CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VÀ TẠO DỰNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG PDF

Document Details

CozyHydra9712

Uploaded by CozyHydra9712

Trường Đại học Kinh tế

Tags

customer relationship management customer loyalty business management marketing

Summary

This Vietnamese document details customer relationship management and building customer loyalty. It covers the importance of customer loyalty, and the methods for fostering it from a business context. The document is likely a chapter or excerpt from a larger textbook.

Full Transcript

Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VÀ TẠO DỰNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG Chuẩn đầu ra của chương: Học xong chương này, sinh viên có thể: LO 1 Nhận thức được vai trò quan trọng của lòng trung...

Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VÀ TẠO DỰNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG Chuẩn đầu ra của chương: Học xong chương này, sinh viên có thể: LO 1 Nhận thức được vai trò quan trọng của lòng trung thành của khách hàng trong việc thúc đẩy lợi nhuận của một công ty dịch vụ. LO 2 Hiểu được vì sao khách hàng trung thành với một công ty dịch vụ LO 3 Biết được cách phát triển một nền tảng khách hàng trung thành thông qua hiểu biết về các chiến lược cốt lõi của Bánh Xe Trung Thành. LO 4 Đánh giá cao tầm quan trọng của việc các công ty dịch vụ nhắm tới đúng khách hàng. LO 5 Sử dụng phân cấp dịch vụ để quản lý cơ sở khách hàng và xây dựng lòng trung thành. LO 6 Biết cách làm vững chắc hơn mối quan hệ khách hàng thông qua bán chéo và bán theo gói. LO 7 Hiểu về mối quan hệ giữa phần thưởng tài chính và phi tài chính trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng. LO 8 Đánh giá cao sức mạnh của các ràng buộc xã hội, ràng buộc cá nhân hóa và ràng buộc cấu trúc trong việc củng cố lòng trung thành. LO 9 Hiểu biết về những nhân tố dẫn đến việc khách hàng rời bỏ doanh nghiệp để chuyển sang đối thủ cạnh tranh và cách giảm thiểu sự chuyển đổi này. LO 10: Nhận diện được những hành động mà khách hàng có thể đáp trả khi dịch vụ thất bại. LO 11: Hiểu được tại sao khách hàng phàn nàn LO 12: Giải thích được nghịch lý bồi hoàn LO 13: Biết được các nguyên lý của một hệ thống bồi hoàn dịch vụ hiệu quả 6.1. Tầm quan trọng của lòng trung thành LO1: Nhận thức được vai trò quan trọng của lòng trung thành của khách hàng trong việc thúc đẩy lợi nhuận của một công ty dịch vụ. Lòng trung thành của khách hàng trong tình huống kinh doanh miêu tả về sự sẵn sàng của khách hàng để tiếp tục lui tới một công ty trong thời gian dài, hay nói đúng hơn là công ty dựa trên một nền tảng độc quyền, và giới thiệu sản phẩm của công ty cho bạn bè, các tổ chức. Lòng trung thành vượt ra ngoài giới hạn của hành vi và bao gồm sự yêu thích, và ý định mua tương lai. Rõ ràng là một khách hàng trung thành có liên quan đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty. Lý thuyết “Chiếc xô rò rỉ” (The leaky bucket theory) cho rằng doanh nghiệp liên tục mất khách hàng, do đó, để doanh nghiệp phát triển thì lượng khách hàng mới phải nhiều hơn lượng khách hàng bỏ đi và tăng lòng trung thành của khách hàng hiện tại (tức là 1 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ giảm sự bỏ đi của khách hàng). Điều này có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự tăng trưởng của một công ty. Hình 6.1 dưới đây minh họa lý thuyết này, công ty B có một tỷ lệ khách hàng bỏ đi thấp hơn công ty A trong khi lượng khách hàng mới hằng năm giữa hai công ty là bằng nhau, kết quả là sau 14 năm công ty B sẽ có quy mô tăng gấp đôi so với công ty A. Hình 6.1: Lý thuyết “Chiếc xô rò rỉ” Theo Frederick Reichheld, có 4 nhân tố tác động đến lợi nhuận của nhà cung ứng dịch vụ được tạo ra từ lòng trung thành khách hàng:  Lợi nhuận gia tăng từ lượng bán gia tăng: Theo thời gian, lượng khách hàng doanh nghiệp thông thường sẽ ngày càng lớn hơn và do đó, họ có nhu cầu mua hàng với số lượng lớn hơn. Các cá nhân cũng có thể mua nhiều hơn vì gia đình của họ phát triển hoặc do họ trở nên giàu có hơn. Cả hai loại khách hàng này có thể sẵn sàng củng cố mua hàng với một nhà cung cấp dịch vụ duy nhất có chất lượng cao.  