 8. Kapatma kaybı: Önceden planlanmış tüm planlı duruş süreleri bu kaybın içerisindedir. İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp 9. Yönetim kaybı: Fabrikaya henüz gelmemiş malzemeler, takım, talimat vs. gibi durumlar için üretim yapılamadığı durumlarda kaybedilen sürelerdir. 10. Hat Organizasyon kaybı: Hat dengesinin bozulması sonucu oluşan kayıplardır. 11. Üretim hareket kaybı: Operatörün yaptığı iş ile ilgili bilgisizliği, hatalı el aleti veya malzeme kaynaklı yavaşlamalardır. 12. Lojistik kaybı: Fabrika içerisinde malzeme taşıma ve besleme kaynaklı tüm duraklamalardır. 13. Ölçme ve Ayar kaybı: Hatalı üretim yapmayı engellemek için sık olarak tekrarlanan ve hatta üretimin durmasına neden olan kayıplardır. Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp 14. Enerji Kaybı: Üretim yapmadan fazladan harcanan enerjinin oluşturduğu kayıptır. 15. Kullanım dışı ekipman kaybı: Kullanılmayan veya hiç kullanılmayacak ekipmanların oluşturduğu kayıptır. 16. Ürün kaybı: Hatalı üretim nedeniyle israf edilen malzemelerin oluşturduğu kayıptır. Bu kayıp israf ve fire olarak ikiye ayrılır. Muri (Aşırı yük) Muri bir kuruluşta çalışan operatör, makina, ekipman veya diğer birimlerin kapasitesinden fazla yüklenerek ideal zaman ve emek miktarının üzerinde zorlanmasıdır. Ekipman ve operatörlerin, daha zorlu veya daha yüksek bir performans ile çalışmalarını isteme aşırı yükleme, zorlanma olarak adlandırılır. Kısa dönemde bir kazanç elde ediliyor gibi görülse de, sonrasında ekipmanda arızalanma, çalışanda kaza ve meslek hastalıkları gibi daha ciddi problemlere yol açabilir. Muri (Aşırı yük) Muri (Aşırı yük –zorlama) Muri elde bulunan kaynakların etkin planlanmamasından kaynaklı oluşan dengesiz yüklemenin bir sonucu da olabilir. Örneğin maksimum baskı adeti bin adet olan bir matbaa makinasını kapasitesinin üzerinde çalıştırarak saatte 1500 adet baskı almaya çalışmak. Bu durum aşırı yüklenmeden doğabilecek makina arızaları, makinanın ömrünün kısalması, aşırı hızdan kaynaklı hatalar sebebiyle hurda ürünlerin artmasına yol açabilir. Muri (Ergonomik olmayan operasyon) Muri (Ergonomik olmayan operasyon) Mura (Düzensizlik) Mura (düzensizlik), üretim planlaması ve üretim miktarının düzenli olmaması, geçici olarak yükselip alçalarak dalgalanmaların oluşmasıdır. Üretim sistemi veya düzgün olmayan çalışma hızından kaynaklanan sürekli değişen üretim planıdır. Mura (Düzensizlik) Mura Mura kaynakların dengeli kullanılmamasıdır. Mura kavramı proseslerde dengesizliğe yol açan tüm işlemlerdir. Bu varyasyona sebep olan faktördür. Kalite de varyasyon düşmandır. 3 Mu Arasındaki İlişki 3 Mu Arasındaki İlişki Mura, Muriyi oluşturur ve ikisinin bir araya gelmesiyle Muda oluşur. Basitçe belirtmek gerekirse; üretim hacmindeki çeşitlilik ve değişim şirketi aşırı yüklenmeye zorlar, Muri olur ve aşırı üretim meydana gelir. Bu sırasıyla kesinti, hatalar, ters akış ve bekleme süresine sebep olur. Bu nedenle, Mura ve Muri, Muda nın kök nedenlerini oluşturur. YEDİ ARAÇ Hedef: Problemin tanımlanması, nedenlerinin belirlenmesi ve çözüm önerisi geliştirilmeisnde 7 basit tekniğin ku lanımını bilir 1. 7 Araç (Basit Sorun Çözme Teknikleri) 7 araç- basit sorun çözme teknikleri- sürekli iyileştirme sağlamak için ve özellikle kalite çemberleri tarafından kullanılırlar. Bu sorun çözme ve önleme tekniklerinin bir kısmı özel olarak çemberlerde kullanılmak üzere hazırlanmışken bir kısmı psikoloji, istatistik ve benzeri bilim dallarında daha önceden de kullanılmakta olan tekniklerdir. Bütün ülkelerde her tür işletmede uygulanan bu teknikler basit, kullanımı zevkli ve her düzeyde çalışanın anlayacağı özelliktedirler. 7 Araç -Basit Sorun Çözme Teknikleri- şunlardır: 1. Veri Toplama 2. Pareto Analizi 3. Neden-sonuç Diyagramı 4. Gruplandırma 5. Histogram 6. Dağılma Grafiği 7. Kontrol Diyagramı Yedi araçla birlikte değerlendirilen diğer bir yaklaşım “beyin fırtınası”dır. Beyin Fırtınası Beyin fırtınası, bir grubun ele aldığı konuyla ilgili olarak birçok fikrin ortaya çıkmasını sağlayan bir düşünce seansıdır. Grup üyelerinin, tam bir serbesti içinde belirli kurallara uyarak bir sorun hakkında fikir üretmeleri esasına dayanan bu yöntem, yaratıcılığı teşvik etmesi nedeniyle, Japon yöneticiler ve kalite uzmanları tarafından iyileştirme çalışmaları kapsamına alınmıştır. Beyin fırtınası KÇ’lerinde şu amaçlar için kullanılır  çembere isim bulmak,  ele alınacak sorunu belirlemek,  sorunun nedenlerini belirlemek,  çözüm önerisini belirlemek. Beyin fırtınası uygulamasında uyulması gereken kurallar ise şunlardır:  Garip ve saçmada olsa bütün fikirler sonuç almaya yardımcı olacakları için açıklanmalıdır.  Her oturumda maksimum sayıda fikir üretilmelidir.  Üyeler yeni fikirler üretmek için başkalarının önceden açıkladığı fikirlerden yararlanmalıdır.  Bütün fikirler eşit öneme sahiptir hiçbir şekilde fikirler eleştirilmemeli ve yorum yapılmamalıdır.  Çember üyeler sıra kendilerine geldiğinde sadece bir tek fikir söylemelidirler.  Beyin fırtınası oturumu katılımı ve yaratıcılığı teşvik edecek şekilde hoş ve dostane bir havada olmalıdır. Beyin fırtınası yaklaşımı kullanılacak bir oturumun başlangıcında lider veya üyelerden biri tarafından oturum süresince uyulması gereken genel kurallar hatırlatılır. Daha sonra her üyeye sırayla konu hakkında fikir söyleme hakkı verilir. Her üyenin, kendisine sıra geldiğinde tek bir fikir söyleme hakkı vardır. Fikir üretememişse “pas” diyerek sözü bir sonraki üyeye 2 bırakır. Bu durum herkesin “pas” diyerek sözü bir sonrakine bırakmasına yani kimsenin fikri kalmayıncaya kadar devam eder. Açıklanan fikirler, kurallar gereği üzerinde hiçbir düzeltme ve eleştiri yapmadan, lider veya üyelerden biri tarafından yazılır. Fikirlerin listelenmesi bittikten sonra iki aşamalı oylamaya geçilir. Birinci oylamada her üye listedeki en önemli bulduğu 3 veya 4 tanesini (veya sınırsız sayıda) seçer. Oylama sonunda, fikirler aldıkları oy sayısına göre yeniden bir liste halinde düzenlenir. İkinci oylamada üyeler listedeki tek bir fikir üzerine oy kullanırlar. Oylama sonunda en çok oy alan fikir, grup elemanlarının çoğunluğunun fikri olur. Fikir üretimini kolaylaştırmak amacıyla 5N1K sorularından yararlanılır. 