Riassunto Impianti 1-33 PDF

Riassunto Impianti 1-33 Introduzione ai sistemi di produzione Il sistema di produzione e il processo produttivo Il sistema di produzione è l'insieme di uomini, macchine, attrezzature e altri sottosistemi aziendali aventi come obiettivo la trasformazione dei materiale e componenti in ingresso in b...

Riassunto Impianti 1-33 Introduzione ai sistemi di produzione Il sistema di produzione e il processo produttivo Il sistema di produzione è l'insieme di uomini, macchine, attrezzature e altri sottosistemi aziendali aventi come obiettivo la trasformazione dei materiale e componenti in ingresso in beni e servizi in uscita a maggior valore e vendibili, cioè disponibili nelle quantità prefissate, a scadenze prefissate e con determinati livelli qualitativi. Obiettivo dei prodotti: raggiungere il mercato (luogo dove si effettuano transazioni tra venditore e compratore). Trasformazione: fortemente legato al concetto di processo produttivo, inteso come la trasformazione di materiali in prodotti che avviene all'interno di un sistema produttivo. La difficoltà è appunto quella di gestire persone, competenze MP, componenti, macchinari, sistemi informativi, energia e capitale in un ambienta dinamico e mutevole (compito dell'operations). Oltre ai semplici fattori produttivi in input, si ha anche bisogno di: sistema informativo: raccoglie,elabora, scambia, cataloga, archivia dati per distribuire poi le informazioni alle persone a cui servono nel momento e nel luogo adatto; sistema di amministrazione e controllo di gestione: permette una valutazione corretta del costo dei prodotti e che tutto segua le varie normative (amministrative e fiscali); sistema organizzativo: norme e procedure che regolano l'organizzazione, definiscono ruoli, compiti, mansioni, responsabilità, carriere (con relativi incentivi positivi e negativi). sistema logistico esterno: dall'approviggionamento alla distribuzione dei beni economici in output al sistema; sistema logistico interno: insieme di elementi (manodopera, attrezzature, sistemi di gestione delle informazioni) necessari per assicurare che le attività di stoccaggio e movimentazione all'interno dell'impianto industriale avvengano correttamente. Quando si parla di impianto, si parte a parlare della work unit, che è la macchina o la persona che fa un determinato e specifico processo, essere sono raggrupate per work center,o reparti, dedicati spesso a prodotti diversi. L'insieme di zone in cui avvengono produzioni diverse ma che sono vicine viene chiamato area produttiva, infine esse sono aggregate in siti produttivi (site). Interdisciplinarità: caratteristica fondamentale richiesta per la gestione dei sistemi di produzione, ossia la padronanza di tecniche e competenze di diverse discipline manageriali e conoscenza di elementi tecnologici. Questa è fondamentale per gestire lo stretto rapporto tra progettazione (del sistema produttivo) e programmazione e controllo (gestione del sistema stesso) con il fine di ottimizzare al meglio il sistema nel suo complesso. È fondalmentale che ogni sistema produttivo abbia al proprio interno un ciclo di pianificazione e programmazione dei livelli di produzione, con l'obiettivo di identificare le richieste del mercato e organizzare le risorse in modo da soddisfare tali richieste. 1. Pianificazione: analizza le previsioni, di domanda e di vendita, per identificare le risorse di cui si ha bisogno nel lungo periodo (acquisto di macchinari, assunzione di manodopera, partnership); 2. Programmazione: analizza i reali ordini ricevuti su medio periodo per tradurli in programmi da realizzare con le risorse a disposizione quantificate come ordini di produzione (in termini di ore uomo e ore macchina) e ordini di acquisto (di MP, macchine, nuove assunzioni): 3. Scheduling: creazione delle sequenze operative nel breve periodo. Durante il ciclo di pianificazione le tre attività sono svolte in parallelo, attraverso un processo di successivo aggiornamento via via che il tempo scorre e spostando sempre più avanti l'orizzonte dell'analisi, aggiungendo mano mano informazioni ottenute dall'analisi delle prestazioni e dei risultati. Il contesto di riferimento è in costante cambiamento, per questo motivo un sistema di produzione deve attivare continuamente progetti di modifica e miglioramento, in maniera più o meno sistematica e ripetuta nel tempo, per anticipare o adattarsi a tali informazioni. Il contesto di riferimento Le imprese non operano in un contesto isolato, ma in un mercato turbolento che evolve rapidamente con un'elevata competizione, dal punto di vista di prezzi/innovazione/tecnologica/comunicazioni/servizi pre e post vendita, con continue minacce dall'esterno (nuovi concorrenti che entrano per barriere all'ingresso abbassate o la difficoltà di uscire dal mercato per il rinforzamento delle barriere in uscita) e dall'interno (concorrenti innovatori). Attualmente infatti ci troviamo in un mercato saturo