Lợi nhuận gia tăng từ chi phí tiết kiệm: Khi khách hàng trở nên có kinh nghiệm hơn, họ có ít nhu cầu về thông tin hay hỗ trợ và thích các tùy chọn tự phục vụ hơn đối với nhà cung cấp. Họ cũng có thể mắc ít sai sót hơn khi tham gia vào hoạt động các quá trình, do đó góp phần nâng cao năng suất.  Lợi nhuận gia tăng từ sự truyền miệng: Những lời truyền miệng tích cực giống như bán hàng và quảng cáo một cách miễn phí, giúp công ty khỏi phải đầu tư nhiều tiền trong những lĩnh vực này.  Lợi nhuận gia tăng từ mức giá cao mà khách hàng trung thành có thể chấp nhận: 2 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ Khách hàng mới thường cần các giảm giá khuyến mãi trong giai đoạn đầu, trong khi đó khách hàng dài hạn có nhiều khả năng trả giá ở mức bình thường hơn, và khi họ rất hài lòng, họ có xu hướng ít nhạy cảm về giá hơn. Hơn nữa, những khách hàng tin tưởng vào nhà cung cấp có thể sẵn sàng trả giá cao hơn cho các dịch vụ quan trọng (ví dụ: vào thời kỳ cao điểm hoặc dịch vụ quan trọng với công việc của họ). 6.2. Những điều khiến khách hàng trung thành với một công ty dịch vụ LO2: Hiểu được vì sao khách hàng trung thành với một công ty dịch vụ Khách hàng không tự động trung thành với bất kỳ một công ty nào. Đúng hơn là chúng ta cần phải cung cấp cho khách hàng một lý do để củng cố việc mua hàng của họ và sau đó lặp lại việc mua nhiều lần nữa. Chúng ta cần tạo ra những giá trị khi khách hàng trở thành và duy trì sự trung thành với chúng ta. Vậy thì những giá trị mà khách hàng cảm nhận được là gì từ mối quan hệ lâu dài với một công ty dịch vụ? Dưới đây là những nhân tố có thể tạo ra những giá trị cho khách hàng trung thành:  Lợi ích về niềm tin: khi một mối quan hệ với doanh nghiệp được thiết lập khách hàng sẽ tin rằng họ sẽ có ít rủi ro hơn khi tiêu dùng dịch vụ tại một nơi quen. Khách hàng giảm bớt lo lắng khi mua hàng vì họ biết điều gì sẽ xảy ra, và họ thường nhận được mức ưu đãi cao nhất của công ty dịch vụ.  Lợi ích xã hội: là sự thừa nhận lẫn nhau giữa khách hàng và nhân viên, khách hàng được biết đến bằng tên, có tình bạn với nhà cung cấp dịch vụ, và hưởng thụ những khía cạnh xã hội nhất định của mối quan hệ. Chẳng hạn, bạn trở thành khách hàng quen của một tiệm cắt tóc, người chủ tiệm là một anh thợ làm tóc vui tính sẽ thường kể những câu chuyện hài hước với các khách hàng quen, điều này đã khiến những khách hàng thường xuyên như bạn cảm thấy rất thoải mái và quen thuộc khi đến tiệm.  Lợi ích đặc biệt: bao gồm giá tốt hơn, giảm giá cho các giao dịch đặc biệt không có sẵn cho hầu hết khách hàng, dịch vụ bổ sung, được ưu tiên khi phải chờ đợi và dịch vụ nhanh hơn hầu hết khách hàng. 6.3. “Bánh xe trung thành” và xây dựng nền tảng cho lòng trung thành LO3: Biết được cách phát triển một nền tảng khách hàng trung thành thông qua hiểu biết về các chiến lược cốt lõi của Bánh Xe Trung Thành. Chúng ta sử dụng “Bánh xe trung thành” như là một mô hình để thảo luận về cách xây dựng một nền tảng lòng trung thành của khách hàng. 3 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ Nó bao gồm 3 chiến lược nối tiếp nhau:  Đầu tiên, doanh nghiệp cần 1 nền tảng vững chắc để tạo nên lòng trung thành của khách hàng. Hãng cần có 1 danh mục chính xác về các phân đoạn khách hàng, thu hút đúng khách hàng, xếp thành cấp bậc dịch vụ và chuyển tải mức độ hài lòng cao.  Thứ hai, phát triển những mối quan hệ gần gũi với những khách hàng của hãng. Hoặc là làm sâu sắc hơn mối quan hệ thông qua việc bán chéo và bán trọn gói sản phẩm hay bổ sung thêm giá trị cho khách hàng thông qua phần thưởng lòng trung thành và những ràng buộc mức độ cao hơn (hợp đồng).  