1.Veri Toplama Teknikleri Ele alınan sorunların analizi ve çözüm önerilerin geliştirilmesi için gerekli veriler elde edilmelidir. Bunu sağlamanın bir yolu ürünün kalite öze likleriyle ilgili muayene ve testler uygulamak, ölçümler yapmaktır. Ayrıca işletmede yapılan çeşitli faaliyetlerle ilgili tutulan raporlar, yazılı dökümanların hepsi birer veri kaynağıdırlar. Verilerin değerlendirilmesinde yararlanılacak araçlar:  Kontrol Tabloları  Kontrol Listeleri  Grafikler Kontrol tablosu muayene esnasında elde edilen verilerin dağılımını görmeyi sağlar. Örneğin bir tekstil atölyesinde dikilmekte olan gömleklerden 50 tanesinde yapılan muayene sonucu hata türlerinin sayıları kontrol tablosu ile elde edilir. Hata türü Hata Hata sıklığı Kol uzunluğu kısa IIIIII 6 Koluzunluğun uzun III 3 Dikiş sökük IIIIIIIIIIIII 13 İplik rengi farklı IIIIIIIIIIIIIIII 16 Düğme kırık IIII 4 Kontrol listesi işlerin eksiksiz yapılmasını sağlar. Yapılan işle ilgili kalite sorunu ortaya çıktığında nedeni araştırılırken atlanılan ypılmamış bir işleme bağlı olarak ortaya çıkıp çıkmadığını belirlemek için kontrol listesinden yararlanılır. Örneğin ekmek üretim prosesinde yer alna adımlar sıralanır her adım gerçekleştirildiğinde işaretlenir. İşlemler Un, maya, tuz ve suyu karıştır Yarım saat beklet Şekil ver Ekmek üstüne susam koy Fırını 250°C ayarla Fırına koy Yarım saat fırında tut Fırından çıkar Ambalajla 3 Çizimler Çizimler verilerin resimsel gösterimini sağlar. Ayrıca ürün resmi veya teknik resmi üzerinde hatanın ortaya çıktığı yer gösterilebilir. Category H1 H2 H3 H4 H5 Şekil 1. Pasta grafiği Örnek Tekstil atölyesinde ortaya çıkan kusurlar haftalık olarak değerlendirildiğinde Eylül ayının 4 haftasına ait kusur türlerinin dğılımı aşağıdaki gibidir. Verileri grafiksel göstermek istendiğinde aşağıdaki grafik elde edilir. Hata türü Sembol 1.hafta 2.hafta 3.hafta 4.hafta Kol uzunluğu kısa H1 6 11 8 10 Koluzunluğun uzun H2 3 3 5 2 Dikiş sökük H3 13 18 10 11 İplik rengi farklı H4 16 10 5 9 Düğme kırık H5 4 7 1 1 50 C1 H1 H2 H3 H4 40 H5 30 Veri 20 10 0 1hafta 2hafta 3hafta 4hafta Şekil 2. Sütun grafiği 4 2.Pareto Analizi Pareto’nun geliştirdiği ve %80-20 kuralı olarak ta tanımlanan bu analiz çeşitli işletme problemlerine uyarlanabilir. Örneğin ortaya çıkan hataların %80’inine hata türlerin %20 si neden olmaktadır. Pareto Analizi  En önemli sorunu belirlemeyi sağlar  Bir bakışta önem sırasını görmeyi sağlar  Bütün faktörler içinde, ilgilenilen faktörün önem oranı görülebilir  Hazırlaması kolaydır  Geliştirme çabalarının sonuçları açıklıkla görülebilir. Pareto Analizi, kalite çemberlerinin çalışmalarında ortaya çıkma sıklığı veya maliyetlerine göre öncelikle ele alınması gereken hata türlerini belirlemek amacıyla kullanılır. Uygulamada şu adımlar izlenir:  Hata türleri en çok gözükenden en az gözükene sıralanır.  Hata türlerin %’leri bulunur  Birikimli %’ler hesaplanır.  Diyagram üzerinde hata türleri sütunlar ile ve birikimli % değerleri eğrisi gösterilir.  Eğri üzerinden %85’e karşılık gelen hata türleri belirlenir. Örnek Gömlek üreten bir tekstil atölyesinde bir haftada ortaya çıkan hata türleri ve ortaya çıkma sıklıkları aşağıdaki gibidir. Toplam hataların %85’ine karşılık gelen hata türlerini belirleyiniz. Sembol Hata türleri Hata sıklığı H1 Sökük 24 H2 Kol uzunluğu kısa 12 H3 Kol uzunluğu uzun 9 H4 İlik küçük 43 H5 Yırtık 21 H6 Renk tutmama 15 H7 Desen tutmama 13 H8 Yaka dikişi hatalı 5 H9 Düğme eksik 28 H10 İplik rengi farklı 19 5 Şekil 3. Örneğe ait Pareto diyagramı Öncelikle ele alınması gereken toplam hataların %85’ini oluşturan hata türleri öncelik sırasına göre H4-H9-H1-H5-H10-H6-H7 dir. Bunların ortadan kaldırılması ile toplam hatalar %86.2 oranında azalacaktır. 3.Neden-Sonuç Diyagramı Neden-sonuç diyagramının amacı, bazı sorunların ortaya çıkmasına katkısı olan nedenlerin belirlenmesini sağlamaktır. Neden sonuç diyagramı şeklinden dolayı balık kılçığı diyagramı veya onu ilk kullanan kişi olan Ishikawa’nın ismini alarak Ishikawa Diyagramı olarak da adlandırılır. Neden-sonuç diyagramı:  Bir önlem planı oluşturmadan önce, problemin tüm nedenlerini ortaya koyarak anlaşılmasını kolaylaştırır.  Üretim kalitesini etkileyen sistematik nedenlerin ve alt nedenlerinin anlaşılmasını sağlar.  Olası iyileştirmeler için ip uçları verir. Neden-sonuç analizi beyin fırtınasını özel bir türüdür. Sorun bir kutu içine yazılır. Sorunun ana nedenleri, malzeme, makine, metod ve insan (3M1İ) birer dal halinde gösterilir. Daha sonra beyin fırtınası oturumuna başlanır ve herkes fikrini hangi ana dalın kapsamında kaldığını da belirterek söyler. Beyin fırtınası adımları uygulanarak önemli neden belirlenir. Çalışmayan bir cep telefonun çalışmamam nedeninin belirlenmesi ile ilgili neden sonuç diyagramı örneği aşağıda yer almaktadır. 