di concorrenti che spinge le aziende a puntare sul vantaggio di differenziazione, innovando continuamente prodotto, processo e tecnologia, dando importanza alla qualità, immagine, forza di vendita, organizzazione e capacità di adattarsi ai cambiamenti. Conseguenza diretta dell’iper competizione è la riduzione del ciclo vita dei prodotti, infatti la globalizzazione ha portato alla nascita di nuove opportunità di mercati, con accesso alle risorse a minor costo, con modelli organizzativi più strutturati e con condizioni privilegiate. Ciò ha ovviamente portato alla necessità di sviluppare continuamente nuovi prodotti o versioni migliori degli stessi, riducendone il tempo di permanenza sul mercato. Altre influenze sulla riduzione del ciclo di vita dei prodotti sono l'evoluzione del consumatore, in quanto il cliente è attratto da prodotti offerti da molteplici aziende passa quindi da passivo ad attivo accettando o meno l'offerta non solo in base alla sua disponibilità economica ma anche attraverso la scelta tra diversi prodotti sostituibili e dunque orientarsi in funzione al rapporto prezzo/funzionalità, servizi complementari, e la continua e rapida innovazione tecnologica, in quanto cercano caratteristiche innovative o modi di produrre che riescano ad aumentare il livello qualitativo e/o abbassare i costi. L'azienda che progetta un prodotto deve cercare l'innovazione tecnologica e utilizzarla prima che essa si diffonda tra i concorrenti con la conseguente perdita di forza competitiva. Per le aziende quindi bisogna collocare e vendere grandi quantitativi di prodotti in tempi ridotti, riducendo il più possibile il time to market, ossia il tempo che intercorre tra l'idea di un nuovo prodotto e la sua effettiva commercializzazione. Al giorno d'oggi è molto difficile riuscire a perseguire un business basato sulle economie di scala (si abbassano i costi di produzione alzando i volumi produttivi, saturando le macchine e aumentanod quindi l'efficienza si abbattono i costi unitari sul lungo periodo,ma si rischia di trovarsi di fronte a una domanda insufficiente ad assorbire la capacità aziendale), molto più fattibile è cercare di progettare tenendo conto delle economie di scopo, in cui si risparmia attraverso la produzione congiunta di prodotti differenti attraverso le medesime risorse (anche dette economie di diversificazione). Esse infatti saranno più sfruttate (sature), la domanda complessiva sarà più elevata perchè deve soddisfare diversi mercati e i profitti sono generati dalla capacità del prodotto di portare il consumatore ad acquistare beni complemetari. Si amplia il raggio d'azione dell'impresa riducendo i rischi. Un altro modo per incrementare la flessibilità è quello di introdurre i private label, per incassare i margini dovuti all'abolizione dei costi di marketing. Le private label o marche private, sono prodotti o servizi solitamente realizzati o forniti da società terze (fornitore di marca industriale o terzista vera e propria) e venduti con il marchio della società che vende/offre il prodotto/servizio (Distributore). Standardizzazione e personalizzazione Mass customization: la varietà di prodotti richiesta dal mercato e l'aumento della gamma ha impattato sulle logiche gestionali alla base della funzione progettazione. Ciò ha portato un aumento dei costi correlati alle attività teniche, i progettisti hanno dovuto rivedere i modelli e sviluppare ex-novo soluzioni diverse. Si arriva quindi al concetto di mass customization: ovvero di prodotti configurati in modo specifico per il cliente finale (quindi con tutte le varianti ed accessori che egli richiede) direttamente su una linea di produzione, mantenendo le logiche di una produzione di massa. L’unico modo per fronteggiare i costi legati alla varietà è usare la tecnica della Variety Reduction Program VRP: applicare un graduale livello di standardizzazione per parti e componenti, orientando la progettazione su più prodotti ma considerando trasversalmente le caratteristiche di più beni. La riduzione della varietà, quindi la standardizzazione senza penalizzare la personalizzazione necessaria a mantenere la soddisfazione dei clienti, si attua attraverso le seguenti azioni: scomposizione parti fisse - parti variabili: si vogliono evidenziare quelle parti che possono essere standardizzate. Si considerano: parti fisse, compongono il core product e sono quelle che si cerca di standardizzare nel maggior numero possibile, parti semi-variabili, confriscono funzionalità accessarie e ne configurano quindi una specifica caratteristica, parti variabili sono quelle parti critiche dove la personalizzazione deve essere spinta. L'azienda deve quindi cercare di avere quante più parti fisse possibili, in modo da tenerle in comune a più prodotti secondo uno standard. Ciò comporta una riduzione dei costi di progettazione e industrializzazione, una riduzione dei tempi, tra cui il time to market, un aumento di volummi, e la possibilità di