Thứ ba, hãng cần nhận dạng hay loại bỏ những nhân tố dẫn đến sự thay đổi hay “khuấy động” – làm mất khách hàng hiện tại và nhu cầu thay thế họ bằng những khách hàng mới. 6.3.1. Tập trung vào đúng khách hàng LO4: Đánh giá cao tầm quan trọng của việc các công ty dịch vụ tập trung vào đúng khách hàng. Quy trình bắt đầu bằng việc nhận dạng và tập trung vào khách hàng mục tiêu đúng. Khách hàng khác nhau về nhu cầu và giá trị mà họ đóng góp cho doanh nghiệp. Không phải tất cả khách hàng đều phù hợp với khả năng, công nghệ chuyển tải và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Các công ty cần chọn lọc những phân đoạn mà họ hướng đến nếu họ muốn xây dựng thành công các mối quan hệ. Trong phần này, chúng ta nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc lựa chọn phục vụ 1 danh mục những đoạn thị trường được lựa chọn cẩn thận và cố gắng 4 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ xây dựng duy trì mối quan hệ khách hàng. Nhà quản lý cũng cần suy nghĩ cẩn thận về cách để nhu cầu của khách hàng liên quan với những yếu tố về tác nghiệp như là tốc độ và chất lượng, thời gian mà dịch vụ có sẵn để cung cấp, sức chứa của doanh nghiệp để phục vụ nhiều khách hàng cùng lúc, và những đặc trưng bề ngoài của cơ sở vật chất. Họ cũng cần xem xét làm thế nào để nhân viên dịch vụ đáp ứng được những kỳ vọng của những loại khách hàng đặc biệt. Cuối cùng họ cần tự hỏi bản thân liệu công ty có thể bằng hay vượt qua những dịch vụ cạnh tranh mà hướng đến cùng loại khách hàng không. Kết quả của việc định hướng cẩn thận khách hàng bằng cách kết nối khả năng và sức mạnh của doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng là doanh nghiệp sẽ cung ứng những dịch vụ dưới cách nhìn của khách hàng những người mà đáng giá với những gì mà doanh nghiệp cung cấp. Như Frederick Reichheld đã nói: “kết quả nên là hai bên cùng có lợi (win-win situation), tại đó lợi nhuận có được thông qua thành công và sự thoả mãn của khách hàng, chứ không phải là chi tiêu của họ” Coi trọng giá trị hơn là số lượng khách hàng Còn quá nhiều doanh nghiệp dịch vụ vẫn tập trung vào số lượng khách hàng mà họ phục vụ, chứ không chú ý đến giá trị của mỗi khách hàng. Một chuỗi khách sạn toàn cầu nhận thấy rằng 2% số khách hàng đầu của họ đã tạo ra con số khổng lồ là 30% lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nói chung, những khách hàng mua thường xuyên với số lượng lớn thì mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp hơn là những người mua theo dịp. Tuy nhiên cũng có những đoạn thị trường mang lại lợi nhuận ngay lập tức nhưng cũng có những đoạn thị trường mang lại lợi nhuận tiềm năng trong tương lai. Cũng có những đoạn thị trường tiêu dùng ổn định nhưng cũng có những đoạn tiêu dùng theo chu kỳ (chi tiêu nhiều ở thời kỳ này nhưng cắt giảm chi tiêu mạnh ở thời kỳ khác). Một nhà tiếp thị khôn ngoan là người biết kết hợp các đoạn thị trường đề giảm thiểu tính không ổn định này. 6.3.2. Quản lý cơ sở khách hàng thông qua việc phân cấp dịch vụ hiệu quả LO5: Sử dụng phân cấp dịch vụ để quản lý cơ sở khách hàng và xây dựng lòng trung thành Những nhà tiếp thị nên chấp nhận những cách tiếp cận chiến lược để giữ lại, nâng cấp và thậm chí là chấm dứt với các khách hàng của mình. Việc giữ chân khách hàng liên quan đến việc phát triển những liên kết hiệu quả về chi phí, dài hạn với các khách hàng cho lợi ích chung của cả hai bên. Nhưng những nỗ lực này không cần thiết phải hướng đến tất cả khách hàng với cùng 1 cường độ. Nghiên cứu gần đây cho thấy hầu hết các doanh nghiệp đều có những cấp bậc khách hàng khác nhau theo mức lợi ích và những cấp bậc này khác 5 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ nhau về kỳ vọng và nhu cầu. Cũng như vậy, sản phẩm dịch vụ có thể được xếp thành các bậc để phản ánh mức độ giá trị. Ví dụ: khách sạn – từ 1 đến 5 sao, hàng