6  makina malzeme Std uygun olmayan Kart bozuk mazleme Düğme bozuk paslanma Cep telefonu çalışmıyor Yanlış tanımlanmış metod Kullanım talimatına Eksik kullanım talimatı uymama metod insan Şekil 4. Neden- sonuç diyagramı örneği 4. Gruplandırma Genel verileri alıp onu kısımlara ayırma sürecine gruplandırma adı verilir. Sorun kaynağını bulmak için verinin belirli özelliklere göre gruplandırılmasıdır. Bileşenler Özellikler Malzeme Marka, üretim yeri, üretici Makine Tip, model, kullanım yılı İşgücü Yaş,deneyim,yetenek Çalışma koşulları Isı, basınç, aydınlatma Zaman Sabah, gün, vardiya no, yemek öncesi/sonrası Çevre-iklim Yağmur, kar, nem Örnek Bir tekstil atölyesinde aynı tür dikiş için kullanılan 3 dikiş makinası olsun. Bir günde dikilen parça sayısı ve hatalı parça sayısı aşağıdaki gibi olsun (makinalar model ve yaş olarak farklı olduğundan üretim miktarı ve hatalı parça sayısı farklıdır) Makina Üretim miktarı Hatalı parça sayısı M1 100 0 M2 110 0 M3 100 10 Bu verilere göre 3 nolu dikiş makinasının değiştirilmesi veya üzerinde değişiklikler yapılması istenir. Ancak analiz daha ayrıntılı yapılmalıdır. Bu atölyede 2 vardiya çalışılıyorsa bu durumda elde edilen veriler aşağıdaki gibi olsun. M3 Üretim miktarı Hatalı parça sayısı 1.vardiya 50 10 2.vardiya 50 0 7  Görüldüğü gibi hatalı parça üretimi makinadan değil makinayı kullanan çalışandan kaynaklanmaktadır. 1. vardiyada çalışan ya işe yeni girmiş, deneyimsiz veya işe uygun olmayan biri olabilir. Böylece hataların önlenmesi için doğru önlemler alınmış olacaktır. 5.Histogram Sınıflandırılmış verilerin resimsel olarak gösterilmesidir. Bir histogram çubuklar arasında hiç aralık bulunmayan bir çubuk grafiktir. Verilerin dağılımını gösterir. Toplanan ham verinin sınıflandırılarak sıkıştırılması, dağılımını görmeyi kolaylaştırır. Bir çift koordinat ekseni üzerine çizilir ve toplanan veri sınıfları yatay eksende, sayı veya oranları ise dikey eksende yer alır. Histogram çizimi için gerekli kurallar uygulanarak histogram çizimi gerçekleştirir. Ölçüm sonuçlarından elde edilen histogramın sütunlarının orta noktaların birleştirilmesi ile elde edilen dağılımın normal dağılıma uyması beklenir. Normal dağılım tek tepeli simetrik bir dağılımdır. Sürekli dağılımların en çok kullanılan çeşididir. Örneğin bir ürünün ağırlıkları ile ölçümler yapılıyor olsun. 50 tane ürüne ait ölçüm sonuçları ve bunlara ait histogram aşağıdaki gibidir: 19,2 19,1 19,0 20,0 21,0 21,0 21,5 21,6 21,9 21,5 20,6 20,4 20,6 20,5 20,1 20,4 20,8 20,8 21,3 21,1 21,7 21,5 21,0 23,0 21,0 21,8 21,4 21,2 21,2 21,1 21,5 21,6 21,7 21,1 21,1 21,0 22,5 22,1 22,4 22,6 19,9 19,8 19,3 19,5 19,4 19,6 20,1 21,7 21,3 22,0 Histogram 14 12 10 8 Sýklýk 6 4 2 0 19 20 21 22 23 Şekil 1. Histogram örneği 8 6. Dağılma Grafiği Dağılma (serpilme) grafiği, iki değişken arasında var olan ilişkinin şekilsel gösterimidir. Dağılma diyagramı, “x” değişkenindeki değişikliklerin, “y” değişkeni üzerinde ne gibi etkisi olduğunu gösterir. “x” değişkeni bağımsız, istenildiğinde değiştirilebilen değişkendir. “y” değişkeni bağımlı “x” değişiminden etkilenebilen değişkendir. “x” değişkenini değiştirerek “y” değişkeni üzerinde üç olası sonuç görülebilir: “x” arttıkça (azaldıkça) “y” de artar (azalır) (pozitif ilişki) “x” arttıkça (azaldıkça) “y” de azalır (artar) (negatif ilişki) “x” arttıkça “y” de hiçbir değişiklik olmaz (ilişki yok) x ile y arasındaki ilişki belirlendiğinde üretim sonrası bu ilişki görülmediğinde ürünün kalite karakteristikleri ile ilgili sorun olduğu anlaşılır. 7. Kontrol Diyagramı Kontrol Diyagramı, bir prosesin kontrol altında olup olmadığını belirlemeyi sağlayan grafiksel bir yöntemdir. Ürün karakteristiklerini etkileyen özel ve şans faktörlerinin olup olmadığını görmeyi sağlar. Böylece proses kontrol altında tutularak hatalıların ortaya çıkması ve tekrarı önlenir. Örnek Bir meyve suyu fabrikasında teneke kutuların ağırlıkları ile ilgili ölçümler yapılmaktadır. Ağırlığın 99ml ve 101ml arasında yer alması istenmektedir. Dolum işleminden geçen kutulardan saat başı 5 tane alınmakta ve ağırlıkları ölçülmektedir. Bu işlem 10 defa tekrarlanmaktadır. x ortalama kontrol diyagramı ile proses kontrol altında mıdır? Belirleyiniz. Örnek no 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X1 99,8 99.8 99.8 99.0 100.0 99.8 100.3 99.9 100.2 100.4 X2 99.7 100.0 99.9 100.2 100.4 99.7 100.2 99.9 100.0 100.0 X3 100.0 100.1 100.0 100.7 100.2 100.1 100.0 100.2 99.9 100.6 X4 100.0 100.0 100.0 100.1 100.6 100.0 99.1 100.4 100.0 100.0 X5 99.9 99.8 99.9 100.1 99.9 100.0 99.8 100.1 100.7 100.0 9  100,5 UCL=100,4494 100,4 100,3 100,2 Örnek ortalamasý 100,1 _ X=100,024 100,0 99,9 99,8 99,7 99,6 LCL=99,5986 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 örnek no Soru: 1. Beyin fırtınası 7 aracın hangisi/leri ile birlikte nasıl kullanılır? 2. 7 aracın takım çalışması yerine bireysel problem çözme çalışmalarında kullanılabilirliği nedir? Kaynak: D.G. Montgomery, Introduction Statistical Quality Control, John Wiley&Sons, Third Ed. 1997. 10 1 Ortaya Çıkışı  1960’lı yıllarda Japonya stratejik iş planlama ve analiz teknikleri konusunda çalışmaya başlamış, 1970’lerin sonu ve 1980’lerin başlarında ise pek çok kavram ve yöntemin derlenmesi ile yedi yeni kalite aracı ortaya çıkmıştır. 2  Yedi yeni kalite aracı, süreçten toplanan verilerin analizlerini öngören basit problem çözme tekniklerinden farklı olarak, problem hakkında uzman ve problem ile ilişki içinde bulunan kişilerin fikir ve düşüncelerinin daha çok nitel veriler olarak, belirli bir düzen içinde toplanması, sınıflandırılması ve önceliklerinin belirlenmesi amacıyla ortaya çıkmıştır. 3 Yedi Yeni Kalite Araçları  İlişkiler diyagramı  Yakınlık diyagramı  Ağaç diyagramı  Matris diyagramı  Süreç karar diyagramı  Matris veri analizi  Ok diyagramı 4 1.İlişkilendirme Diyagramı  Takımın çok sayıda fikir üretebilmesi ve daha sonra bu fikirleri doğal bir şekilde gruplandırabilmesi ve özetlemesi için kullanılan bir metottur.  İlişkilendirme Diyagramı sürecin tüm aşamalarında takımdaki herkesin yaratıcılığını ortaya çıkarır.  İletişim engellerinin kırılmasını sağlar.  İlişkilendirme diyagramı; bir sorunun nedenleri arasındaki karmaşık ve göz ardı edilmiş ilişkileri ortaya çıkararak soruna uygun bir çözüm bulabilmek amacıyla geliştirilmiştir 5 İlişkilendirme Diyagramı Ne Durumlarda Kullanılır?  İlişkilendirme diyagramı genelde karmaşık ilişkilerde kullanılır, basit ilişkilerde kullanılmamaktadır.  