automatizzare il processo per alzare il livello della qualità. Combinazione: la fase precedente ha identificato le parti da standardizzare, mentre questa fase si propone di darne seguito attraverso la possibilità di aggregare tali elementi a quanti più parti non fisse possibili, creando molteplici combinazioni di componenti. Struttura modulare: assemblando diversi moduli si otterranno, di volta in volta, prodotti con caratteristiche e funzioni differenti. Multifunzionalità: analizzare i prodotti in un'ottica funzionale e ridisegnarne la struttura con il numero minimo di parti necessarie per svolgere la funzione determinata. Integrazione: tentativo di integrare le parti (una volta ridotte al minimo) mediante l'utilizzo di nuove tecnologie e nuovi materiali, sempre nell'ottica di ridurre il più possibile i componenti. Range: si riduce il numero di componenti che realizzano la stessa funzione aumentando l'ampiezza dell'intervallo entro il quale il componente può essere utilizzato (componente più versatile). Il ciclo di vita del prodotto e del processo produttivo Ciclo di vita del prodotto rispetto al mercato Sviluppo del prodotto: ideazione, progettazione e prima realizzazione del prodotto sulla base dei requisiti raccolti dal mercato. Si deve ridurre il time to market e bisogna stabilire gli investimenti necessari. Introduzione: con l'introduzione sul mercato i costi per unità prodotto sono ancora alti a causa dei bassi volumi, la competizione è solitamente ridotta, è un mercato di innovatori. Si punta alla commercializzazione e diffusione del prodotto, investendo sull'area marketing e promozione. Crescita: i costi di produzione tendono a ridursi grazie alle economie di scala, aumenta la diffusione dei profitti ma anche della concorrenza. Dopo questa fase vie è il punto di break-even. Maturità: saturazione del mercato, l'innalzamento dei volumi comporta un abbassamento dei costi, ma dall'altra parte l'elevata concorrenza comporta un abbassamento dei prezzi di vendita. Si tenta di differenziarsi. Declino: si attestano sul mercato prodotti sostitutivi, nuove tecnologie. Ciclo di vita del prodotto nel tempo e nello spazio Descrive come un'idea diventa un prodotto finito, partendo dall'estrazione delle materie prime necessarie fino allo smaltimento del prodotto non più utilizzabile. Fase di acquisizione delle risorse: approvvigionamento di MP, parti, componenti, tenendo conto degli impatti ambientali. Ha un significativo impatto sulle prestazioni del PF e del sistema. Fase di produzione:processi di trasformazione e assemblaggio. Ha in input MP, parti, manodopera, energia. Fase di distribuzione: processi logistici interni ed esterni, e immagazzinamento, tenendo conto del livello di servizio richiesto dal cliente. Fase di utilizzo: stabilisce il successo o meno del prodotto, genera i processi. Si valutano i prodotti in termini di funzionalità, prestazioni, servizi accessori, affidabilità, facilità di manutenzione, consumi legati all’utilizzo, possibilità di evoluzione o sostituzione. Fase di fine vita:riutilizzo, riciclo o smaltimento. Ciclo di vita di un processo produttivo o una tecnologia Un sistema produttivo, nella sua crescita nel tempo, dovrebbe introdurre nuove tecnologie nei suoi prodotti e processi produttivi con continuità e opportuno tempismo, in modo da garantire tecnologie sostitutive siano studiate nelle loro potenzialità e con opportuno anticipo. In questa maniera nel momento in cui una tecnologia diventa obsoleta è pronta quella sostitutiva per aumentare le prestazioni e la competitività sul mercato. Concepimento e progettazione: vi è un primo studio di affidabilità, in cui vi è una valutazione tecnico-economica in grado di giustificare l’investimento. Se approvato, si procede con la scelta delle fonti di capitale e finanziamenti vari. Si avvia poi una progettazione di massima per poter avviare l’iter autorizzativo, completando poi una progettazione esecutiva in cui le attività di  progettazione sono al livello massimo di dettaglio in modo da stilare gli ordini per l’acquisizione delle risorse, valutando e confrontando le offerte dei fornitori. Si può così procedere alla realizzazione dell’impianto, ricevendo materiali e attrezzature, eventualmente immagazzinandole, installandone e facendo infine un collaudo d’esercizio. Avviamento: : vi è la messa in esercizio, confrontando il funzionamento in rispondenza alle specifiche, alle norme di legge e agli obiettivi fissati. Si raccolgono delle informazioni sul sistema per valutare l’evoluzione delle prestazioni ed effettuando un analisi comparativa rispetto a quanto stabilito dal progetto. Regime: si effettua un’analisi delle informazioni di ritorno dal mercato per applicare eventuali modifiche (su tipologia e gamma di prodotto), allineando meglio i processi produttivi con la loro pianificazione e programmazione (se vi sono stagionalità). Se il sistema produttivo attestato ha successo, di solito inizia a