không – ghế hạng nhất (first class), hạng doanh nhân (business class), hạng phổ thông (premium economy class), hạng tiết kiệm (economy class), thuê xe – cấp hạng của phương tiện, … Trong 1 ví dụ sau này, những cấp bậc khách hàng có thể được phát triển xung quanh những mức độ khác nhau của sự đóng góp lợi nhuận, nhu cầu (bao gồm độ nhạy đối với các biến như giá, sự thoải mái, tốc độ) và hồ sơ cá nhân được nhận dạng như về nhân khẩu học. Zeithaml, Rust và Lemon đã minh hoạ nguyên tắc này thông qua hình kim tự tháp 4 cấp độ:  Bạch kim (platinum): những khách hàng này chiếm tỷ lệ nhỏ nhưng sức mua lớn. Ít nhạy cảm với giả, nhưng kỳ vọng vào chất lượng cao, và có khả năng đầu tư để thử nghiệm dịch vụ mới  cung cấp những lợi ích độc quyền mà các loại khác không có và doanh nghiệp phải dùng chiến lược giữ chân. Ví dụ: gói cước trả sau của di động.  Vàng (gold): những khách hàng chiếm tỷ lệ lớn hơn loại bạch kim, nhưng mỗi cá nhân lại đóng góp 1 mức lợi nhuận ít hơn loại bạch kim. Nhạy cảm nhẹ với giá và ít nhiệt tình với doanh nghiệp  Sắt (iron): là đám đông khách hàng cơ sở, số lượng của những khách hàng này mang lại tính kinh tế theo quy mô cho doanh nghiệp. Do đó họ đóng 1 vai trò quan trọng để doanh nghiệp xây dựng và duy trì 1 mức sức chứa nào đó và cơ sở hạ tầng, thứ mà để phục vụ những khách hàng vàng và bạch kim tốt. Tuy nhiên, khách hàng sắt chỉ mang lại mức lợi nhuần biên. 6 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ  Chì (lead): những khách hàng ở mức này có khuynh hướng tạo ra doanh thu thấp, nhưng thường yêu cầu cùng mức chất lượng như loại Sắt.  có thể sát nhập với loại khách hàng Sắt hoặc chấm dứt. Việc kết hợp có thể đạt được thông qua sự kết hợp của các chiến lược như: lệ phí cơ bản, sự tăng giá. Việc áp đặt 1 mức lệ phí tối thiểu bị loại bỏ khi 1 mức doanh thu nào đó được tạo ra có thể khuyến khích khách hàng gắn bó với 1 nhà cung ứng duy nhất.  Những nỗ lực marketing có thể khuyến khích 1 lượng mua lớn, nâng cấp loại dịch vụ đã sử dụng, hay bán chéo những dịch vụ bổ sung đối với bất kỳ loại cấp hạng khách hàng nào. Tuy nhiên những nỗ lực này nên có những sức mạnh khác nhau đối với những cấp hạng khách hàng khác nhau vì nhu cầu, hành vi mua và kiểu chi tiêu của các khách hàng này là khác nhau. 6.3.3. Tạo ra những ràng buộc cho lòng trung thành 6.3.3.1. Đào sâu mối quan hệ thông qua bán chéo sản phẩm và bán dịch vụ trọn gói LO6: Biết cách làm vững chắc hơn mối quan hệ khách hàng thông qua bán chéo và bán theo gói. Thông qua các dịch vụ trọn gói cũng như dịch vụ bán chéo, doanh nghiệp có thể thắt chặt và đào sâu mối quan hệ với khách hàng. Ví dụ như các ngân hàng thường bán nhiều sản phẩm tài chính nhất có thể cho một chủ tài khoản hoặc một hộ gia đình. Khi một gia đình có cùng lúc tài khoản séc, thẻ tín dụng, tài khoản tiết kiệm, hộp ký gửi an toàn, khoản vay mua xe,... với cùng một ngân hàng thì mối quan hệ sẽ sâu sắc hơn và khó đổi sang ngân hàng khác trừ khi khách này cực kỳ thất vọng về dịch vụ của ngân hàng này. Các khách hàng có thể được lợi từ việc mua nhiều dịch vụ từ một nhà cung cấp bởi sự tiện lợi khi mua sắm ở cùng một điểm và các mối ràng buộc dịch vụ cao hơn khi khối lượng giao dịch mà họ mang lại cho doanh nghiệp. 6.3.3.2. Các ràng buộc dựa trên phần thưởng LO7: Hiểu về mối quan hệ giữa phần thưởng tài chính và phi tài chính trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng. Ở mức độ cơ bản, các ràng buộc dựa trên phần thưởng là những khuyến khích dựa trên tần suất mua, giá trị mua, hay kết hợp cả hai. Về bản chất, các ràng buộc dựa trên phần thưởng có thể là tài chính hoặc phi tài chính. Những ràng buộc tài chính được xây dựng khi những khách hàng trung thành được thưởng những phần quà có giá trị tài chính như: giảm giá mua hàng, dặm thưởng của chương trình khách hàng thường xuyên của hãng hàng không, hoàn tiền của các hãng thẻ tín dụng. Những 7 