İlişkilendirme diyagramı, fikirler arasındaki ilişkilerin içinden çıkılamayacak bir hal alması durumunda kullanılır. 6 İlişkilendirme Diyagramı Nasıl Uygulanır?  Metodun uygulanacağı problem tespit edilir.  Beyin fırtınası yapılarak en az 20 fikir üretilir.  Her fikir Post-it’lere uzaktan görülebilecek şekilde yazılır.  Tek kelime kullanmaktan kaçınılmalı en az isim ve fiil yazılmalıdır. 4-7 kelime tercih edilir. 7  Tipik bir ilişkilendirme diyagramı 40-60 fikirden oluşur.100-200 olanına da rastlanabilir.  Tipik bir ilişkilendirme diyagramı 5-10 gruptan oluşur.  Her bir grup için takımın ortak kararı ile özet / başlık kartları oluşturulur.  Her fikir grubu için bir başlık oluşturularak Post-it’lere yazılır ve o grubun başına konur. 8  Taslak başlık kartları her grup için cümleler üzerinde karar birliğine varılır. Başlık kartları son haline getirilir.  Başlık kartları ele alınan sorunun sebeplerini oluşturmaktadır. Bu sebepler arasında ilişki kurulabiliyorsa bunlar oklarla belirtilir.  Oklar toplandığı zaman en çok ok çıkan sebepler temel sebeplerdir. 9 İlişkilendirme Diyagramı Uygulama Adımları  Takım bireyleri tarafından problem belirlenir.  Herkes problemin sebepleri hakkında kendi fikrini söyler.  Benzer sebepler gruplandırılır.  Gruplandırılan sebepler ana, ikincil, üçüncül vs. olarak belirlenir.  Sebepler arasındaki ilişkilere bakılır. 10 Örnek 1: Öğrencinin üniversite sınavında başarısız olmasının nedenleri STRESE BAĞLI RAHATSIZLIKLAR TRAFİK MADDİ CANAVARI YETERSİZLİK SINAV YERİNİN HASTALIK TRAFİK BABA PARASINA UYGUNSUZLUĞU KAZASI GÜVENME DERSANEYE GİDEMEME PSİKOLOJİK SINAVA SEBEPLER BAŞARISIZ ÇALIŞMAMA MORAL ÖĞRENCİ DERSLERE OLAN BOZUKLUĞU İLGİSİZLİK ÇEVRE KÖTÜ BASKISI ARKADAŞLIKLAR KENDİNE GÜVENSİZLİK YA KAZANAMAZSAM KORKUSU BİREYSEL SORUMSUZLUK ARKADAŞLARIN AİLE ETKİSİ BASKISI 11 Örnek 1: Öğrencinin üniversite sınavında başarısız olmasının nedenleri STRESE BAĞLI RAHATSIZLIKLAR TRAFİK CANAVARI MADDİ 1Ç-0G 1Ç-0G YETERSİZLİK 1Ç-0G SINAV YERİNİN UYGUNSUZLUĞU BABA PARASINA HASTALIK TRAFİK 2Ç-0G 2G-1Ç KAZASI GÜVENME DERSANEYE 1Ç-0G GİDEMEME 1G-2Ç 1G-1Ç PSİKOLOJİK SINAVA SEBEPLER BAŞARISIZ ÇALIŞMAMA DERSLERE 2Ç-1G MORAL ÖĞRENCİ 4G-1Ç OLAN BOZUKLUĞU İLGİSİZLİK 4G-1Ç 1G-1Ç ÇEVRE BASKISI KENDİNE 2Ç-2G GÜVENSİZLİK YA KÖTÜ ARKADAŞLIKLAR 2Ç-1G KAZANAMAZSAM KORKUSU 1Ç-0G BİREYSEL 2G-1Ç SORUMSUZLUK 2Ç-0G ARKADAŞLARIN AİLE ETKİSİ BASKISI 1Ç-0G 1Ç-0G 12 Öğrencinin Sınavda Başarısız Olma Nedenleri  Çevre Baskısı: 2 Çıkış-2 Giriş  Ya Kazanamazsam Korkusu: 2 Giriş-1 Çıkış  Moral Bozukluğu: 4 Giriş-1 Çıkış  Dershaneye Gidememe: 1 Giriş-1 Çıkış  Hastalık: 2 Giriş-1 Çıkış  Sınava Çalışmama: 4 Giriş-1 Çıkış  Trafik Kazası: 1 Giriş- 2 Çıkış  Baba Parasına Güvenme:1 Çıkış- 0 Giriş  Arkadaşların Etkisi: 1 Çıkış- 0 Giriş  Kötü Arkadaşlıklar: 1 Çıkış- 0 Giriş  Strese Bağlı Rahatsızlıklar: 1Çıkış- 0 Giriş  Derslere Olan İlgisizlik: 1 Çıkış- 1 Giriş 13 Ana Sebepler:  Sınav Yerinin Uygunsuzluğu  Psikolojik Sebepler  Kendine Güvensizlik  Bireysel Sorumsuzluk Ana Darboğazlar:  Moral Bozukluğu  Sınava Çalışamama 14 2.Yakınlık (İlgi) Diyagramı  Problemlere çözüm bulmak veya bir durumu etkileyen faktörlerin tespitinde kullanılır.  Bir nevi beyin fırtınası tekniğidir  7 yeni kalite planlama tekniğinin ilkini oluşturur.  Yani öncelikli olarak ilgi diyagramı ile bilgiler toplanır ve sınıflandırılır.  Bu anlamda da bize problemi anlama şansı sunar. 15 Yakınlık Diyagramının Faydaları  Düşüncelerin karışıklık içinde kaybolmasına engel bir yöntemdir.  Sorgulama veya yargılama yoktur.  Mantık değil yaratıcılık ön plandadır.  Tartışarak bir anlaşmaya varmak yerine kartları dizerken anlaşma sağlanır.  Kişilerin süreç içine katılımlarını teşvik eder. 16 Uygulama Adımları Problemin tanımı Sözlü verilerin toplanması Verilerin kısa cümleler halinde kartlara yazılması Kartların mantık sırasına göre dizilmesi (grupların oluşturulması) Gruplara başlık atanması Diyagramın çizilmesi 17 Örnek 1. aşamada problem belirlenir Ülkemizde ki eğitim sisteminin eksiklerinin belirlenmesi 2. ve 3. aşamada beyin fırtınası yöntemiyle sözlü veriler elde edilir ve veri kartlarına yazılır. 18  Kırsal kesimde ki okul sayısının az Kız çocuklarına Üni.ye girmede Teknolojik olması imkanların uygulanan baba yaşanan sıkıntılar eksikliği baskısı Öğretmen azlığı Psikolojik Birleşik Nitelikli öğretmen eğitimin sınıfların sayısındaki azlık verilmemesi olması Gerekli araç ve gereçlerin sağlanamaması Okullarda ki Harçların yüksek Kız çocuklarının oluşu teknik erken evlendirilmesi Sınıfların yetersizlikler kalabalık olması Öğretmen Kitapların pahalı Ezbere dayalı maaşlarının Okul öncesi eğitime olması sistem yetersiz olması önem verilmemesi Burs imkanlarının Yurtların az ve Velilerin okulla Yabancı dil yetersiz oluşu pahalı olması ilişkilerinin kopuk sorunu olması Tanınan Gerekli Veliler için okuma- Okullarda imkanların bilinçlendirmenin yazma kurslarının azlığı uygulanan kısıtlı oluşu yapılmaması şiddet 19 Örnek  4. aşama Benzer veri kartları kendi gruplarını oluşturur 20  Kırsal kesimde ki Ailelerin ekonomik okul sayısının az durumları Üni.ye girmede olması yaşanan sıkıntılar Birleşik sınıfların Kız çocuklarına olması uygulanan baba Psikolojik baskısı Harçların yüksek eğitimin Okullarda oluşu verilmemesi uygulanan şiddet Kız çocuklarının erken evlendirilmesi Öğretmen Sınıfların Burs imkanlarının azlığı kalabalık yetersiz oluşu olması Okul öncesi Nitelikli eğitime önem Ezbere dayalı öğretmen verilmemesi sistem Yurtların az ve sayısındaki azlık pahalı olması Okullarda ki Gerekli teknik bilinçlendirmenin yetersizlikler yapılmaması Öğretmen Kitapların pahalı maaşlarının olması yetersiz olması Gerekli araç ve Velilerin okulla gereçlerin ilişkilerinin kopuk sağlanamaması olması İstenilen bölümde Tanınan okunamaması imkanların Yabancı dil kısıtlı oluşu sorunu Veliler için okuma- yazma kurslarının azlığı Teknolojik eksiklikler 21 Örnek  5. aşama Grupların her birine, o grubun içindekileri kapsayan bir başlık ataması yapılır. 