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ phần thưởng phi tài chính là những lợi ích không thể chuyển trực tiếp qua tiền tệ. Ví dụ: quyền ưu tiên trong các danh sách chờ khi gọi điện đến tổng đài chăm sóc khách hàng, hay quyền tiếp cận các dịch vụ đặc biệt. Một số hãng hàng không cung cấp những lợi ích như: số cân nặng hành lý nhiều hơn, ưu tiên nâng cấp hạng ghế, sử dụng phòng chờ sân bay cho các hành khách trong chương trình bay thường xuyên, mặc dù họ chỉ đang mua vé economy. Những phần thưởng vô hình bao gồm: việc được nhận ra và được cảm ơn theo cách đặc biệt. Các khách hàng có khuynh hướng đánh giá cao những sự lưu ý đối với nhu cầu của họ, hay những nỗ lực đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của họ. 6.3.3.3. Các ràng buộc xã hội, cá nhân hóa và cấu trúc LO8: Đánh giá cao sức mạnh của các ràng buộc xã hội, ràng buộc cá nhân hóa và ràng buộc cấu trúc trong việc củng cố lòng trung thành. Các chương trình ràng buộc bằng phần thưởng ở trên khá là dễ bị bắt chước và hiếm khi mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Những ràng buộc tiếp sau đây mà chúng ta thảo luận sẽ mang lại lợi thế bền vững hơn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng. a) Ràng buộc xã hội Các ràng buộc xã hội dựa trên những mối quan hệ cá nhân giữa nhà cung cấp và khách hàng. Ví dụ: bà chủ tiệm cắt tóc quen gọi tên bạn mỗi lần bạn đến làm tóc, hỏi sao dạo này ít gặp bạn… Dù những ràng buộc xã hội khó xây dựng hơn những ràng buộc tài chính và có thể tốn nhiều thời gian, nhưng đồng thời nó cũng khó bị bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp tạo được những ràng buộc xã hội với khách hàng thì sẽ có nhiều cơ hội hơn để giữ chân khách hàng trong thời gian dài. Khi những ràng buộc xã hội này mở rộng thành những mối quan hệ hay kinh nghiệm giữa các khách hàng với nhau thì chúng có thể trở thành một động lực lớn thúc đẩy lòng trung thành đối với tổ chức, ví dụ như những câu lạc bộ khách hàng doanh nhân của Mercedes. b) Các ràng buộc cá nhân hoá Những ràng buộc cá nhân hoá được xây dựng khi các nhà cung cấp dịch vụ thành công trong việc cung cấp dịch vụ cá nhân hoá đối với những khách hàng trung thành. Ví dụ: Starbuck khuyến khích nhân viên của họ ghi nhớ sở thích của các khách hàng quen và theo đó cá nhân hoá dịch vụ của họ. Marketing one-to-one là một dạng đặc biệt hơn của cá nhân hoá khi mà mỗi cá nhân được đối xử như một phân đoạn chỉ có họ trong đó. Nhiều chuỗi khách sạn lớn nắm bắt được sở thích của khách hàng thông qua dữ liệu của các chương 8 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ trình lòng trung thành, để khi khách hàng đến khách sạn, nhân viên có thể đoán được nhu cầu của khách từ món đồ uống hay snack họ yêu thích trong minibar, đến loại gối mà họ thích dùng, loại báo nào họ muốn đọc vào buổi sáng. Khi khách hàng đã quen với loại dịch vụ đặc biệt này thì họ sẽ không thích thay đổi sang những nhà cung cấp khác, người mà không thể hiểu họ tốt như nhà cung cấp hiện tại. c) Các ràng buộc về cấu trúc Những ràng buộc cấu trúc thường được tìm thấy trong bối cảnh B2B, mục đích là để kích thích lòng trung thành thông qua những mối quan hệ cấu trúc giữa nhà cung cấp và khách hàng. Những ví dụ bao gồm những đầu tư chung trong các dự án và sự chia sẻ về thông tin, quy trình và thiết bị. Những ràng buộc cấu trúc cũng có thể được tạo ra trong môi trường B2C. Ví dụ một số hãng hàng không giới thiệu dịch vụ tin nhắn SMS để báo về thời gian cất cánh và hạ cánh của chuyến bay để hành khách không phải chờ đợi tại sân bay trong trường hợp máy bay bị delay. Một vài hãng cho thuê xe cho phép khách du lịch tạo những trang cá nhân trên trang web của hãng để họ có thể lưu lại thông tin các chuyến đi trong quá khứ bao gồm: loại xe, phí bảo hiểm,...