22  OKULLAR DA ÜNİVERSİTE AİLE OLAN SORUNLAR ÖĞRETMEN SORUNLARI SORUNU Kırsal kesimde ki Ailelerin ekonomik okul sayısının az Üni.ye girmede durumları olması yaşanan sıkıntılar Psikolojik Kız çocuklarına eğitimin Birleşik sınıfların olması uygulanan baba verilmemesi baskısı Harçların yüksek oluşu Okullarda Öğretmen uygulanan Kız çocuklarının azlığı şiddet erken evlendirilmesi Burs imkanlarının Sınıfların kalabalık olması Okul öncesi yetersiz oluşu Nitelikli öğretmen eğitime önem sayısındaki azlık Ezbere dayalı verilmemesi sistem Gerekli Yurtların az ve Okullarda ki bilinçlendirmeni pahalı olması Öğretmen teknik n yapılmaması maaşlarının yetersizlikler yetersiz olması Kitapların pahalı Gerekli araç ve Velilerin okulla olması gereçlerin sağlanamaması ilişkilerinin Tanınan kopuk olması imkanların Yabancı dil sorunu İstenilen bölümde Veliler için okuma- okunamaması kısıtlı oluşu yazma kurslarının Teknolojik eksiklikler azlığı 23 3. Ağaç Diyagramı Bir sonuca ulaşmayı sağlayan tüm yolları bulmaya yardımcı olan bir araçtır. Ulaşılacak amaç ile uygulanacak yollar arasındaki ilişkileri kurarak açıklığa kavuşturur, böylece çok iyi tanımlanmış ve uygulanabilir bir eylem planı hazırlanmasını sağlar. 24 Ne Zaman Kullanılır?  Genel amaçların özel uygulama detayına indirgenmesi gerektiğinde  Bütün uygulama seçeneklerinin belirlenmesi gerektiğinde  Temel sebepleri belirlemek için (sebep-sonuç diyagramına alternatif)  Fikirlerin açığa kavuşması için  Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesi amacıyla. 25 Amaç belirlenir,  İlişki diyagramındaki temel sebep/sonuçlar  Yakınlık diyagramındaki başlıklar  Uzlaşma tartışması Doğru takım oluşturulur,  Detaylı uygulama bilgisine sahip hareket planlayıcıları 26 Nasıl Kullanılır? Ana amaç ile ilişkili olan alternatif sebepler, taktikler veya işler belirlenir,  Beyin fırtınası kullanılabilir  Her bir alternatif, kart veya post-it üzerine yazılabilir Fikirler değerlendirilir ve makul bir sayıya düşürülür, Ağaç oluşturulur,  Birinci düzey: Genel amaç, kavram, fikir  Diğer düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere, neden, nasıl ve ne gibi soruların cevapları. 27 Ağaç Diyagramı Örneği 28 Ağaç Diyagramı Örneği 29 Ağaç Diyagramının Sağladığı Faydalar  Grup üyeleri arasında fikir birliğine varılmasını sağlar  Problem çözmek amacıyla izlenecek stratejilerin sistematik ve mantıksal olarak gelişmesine imkan sağlar  Problem çözmek amacıyla stratejiler belirtilmiş ve açık bir şekilde yazılmış olduğundan oldukça inandırıcıdır. 30 4. Matris Diyagramı  İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılan bir planlama ve yönetim aracıdır.  İlişkilerin çoğu bağımlı ve bağımsız değişkenler arasında olup matris diyagramı aracılığı ile sebep ve sonuç veya ne,nasıl ilişkisi şeklinde tanımlanır.  İçinde bulunan durumun farklı bileşenleri arasındaki ilişkileri netleştirerek problemi belirgin ve açık konuma getirir. 31 Matris Diyagramları  L-tipi matris  T-tipi matris  Y-tipi matris  X-tipi matris  Catı-tipi matris 32 Matris Diyagramları 33 Matris Diyagramlarının Kullanım Amaçları  Ürünlerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi amacıyla  Kalitenin yaygınlaştırılmasını sağlamak 34  Matris Diyagramlarının Kullanım Amaçları  Üretim prosesinde uygunsuzlukların nedenini açığa çıkarmak  Ürünlerin karışık olarak piyasaya sürülebilmesi için ürün ve pazar durumu arasındaki ilişkiyi belirleyerek yeni stratejiler geliştirmek 35 Matris Diyagramı Örneği Konu: Eğitim Programı Alternatifler:  Eğitmenlerin Faktörler: belirlenmesi  Sorumlu Kişi  Eğitim konusunun  Personel belirlenmesi  Daha ferah,daha aydınlık  Eğitmen yer seçimi  Eğitim Yeri  Daha büyük yer seçimi  Konunun ilgi çekici anlatılması 36 Matris Diyagramı Örneği 37  Matris Diyagramları  Matris diyagramının temel avantajı; her çift değişken arasındaki ilişkinin derecesini grafiksel olarak göstermesidir.  Değişkenler arasındaki ilişkinin niteliği nötr, pozitif ve negatif olmak üzere derecelendirilir. 38 5. Süreç Karar Diyagramı Süreç Karar Kontrol Kartları Amaçların yönetimi ve teknoloji geliştirmek için yürütücü bir plan oluşturmak amacıyla uygulanır 39 Süreç Karar Diyagramlarının Amaçları  Amaçların yönetimi ve teknoloji geliştirmek için yürütücü bir plan oluşturmak  Sistem içerisinde tahmini yapılmış ana olayların önceden görülmesi ve bunlara karşı önlem alınabilmesi için bir politikanın geliştirilmesi  Üretim prosesindeki uygunsuzlukları minimize etmek için karşı tedbir oluşturmak 40 Ne Zaman Kullanılır?  Yapılacak iş yeni, benzersiz veya büyük ölçüde değiştirilmişse  İş karışık ve hata yapma oranı yüksekse  Uygulamayı kısıtlı bir zaman içinde gerçekleştirme zorunluluğu varsa 41 Kullanım örneği: Geliştirme projesi için bir uygulama planı hazırlamak  İlk aşama: Amaç/hedef  İkinci aşama: yapılacak işler  Üçüncü aşama: Bu işlerin alt işleri  Dördüncü aşama: felaketler/kısıtlar?  Beşinci aşama: tedbirler (tedbir planı) 42 Süreç Karar Programı Kart Örneği 1 Süreç Karar Diyagram Kartı Örneği 2 44 6. Matris Veri Analizi  Matris analizi matris diyagram verilerini derecelendirerek ve düzenleyerek bilginin sadeleştirilmesini ve göze hitap eder şekledönüşmesini sağlar.  Matris diyagramında gösterilen elemanlar arasındaki ilişki kesişen hücreler arasındaki nümerik dataların derecelendirilmesi ile oluşur.  Değişkenler arasındaki ilişkinin kuvvetini gösterir. 45 Matris Veri Analizinin Kullanım Amaçları  Faktörlerin kompleks (karmaşık) olarak birbirini sarması (örtmesi) durumunda üretim prosesini analiz etmek  Büyük miktardaki veriyi kapsayan uygunsuzlukların nedenini analiz etmek  Pazar araştırması sonucu sonuçlarına göre belirlenmiş olan arzu edilen kalite seviyesini yakalamak  Duyarlı karakteristikleri sistematik olarak sınıflandırmak  Karmaşık kalite maliyetlerinin üstesinden gelmek  Matris diyagramının yeterli olmadığı durumlarda  Faktörlerin karmaşık olarak birbirini örtmesi durumunda  Büyük miktardaki dataları kapsayan uygunsuzluklarda  Genellikle pazarlama veya ürün araştırmasında 46 Faydaları  Matris analizi, matris diyagram verilerini derecelendirerek ve düzenleyerek bilginin sadeleştirilmesini ve göze hitap eder şekle dönüşmesini sağlar.  Bu sayede bilgiler daha iyi yorumlanır ve değişkenler arasındaki kuvvetli ilişki gösterilebilir. 47 Bir örnek… Faktörler Fiyatları Tasarımları Dış görünüşleri Kullanılabilirlik Toplam önem Markaların puan sıralaması Markalar Arçelik ağırlık % ,35 ,10 ,15 ,40 sıralama 3 1 2 4 önem puanı 1,05 ,10 ,30 1,60 3,05 2 Siemens ağırlık % ,25 ,20 ,35 ,20 sıralama 2 1 3 4 önem puanı ,50 0,2 1,05 ,20 1,95 3 Bosch ağırlık % 0,55 ,10 ,15 ,20 sıralama 4 1 2 3 önem puanı 2,20 ,10 ,30 0,6 3,20 1 toplam ağırlıklar 1,15 0,4 ,65 ,80 ortalama ağırlık ,38 ,13 ,22 ,27 Faktör sıralaması 1 4 3 2 Matris Veri Analizi Diyagramı 7 yeni yönetim aracı içinde, nümerik analiz metoduna sahip tek araçtır. 49 7. Ok Diyagramı  Uygun günlük planların oluşturulması ve planların izlenmesi yöntemidir. 50 Ok Diyagramı  Projeleri başarı ile yürütebilmek ve geliştirebilmek için zaman sıralı planların oluşturulmasında kullanılır. Bu diyagramlar yardımı ile uygulamalarla görevler arasındaki ilişkiler detaylandırılarak ve ilerlemeleri ölçülerek karşılaştırmalı bir referans halinde ortaya konulabilir. 51 Ok Diyagramı Kullanım Amaçları  Yeni ürün geliştirmeye yönelik yeni planların yürütülmesini ve takibini sağlamak  Deneysel çalışmalar ve izleme aktiviteleri için günlük planlar oluşturmak  Üretimdeki artışlar ve bunların izleme aktiviteleri için günlük planlar oluşturmak 52 Ok Diyagramı Örneği HEMEN BİR ÖNCEKİ AKTİVİTE SEMBOL Tahmini Zaman AKTİVİTE Talep Araştırmak A - 3 AY Fiyatlandırma Stratejisi Geliştirmek B - 1 AY Ürün Tasarımı C - 5 AY Promosyon Maliyet Analizi Yapmak D A 1 AY Prototip Model Üretimi E C 6 AY Ürün Maliyet Analizi Yapmak F E 1 AY Nihai Fiyatlandırma Analizleri G B,D,F 2 AY Piyasa Testi H G 8 AY 53  Promosyon Maliyet Analizi Yapmak Talep Araştırmak Piyasa Testi Fiyatlandırma Stratejisi Geliştirmek Nihai Fiyatlandırma Analizleri Ürün Tasarımı Ürün Maliyet Analizi Yapmak Prototip Model Üretimi KAYNAKLAR  Doğuş Üniversitesi, Toplam Kalite Yönetimi ders notlarından yararlanılmıştır. 55 TEŞEKKÜRLER… 56 8D 2018  Problem Çözme Problem çözme metotları uzun yıllardır kullanılıyor. Ancak endüstriyel devrimlerle birlikte problemler daha karmaşıklaştığından daha bilimsel yöntemlere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bazı işletmeler daha etkin problem çözümleri elde etmek için standartlaştırılmış yöntemler geliştirmiştir. Bu yöntemlerde grup çalışmaların önem verilmiştir.  Problem Çözme İşletmelerin bütçelerinin %80’inini problem çözmede kullandıkları bilinmektedir. Bunlar gerçekte problem çözümü değil geçici çözümlerdir. Ancak gerçek kök nedene yönelik yapılan çalışmalar ile uzun vadede kalıcı çözümler üretilir. Önleyici faaliyetler düzeltici faaliyetlerden daha önemlidir  8D Tarihçesi 8D ilk defa ABD Savunma Bakanlığı tarafından 1974 yılında yayınlanan ‘’Mil-Std 1520- Uygun Olmayan Malzeme için Düzeltici İşlem ve İmha Sistemi standardı’’nda tanımlanmıştır. Standart 1995 yılında kaldırılmıştır, fakat 8D yöntemi Ford tarafından otomotiv endüstrisinde yaygınlaştırılmıştır. Ford şirketinde geliştirilen bu yöntem ilk olarak 1987 de « takım odaklı problem çözme» adı ile uygulanmıştır.  8D 8 DİSİPLİN olarak da bilinen 8D, problemleri 8 adımda çözmeye yarayan bir problem çözme yöntemidir. Amacı kök nedenlere inerek hatanın bir daha oluşmamasını sağlamaktır.  8D 8D yöntemi Problemin oluşmasına katkısı olan tüm faktörleri tanımlar Probleme neden olan sistematik faktörleri ortadan kaldırır Takımın sonuca erkenden ulaşmasını önleyerek detaylı araştırma yapmalarını sağlar Problemin bir daha ortaya çıkmasını engeller  8D D1: Takım oluşturma D2 : Problemin tanımı D3: Geçici önleme faaliyetleri D4: Kök nedenleri tanımlama D5: Kalıcı düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi D6: Kalıcı düzeltici faaliyetlerin uygulanması D7: Yinelemeleri önleme D8: Takımın tebrik edilmesi D0 : Problem çözmek için hazırlık ve acil eylem aşaması Problem ayrıntılı araştırılmalı ve çözüm için 8D yönteminin uygun olup olmadığı sorgulanmalıdır. Aşağıdaki soruların cevapları aranır: Yeni ortaya çıkmış veya kronik bir problem mi? Daha önce meydana geldi mi? Problem ne zaman ortaya çıktı? Daha önce nasıl çözülmüş? Daha önceden belirlenen çözümler problemi gidermede neden etkili olmadı? Hangi problem çözme yöntemi kullanılmıştır? Problem 8D ile çözülebilir mi? D1 : Takım oluşturmak 8D yönteminin temel özelliği grup çalışması ile uygulanıyor olmasıdır. Bu evrede kök nedenlerin bulunması, düzenleyici ve önleyici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve hataların tekrarının önlenmesi için bir takım oluşturulur. Bu takım tüm tesisin kontrolünü sağlayacağından oluşturulurken olabildiğince farklı departmanlardan seçimler yapılmalıdır. 