Điều này làm đơn giản hoá và tăng tốc độ tạo booking mới. Khi các khách hàng hợp nhất cách làm của họ với quy trình của hãng, thì ràng buộc cấu trúc tạo ra mối liên kết giữa khách hàng và hãng mà các đối thủ khó có thể bẻ gãy. 6.4. Giảm thiểu các nhân tố làm mất khách hàng LO9: Hiểu biết về những nhân tố dẫn đến việc khách hàng rời bỏ doanh nghiệp để chuyển sang đối thủ cạnh tranh và cách giảm thiểu sự chuyển đổi này. 6.4.1. Những nhân tố khiến khách hàng bỏ đi Susan Keaveney đã thực hiện một nghiên cứu trên quy mô lớn với một chuỗi các dịch vụ và tìm ra vài nguyên nhân quan trọng khiến khách hàng rời bỏ dịch vụ. Dưới đây là một số nguyên nhân đó:  Thất bại dịch vụ cốt lõi chiếm 44%  Thất vọng khi tương tác dịch vụ chiếm 34%  Giá cao, gian dối hay không công bằng về giá chiếm 30%  Sự bất tiện về thời gian, địa điểm, hay delay chiếm 21%  Sự phản ứng tệ khi dịch vụ thất bại chiếm 17% Nhiều người trả lời rằng quyết định rời bỏ dịch vụ là kết quả của những sự việc có liên quan, chẳng hạn một dịch vụ thất bại theo sau đó là sự bồi hoàn không thoả mãn. 9 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ 6.4.2. Cách loại bỏ những nhân tố khiến khách hàng bỏ đi a) Theo dõi và phân tích sự bỏ đi của khách hàng Trong ngành công nghiệp viễn thông, các hãng thực hiện động tác gọi là “chẩn đoán khuấy động” (churn diagnostic) hay có thể hiểu là chẩn đoán những động thái thay đổi của khách hàng. Động tác này bao gồm việc phân tích dữ liệu trên những khách hàng đang sụt giảm doanh số và cần sự thay đổi (khuấy động), phỏng vấn ngắn những khách hàng có quyết định rời bỏ tổ chức (ví dụ: nhân viên tổng đài thường có những câu hỏi ngắn cho khách hàng khi họ muốn huỷ tài khoản), và những cuộc phỏng vấn sâu về các khách hàng quá khứ bởi một tổ chức nghiên cứu thứ ba sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được những nhân tố khuấy động. Nhiều tổ chức dịch vụ viễn thông sử dụng “Hệ thống cảnh báo khuấy động” (Churn Alert System) để giám sát hành động trong các tài khoản khách hàng cá nhân với mục đích để dự đoán khả năng thay đôỉ nhà cung ứng của khách hàng. Những tài khoản rủi ro được gắn cờ và kích hoạt những nỗ lực duy trì tiên phong như gửi voucher hay cử nhân viên chăm sóc khách hàng gọi điện để kiểm tra tình trạng mối quan hệ với khách hàng và đưa ra những hành động cần thiết để khôi phục mối quan hệ này. b) Tập trung vào các nguyên nhân cốt lõi Nghiên cứu của Susan Keaveney nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc tập trung vào những nhân tố khuấy động chung bằng cách chuyển tải một dịch vụ chất lượng, tối thiểu những bất tiện và các chi phí phi tài chính và việc định giá rõ ràng và công bằng. Bên cạnh những nhân tố chung, còn có những nhân tố đặc trưng của từng ngành. Ví dụ: Apple thường xuyên tung ra các dòng iphone mới, Samsung cũng vậy, nên để hạn chế khách hàng của mình thay đổi sang Samsung, Apple kết hợp với các hãng viễn thông ở một số nước phát triển như Nhật, Singapore... như Softbank (Nhật) có chính sách đổi iphone đời cũ lấy iphone đời mới miễn phí cho các khách hàng là công dân quốc tịch Nhật hoặc người nước ngoài có passport trên 1 năm ở Nhật với điều kiện khách hàng phải cam kết sử dụng nhà mạng trong vòng 2 năm. c) Thực hiện xử lý phàn nàn và quy trình bồi hoàn hiệu quả Xử lý phàn nàn hiệu quả và bồi hoàn dịch vụ một cách xuất sắc là rất quan trọng để tránh làm cho khách hàng không hài lòng chuyển đổi sang nhà cung ứng khác. Việc này bao gồm các cách giúp khách hàng nói lên vấn đề với công ty và sau đó chúng ta sẽ đáp ứng khách hàng bằng những hình thức bồi hoàn mạnh mẽ. (Đọc thêm ở mục III) d) Tăng chi phí chuyển đổi 10 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ Một cách khác để giảm sự thay đổi của khách hàng là tăng rào cản chuyển đổi nhà cung ứng. Nhiều dịch vụ có chi phí chuyển đổi tự nhiên (tức là khách hàng phải làm nhiều việc để thay đổi nhà cung ứng, ví dụ: khi một người có nhiều khoản nợ debit, credit và các dịch vụ ngân hàng khác liên quan gắn kết với một tài