4-8 kişiden oluşur. Grupta şampiyon, lider, 8D uzmanı, konu uzmanı olur. D2 : Problem Tanımı Problem konuyu hiç bilmeyen bir kişinin anlayacağı şekilde tanımlanmalıdır. Problemin tanımında, örneğin problem Ne zaman oluştu? Nerede oluştu? Neler etkilendi? Müşteri memnuniyetsizliğine yol açtı mı? vb gibi soruların cevapları aranmalıdır. D2 : Problem Tanımı Problem ölçülebilir olmalı ve sayısal olarak tanımlanmalıdır. Düzeltici ve önleyici faaliyetleri uyguladıktan sonra iyileşmeyi sayısal tanımlamak gerekir. D3 : Acil Aksiyon Planlama ve Uygulama (geçici önleme faaliyetleri) Hedef problemlerden etkilenmiş olan müşteri yada proseslerin yaşadığı aksaklığı geçici olarak önlemektir. Bu evrede acil aksiyon olarak alınan kararların oluşturulan takım tarafından gerçekleştirilmesi sağlanır. Ancak burada alınan kararlar geçicidir, tekrar hata ile karşılaşılabilir ve maliyet artırıcıdır. Bu nedenle burada alınan kararlar anlık ve kök nedene ulaşmamızı sağlayacak kararlardır. D3: Geçici Önleme Faaliyetleri Bu adım aşağıdaki unsurlardan dolayı gereklidir: Hasarlı ürünlerin tespit edilmesi ve uzaklaştırılması Hasarsız ürünlerin müşteriye sevk edilmesini sağlamak Hasarlı ürünün müşteriye ulaşması durumunda ortaya çıkacak maliyet ve prestij kaybını önlemek D3: Geçici Önleme Faaliyetleri Bu adımda 8D grubunun düşeceği en büyük yanılgı geçici önleyici faaliyetin problemin ciddiyetini kapsatmasıdır. Hasarlı ürünlerin müşteriye ulaşması önlemiş olsa da bu faaliyetler çözüm ya da düzeltici faaliyet değildir. Eğer kök neden ortadan kaldırılmazsa kontroller alışkanlık haline gelir ve proseslerde yer almaya başlar ve sadece maliyet artışına yol açar. D4 : Kök Neden Belirleme Bu evrede sonuçlandırmak istenilen soruna başka bir “NEDEN” sorusu soramayacak kadar derine inerek sorunun asıl yani kök nedeni bulur. Burada kullanılan yöntem 5 Neden (5N) yöntemidir. Bu evre 8D metodunun en önemli evresi olup burada beyin fırtınası toplantıları, Pareto analizleri, Ishikawa diyagramları gibi yöntemlerden yararlanılabilir. D5 : Düzeltici Faaliyet Planlama Kalıcı düzeltici faaliyet geliştirilmesi aşaması bulunan kök nedenin, dolayısıyla problemin ortadan kaldırılması için gereken düzeltici faaliyetin seçilip planlandığı evredir. Bir problemin çözümünde alınması gereken faaliyetler birden fazla olabilir. Faaliyetler maliyet, uygulanabilirlik vb gibi kriterlere göre önceliklendirilir. Bazen de birden fazla aksiyon birleştirilebilir. D5 : Düzeltici Faaliyet Planlama Kalıcı düzeltici faaliyetlerin geçerliliği kesinlikle onaylanmalıdır. Önce küçük miktarlara uygulanmalıdır. Bazen bir problemin çözümü başka problemlerin ortaya çıkmasına neden olabilir. Bunun için düzeltici faaliyetin uygun olup olmadığı belirlenmelidir. D6 : Düzeltici Faaliyet Uygulama Kök nedenin tamamen ortadan kaldırılması için kararlaştırılan kalıcı düzeltici faaliyetlerin uygulanması için eylem planı oluşturulur. Bu planda bir aksiyonu kim, ne zaman yapacağı tanımlanır. Sonuçlar raporlanır. D7 : Problem Tekrarını Önleme Bu evreden önceki evrelerde amaç hep problemi ortadan kaldırmaktı. Bu evrede ise karşılaşılan hatanın veya problemin tekrarını önlemek amacıyla yapılan düzeltici, önleyici faaliyetleri bu hatanın oluşması olası durumlara da uygulanmalıdır. D7 : Problem Tekrarını Önleme Oluşturulan eylem planları ile hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenir. Ulaşıldıysa sonuçlar kaydedilir, ilgili prosedür ve talimatlar güncellenir. Bu prosedür ve talimatların uygulanmasını sağlamak için denetimler yapılır. Benzer proseslerle ilgili prosedür ve talimatlarda güncellenir. Gerekirse FMEA ve kontrol planları güncellenir, operatörlere eğitimler verilir. D8 : Takımı Kutlama Takım çalışmasını başarı ile tamamladığında ayrıntılı bir şekilde raporlar. Tüm takım kutlanır ve bir ödül ile ödüllendirilir.  Kaynak: www.kuark.org Hedef: Altı Sigma metodunu bilir, diğer kalite yöntemleri ve toplam kalite yönetimi ile karşılaştırmasını yapar. 1. Altı Sigma Yöntemi Altı Sigma; prosesleri ve ürünleri, sistematik ve bilimsel yaklaşımlar kullanarak müşteri gereksinimlerine göre iyileştirmek ve verimliliği artırarak sürekli kılmak için veriler ve istatistiksel araçları kullanan bir yöntemdir. Altı sigma müşteri gereksinimlerinin anlaşılması, verilerin ve istatistiksel analizlerin kullanılması ile iş süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesi ile sıfır kusur stratejisinin ulaşılabilir bir hedef olarak yaşama geçirilebilmesini sağlar. Altı sigma sorunların kaynağını oluşturan değişkenliği ortadan kaldırarak, hedefler ile yönetimin benimsenmesi ve tam katılımı sağlayarak uzun dönemli, kalıcı çözümler geliştirir ve sürekli iyileştirme sağlar. Diğer bir deyişle tüm ürün, proses ve işlemlerdeki hataların yok edilmesini amaçlayan sistematik ve proje esaslı bir programdır. Altı Sigma, organizasyonun tüm proseslerinin ölçümü, analizi, iyileştirilmesini ve kontrolünü sağlayan bir yapıya sahiptir. Altı sigmanın temelinde İnsan, makine, malzeme gibi üretim faktörleri ve çevresel koşullardaki küçük değişimlerin neden olduğu proses ve ürün değişkenliğini sürekli azaltmak vardır. Bunun için değişim tanımlanır, nedenlerini bulunur, düzeltici faaliyetlerle değişimi azaltılır ve kontrol edilir. Altı sigmanın dört farklı boyutu şunlardır:  Disiplindir  İstatistiksel araçlar kullanır. Tekniktir.  Yönetim stratejisidir  Süreç verimliliğini ölçebilmek için kriter sağlar. Altı sigma öncelikle proseslerin ve ürünlerin kalite düzeyi hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir. Altı Sigma bir yönetim anlayışıdır ve içerdiği stratejiler ile işletmelere rekabet üstünlüğü sağlar. Çünkü proseslerin sigma düzeyleri yükseldikçe, ürün kalitesi yükselir ve maliyetler azalır ve sonuç olarak müşteri memnuniyeti artar. Altı Sigma daha çok değil daha akıllı çalışma felsefesidir. Proseslerde değişkenlik nedenleri belirlenip ortadan kaldırıldıkça, hatalar azalacak bu da sigma düzeyinde artış getirecektir. Altı Sigma aynı zaman da bir kıyaslama aracıdır. Proses ve ürünleri diğer benzerleri ile karşılaştırmayı sağlar. Böylece ne kadar iyi veya kötü olunduğunu gösterir. Böylece nerede hangi iyileştirmelerin yapılacağı belirlenebilir. Sigma düzeyi ile müşteri memnuniyeti de ölçülür. Örneğin bir prosesin 6 sigma kalite düzeyinde olması, onun sınıfının en iyisi olduğunu gösterir. Bu düzeydeki bir proseste üretilen bir milyon ürün veya hizmetten sadece 3.4 tanesi hatalı olacaktır. Diğer taraftan bir diğer prosesin 4 sigma kalite düzeyinde olması, onun ortalama kalite düzeyinde olduğunu gösterir. Böyle bir proseste bir milyon ürün veya hizmette 6200 hatalı ürün veya hizmetin üretilmesi beklenir. Kısaca altı sigma, prosesler ve ürünlerin yeterliliklerini ölçen ve karşılaştırma olanağı sağlayan bir ölçüm skalasıdır. Altı Sigma bir süreçte kusurlu oranını yaklaşık milyonda 3(3.398) düzeyine indirmeyi, yani kusursuz oranını yaklaşık milyonda 999997 düzeyine yükseltebilmeyi güvenceye alabilmektedir. Milyonda 3.4 kusur, sıfır kusur düzeyine oldukça iyi bir yaklaşım demektir. Altı sigma bu yüzden çok önemlidir. Sıfır kusur kavramı Motorola altı sigma yöntemini geliştirmeden çok önce bilinmekteydi. Altı sigma yöntemi ile yeni olan, deneyimleri sonucu Motorola’nın süreç ortalamasının spesifikasyon sınırları orta noktasından (tolerans aralığı ortasından) 1.5 kadar sapabileceği, dolayısıyla milyonda 3.4 kusurluya ulaşılabileceğini tanımlamış olmasıdır. Diğer bir önemli özellik te istatistiksel yöntemlerin ve özellikle de istatistiksel deney tasarımının etkin kullanımının çok önemli olduğunun anlaşılmış olmasıdır. Altı sigmada üç temel konu ele alınır. Bunlar: Çevrim zamanını azaltma Kusurların/hataları azaltma Müşteri memnuniyetini sağlama Altı sigma uygulanabilmesi için işletmede tepe yönetimin desteği sağlanmış, stratejik iyileştirmeler yapılıyor, kültür değişimi gerçekleşmiş ve çalışanların sorun çözme yeteneği gelişmiş olmalıdır. En temel hedef müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Bunun için müşteri beklentileri tüm süreçlerde esas alınır. Kalite iyileştirmeler üründen çok süreçlerde yapılır. Süreçlerin sigma seviyesi yükseldikçe, ürün kalitesi artar ve maliyet düşmesi sonuçta müşteri memnuniyetinde artış getirir. Altı Sigma işletme stratejisi olarak kullanıldığında rekabet avantajı sağlar Altı sigma farklı büyüklükteki ve özellikteki işletmelerde uygulanabilme özelliğine sahiptir. Altı Sigma son 30 yıldaki Toplam Kalite Yönetimi (TKY) çalışmalarının bir sonucudur. Araç ve yöntemlerinin pek çoğu TKY kökenlidir. TKY’den farklı istatistiksel yöntemlerin süreç iyileştirmede yoğun olarak kullanılmasıdır 2.Altı Sigmanın Temel İlkeleri Altı sigmanın temel ilkeleri şunlardır:  Müşteri odaklılık: Altı sigmanın performans ölçüsü müşteri memnuniyetidir. İyileştirmeler müşteri üzerindeki etkiye göre değerlendirilir.  Verilere ve gerçeklere dayalı yönetim: Altı sigma yaklaşımında gereksinim duyulan verilerin belirlenir, toplanır ve bu verilerden maksimum fayda sağlanmaya çalışılır.  Proses odaklılık, yönetim ve iyileştirme: Altı sigma yaklaşımında süreçlerin eylemlerin gerçekleştiği yerler olması onu başarının temel aracı yapar.  Proaktif yönetim: Altı sigma, geleneksel tepkisel yönetim yerine olaylardan önce harekete geçmeyi sağlayan proaktif yönetme biçimini esas alır.  İşbirliği: İşletmede engeller kalkması ile müşteriye bir değer sunmak amacıyla ast-üstün birlikte çalıştığı takım çalışmaları yaygınlaştırılmalı ve takımlar arasındaki iletişimsizlik ve çekişmeler kaldırılmalıdır.  Mükemmele yöneliş: Altı sigmayı hedefleyen işletmeler müşteri memnuniyeti için sürekli olarak daha mükemmel olmaya çalışırlar. 3.Altı Sigma Yönteminin İstatistiksel Özelliği Altı sigma yönteminde alt spesifikasyon sınırı (ASS-izin verilen en küçük değer) ve üst spesifikasyon sınırı (ÜSS-izin verilen en büyük değer) arasındaki aralığın orta noktasından ASS ÜSS ( ) spesifikasyon sınırına kadar aralığın 6 sigmaya (6σ) eşittir (Şekil 1). Eşitlik olarak 2 ifade edilirse,  ASS  ÜSS Spesifikasyon sınırları= [  6] dir. 2 Dolayısı ile aralığın tamamı 12 σ ya eşit olacaktır. Yani ( ÜSS -ASS)= 12 σ dır. Spesifikasyon sınırları: ÜSS  ASS Üst spesifikasyon sınırı (ÜSS)   6 Sigma ve 2 ÜSS  ASS Alt spesifikasyon sınırı (ASS)   6 Sigma 2 Böyle bir süreç için süreç yeterlilik oranı, Cp = 2.0 olacaktır. 3.1. Altı sigma prosesinde kısa ve uzun dönem Bir prosesten kısa zaman aralığında elde edilen veriler kısa dönem verileri olarak adlandırılır. Kısa dönem verileri normal şartlarda daha çok kaynağı belirlenemeyen değişkenliğin etkisinde kalır. Örneğin kısa sürede üretimi gerçekleşen bir partideki birimler arasındaki farklılık kısa dönem değişkenliğini ifade eder. Uzun dönem verileri ise kaynağı belirlenemeyen yanı sıra kaynağı belirlenebilen değişkenin de etkisinde kalır. Örneğin iki parti ele alınırsa hem partilerin kendi içinde hem de partiler arası değişkenlik vardır. Uzun dönem proses değişkenliği, kısa dönem değişkenliklerin birikimini (izlerini) içerir. Dolayısı ile uzun dönem proses değişkenliği daha fazladır. Uzun dönemde prosesin ortalamasının hedef değerden sola veya sağa kayması söz konusu olacaktır. Uzun dönemde hesaplanan sigma seviyesi, kısa dönem için olandan daha düşük çıkar. Uzun dönem sigma seviyesi, kısa dönem sigma seviyesinden 1,5 daha düşük alınır. Yani sürecin kısa dönemde 6 olarak hesaplanan sigma seviyesi uzun dönemde 4,5 olarak hesaplanır. Uzun dönemde prosesin merkezden 1,5 ’lık kayma göstermesi sonucunda 6 seviyesinde milyonda 3,4 hata ile karşılaşılmaktadır. Proses ortalamasından 1,5 sola veya sağa kaymaya izin verilmesi anlamına gelir. ” Şekil 1. Ortalamadan 1.5 lık kayma durumu Merkezlenme durumu ise aşağıdaki şekilde görülmektedir. Şekil 2. Merkezleşme durumu Kısa döneme ilişkin 6 seviyesi, merkezlenmiş bir normal eğrinin ortalamasından sola ve sağa ±6 şeklinde olmak üzere toplam 12 genişliğini ifade eder. Merkezleşme durumunda altı sigma ile beklenen milyarda 2 kusurlunun ortaya çıkmasıdır Uzun döneme ilişkin 6 seviyesi, merkezlenmemiş bir normal eğrinin ortalamasından sola ve sağa - 6 < < 4,5 veya - 4,5