khoản thì họ sẽ do dự để chuyển đổi sang ngân hàng khác vì không muốn học lại từ đầu các sản phẩm cũng như các quy trình thủ tục của ngân hàng mới). Chi phí chuyển đổi cũng có thể được tạo ra bởi những khoản phạt hợp đồng như là khoản tiền phạt nếu như bạn trả sớm một khoản vay, khoản tiền phạt là số tiền thiết bị modem internet bạn phải trả cho FPT nếu bạn muốn chuyển sang VNPT. 6.5. Thực thi chiến lược sửa sai, bồi hoàn dịch vụ 6.5.1. Hành vi phàn nàn của khách hàng a) Những kiểu đáp trả của khách hàng khi dịch vụ sai sót LO 10: Nhận diện được những hành động mà khách hàng có thể đáp trả khi dịch vụ thất bại. Có 3 hướng hành động mà khách hàng sẽ thực hiện khi dịch vụ xảy ra thất bại/sự cố: 1. Thực hiện một số hình thức hành động ra công chúng (bao gồm khiếu nại với công ty hoặc bên thứ ba, chẳng hạn như một nhóm bảo vệ người tiêu dùng hoặc cơ quan quản lý hoặc thậm chí đưa vấn đề ra tòa án dân sự hoặc tòa án hình sự). 2. Thực hiện một số hình thức hành động riêng tư (bao gồm từ bỏ nhà cung cấp). 3. Không hành động. Điều quan trọng mà doanh nghiệp cần lưu ý là khách hàng có thể thực hiện bất kỳ một hoặc một sự kết hợp của các hành động kể trên. Các nhà quản lý cần phải nhận thức được rằng hệ quả của việc khách hàng rời bỏ doanh nghiệp có thể đi xa hơn việc doanh nghiệp mất đi nguồn doanh thu trong tương lai của khách hàng đó. Các khách hàng tức giận thường nói với người khác về vấn đề của họ, và Internet cho phép những khách hàng không hài lòng tiếp cận hàng nghìn người bằng cách đăng khiếu nại lên tường của họ, blog để nói về những trải nghiệm tồi tệ của họ với tên doanh nghiệp được công khai rộng rãi. b) Tìm hiểu hành vi của khách hàng khi dịch vụ sai sót LO 11: Hiểu được tại sao khách hàng phàn nàn Để có thể giải quyết hiệu quả những vấn đề không hài lòng của các khách hàng phàn nàn, nhà quản lý cần hiểu các khía cạnh chính của hành vi phàn nàn, bắt đầu với các câu hỏi đặt ra dưới đây: Vì sao khách hàng phàn nàn?  Muốn đền bù  Xả giận hay lấy lại lòng tự trọng 11 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ  Giúp cải thiện dịch vụ: ví dụ dịch vụ giáo dục, ngân hàng  Chủ nghĩa vị tha: họ muốn tha thứ cho 1 vài lỗi sai giống nhau hay lặp lại và muốn góp ý để thay đổi sao cho những người khách còn lại không phải chịu những lỗi này nữa. Bao nhiêu khách hàng không hài lòng phàn nàn? Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 5-10% khách hàng không hài lòng phàn nàn về dịch vụ, 1 tỷ lệ rất thấp Tại sao khách hàng không hài lòng nhưng cũng không phàn nàn?  Không muốn mất thời gian để viết thư phàn nàn, gửi email hay điền vào đơn, hay gọi điện, đặc biệt nếu họ không nghĩ là dịch vụ đủ quan trọng cho những nỗ lực này.  Nhiều khách hàng nghĩ rằng sự thưởng phạt là không chắc chắn và tin rằng không ai quan tâm đến vấn đề của họ hoặc là sẵn sàng giải quyết nó  Không biết phàn nàn đến ai, ở đâu và làm như thế nào  Cảm thấy không thoải mái khi phàn nàn, e ngại sự đối đầu, đặc biệt liên quan đến 1 vài người mà khách hàng quen biết Hành vi phàn nàn có thể bị ảnh hưởng bởi sự cảm nhận vai trò và những quy tắc xã hội. Khách hàng ít có khả năng phàn nàn thành lời trong những tình huống mà họ cảm nhận họ có quyền lực nhỏ bé. Điều này đặc biệt đúng khi vấn đề liên quan đế những nhà cung ứng dịch vụ chuyên nghiệp như là bác sĩ, luật sư, kiến trúc sư. Các quy tắc xã hội không khuyến khích sự phê bình của khách hàng về các cá nhân vì tính chuyên gia của họ. Những người nào có thể phàn nàn nhất? Những nghiên cứu cho thấy những người sống ở điều kiện kinh tế xã hội cao hơn thì khả năng phàn nàn cũng cao hơn. Sự giáo dục, thu nhập, mức độ liên quan đến xã hội cao hơn mang lại cho họ sự tự tin, kiến thức và động lực để lên tiếng khi gặp những sai sót. Khách hàng thường phàn nàn ở đâu? Nghiên cứu cho thấy đa phần những phàn nàn được tạo ra ở nơi mà dịch vụ được nhận. Khách hàng cũng có xu hướng phàn nàn thông qua những kênh phi tương tác như email, thư trực tiếp. Trên thực tế, nếu không xây dựng 1 hệ thống phản hồi khách hàng chuẩn mực thì chỉ 1 tỷ lệ nhỏ phàn nàn của khách hàng đến được cơ quan đầu não. Khách hàng muốn gì khi họ phàn nàn? Bất kỳ khi nào xảy ra thất bại, con người cũng kỳ vọng được đền bù thích đáng và công bằng. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho thấy khách hàng phàn nàn cảm nhận họ không được 12 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ đối xử công bằng và không nhận được sự đền bù thích hợp. Khi sự việc này xảy ra, những phản ứng của họ có khuynh hướng ngay lập tức, cảm xúc và lâu dài. Stephen Tax và Stephen Brown đã nhận thấy 85% sự thay đổi trong sự hài lòng với sự đền bù dịch vụ được quyết định bởi 3 yếu tố của sự công bằng:  Sự công bằng về thủ tục: liên quan đến những chính sách và thủ tục mà bất kỳ khách hàng nào cũng phải đi qua để tìm kiếm sự công bằng. Khách hàng kỳ vọng hãng sẽ thừa nhận trách nhiệm và có 1 quy trình bồi hoàn thuận tiện. Điều đó bao gồm sự linh hoạt của hệ thống và các mối quan tâm của khách hàng là đầu vào cho quá trình bồi hoàn.  Sự công bằng về tương tác: liên quan đến thái độ và hành vi của nhân viên đối với khách hàng trong quá trình bồi hoàn. Đưa ra lời giải thích cho sự thất bại và nỗ lực giải quyết vấn đề là rất quan trọng. Tuy nhiên, nỗ lực bồi hoàn phải được cảm nhận như là sự chân thành, chân thật và lịch sự.  Sự công bằng về kết quả: liên quan đến khoản bồi thường mà khách hàng nhận được như là kết quả của những tổn thất và những sự bất tiện phải gánh chịu vì thất bại của dịch vụ. Điều này bao gồm khoản bồi thường không chỉ cho thất bại mà còn là thời gian, nỗ lực, năng lượng bỏ ra trong suốt quá trình bồi hoàn dịch vụ. 6.5.2. Nghịch lý bồi hoàn LO 12: Giải thích được nghịch lý của bồi hoàn Nghịch lý của bồi hoàn dịch vụ:  Liên quan đến tác động mà những khách hàng trải qua sự thất bại dịch vụ và sau đó được giải quyết thoả đáng thì có nhiều khả năng mua trong tương lai hơn là đối với khách hàng không phát sinh bất cứ vấn đề gì trong lần mua đầu tiên. Tuy nhiên nếu sự thất bại dịch vụ xảy ra lần thứ 2 thì nghịch lý này không tồn tại nữa.  Những kỳ vọng của khách hàng được tăng lên sau khi họ trải qua sự bồi hoàn rất tốt, do đó sự bồi hoàn xuất sắc trở thành tiêu chuẩn để khách hàng kỳ vọng vào việc giải quyết những thất bại trong tương lai. 6.5.3. Các nguyên lý bồi hoàn dịch vụ LO 13: Biết được các nguyên lý của một hệ thống bồi hoàn dịch vụ hiệu quả  Giúp khách hàng dễ dàng phản hồi về dịch vụ  Tạo điều kiện cho một hệ thống bồi hoàn hoạt động hiệu quả. Một hệ thống bồi hoàn hiệu quả nên gồm các ý sau: + Việc bồi hoàn phải tiên phong. Lý tưởng là bạn nên bồi hoàn trước khi khách hàng có cơ hội phàn nàn. + Quy trình bồi hoàn cần được hoạch định + Các kỹ năng bồi hoàn phải được hướng dẫn cho nhân viên 13 Khoa Du lịch-Trường Đại học Kinh tế Marketing dịch vụ + Phải trao quyền cho nhân viên khi bồi hoàn dịch vụ + Mức độ hào phòng của việc bồi hoàn phụ thuộc vào: định vị của doanh nghiệp, tính nghiêm trọng của lỗi dịch vụ, ai là người bị ảnh hưởng của lỗi này. + Một số hướng dẫn cho nhân viên tiếp xúc khi xử lý phàn nàn của khách hàng: 1. Hành động nhanh 2. Nhận biết cảm giác của khách hàng 3. Không tranh luận với khách hàng 4. Thể hiện rằng bạn hiểu vấn đề từ quan điểm của khách hàng 5. Xác định rõ sự thật và nêu ra nguyên nhân 6. Xem xét liệu rằng đã từng có những phàn nàn không chắc chắn như vậy trong quá khứ chưa 7. Đề xuất những bước cần thiết để giải quyết vấn đề 8. Thông báo với khách hàng về tiến độ xử lý phàn nàn 9. Xem xét khoản bồi thường 10. Kiên trì trong việc lấy lại thiện chí của khách hàng 11. Khi khách hàng đã rời đi, bạn tự kiểm tra lại lỗi vừa xảy ra là do nguyên nhân nào và tiếp tục hoàn thiện dịch vụ để khôi phục danh tiếng của doanh nghiệp. 14

Use Quizgecko on...
Browser
Browser