crescere dal punto di vista dimensionale e con l’ampliamento delle attività realizzate. Per questo motivo si cercano nuove risorse produttive, e si analizza continuamente la convenienza nel rinnovare l’offerta, applicando analisi costi benefici, rischiopportunità o degli investimenti. Chiusura o riconfigurazione: si verificano le prestazioni in modo da identificare in tempo il futuro livello di obsolescenza, in modo da non avere perdite economiche nel momento in cui la tecnologia andrà cambiata o innovata, verificando eventualmente poi le alternative di riconfigurazione, analizzando se conviene modificare singole parti o completamente (sempre confrontandosi con le tecnologie presenti sul mercato). Questi cicli sono sempre interconnessi tra di loro, non bisogna mai distinguere nettamente la realizzazione del prodotto dal sistema produttivo. Infatti l'ingegnerizzazione del prodotto definisce sia come deve essere fanno il prodotto in sè sia le basi per l'ingegnerizzazione e implementazione del sistema produttivo. Il sistema produttivo è quello che puoi crea il prodotto ma pone anche delle condizioni al contorno quando questo viene ideato in quanto non sarà mai in grado di adattarsi, senza fare cambiamenti, agli sviluppi del prodotto in uno nuovo. Combinazione di prodotti e servizi Al giorno d’oggi i clienti stanno spostando il loro interesse più verso la fruizione di un servizio piuttosto che verso il possedimento del prodotto stesso,questo è il concetto di servitization. Attraverso il concetto di Product Service System i prodotti e i servizi sono progettati come sistema aggregato per soddisfare i clienti non necessariamente vincolati all'acquisto di un bene, vi sono diverse configurazioni: PSS product oriented: si associano al prodotto tradizionalmente acquistato dei servizi aggiuntivi per garantire la funzionalità e durata del bene Assistenza, manutenzione. PSS use oriented: il bene viene offerto in uso al cliente con diverse forme contrattuali ma rimane in possesso dell’azienda  Car sharing PSS result oriented: il prodotto non viene venduto al cliente ed esso non è il suo utilizzatore, ma solo il ricevente di quanto da esso realizzato Azienda che produce lavatrici industriali e vende il servizio di lavanderia o azienda che fa biciclette per rider forniti di contenitori termici per il trasporto, sono esempi in cui il prodotto non viene venduto al cliente, non è nemmeno l'utilizzatore del prodotto, ma riceve ciò che quel prodotto realizza. Sfruttando la logica del PSS si spostano i costi di investimento in costi operativi, che quindi sono variabili e possono seguire meglio l’andamento del mercato. Il principio alla base del Product Service System è la convinzione che sostenendo le attività del cliente connesse all'uso del prodotto quest'ultimo riconosca un valore maggiore rispetto al caso di vendita tradizionale. Il valore non è incorporato nel prodotto fisico, ma è creato sostenendo attività del cliente connesse all'uso del prodotto durante l'intero ciclo di vita. Il focus viene spostato dalla progettazione e vendita di un prodotto alla vendita di un sistema di prodotti e servizi in grado di soddisfare specifiche esigenze del cliente. L'ubicazione di un impianto industriale Con ubicazione si identifica il processo di scelta della localizzazione di una unità produttiva, impianto o stabilimento industriale,un percorso di selezione fra luoghi diversi per individuare quello considerato più conveniente e opportuno con riferimento ad obiettivi tecnici, economici ed ambientali. L'ubicazione di un impianto viene studiata in diversi momenti della vita di un sistema produttivo: all'avvio, per decidere da che luogo partire, nella fase di espansione o maturità, quando si valuta se ampliare la presenza dell'azienda in differenti aree geografiche, ricollocare la produzione in zone più strategiche, integrazione o disintegrazione di tipo orizzontale o verticale. L'orizzonte temporale da considerare è di lungo termine, a causa dei costi e della rilevanza che le scelte di rilocalizzazione comportano. Le variabili da tenere in considerazioni sono numerose in quanto l'ubicazione di un sistema produttivo impatta sui costi,ricavi e collettività. Bisogna quindi tener conto dell'opportuna scelta della: distanza del sito produttivo dal mercato di sbocco: se il mercato è concentrato conviene che la localizzazione venga definita su un'area prossima al mercato stesso, se invece il mercato è distribuito la scelta è meno vincolata e ci possono essere diversi criteri. Ad esempio si può scegliere il baricentro tra i diversi mercati, bisogna tener conto di collocarsi in una posizione strategica rispetto ai competitors (da un punto di vista di tempistiche non bisogna far arrivare il prodotto al cliente troppo tardi rispetto ad altri ),ogni prodotto presenta un range di distanze raggiungibili in funzione del rapporto tra il valore e il costo di trasporto, nonchè della sua durata (shelf life) e, ovviamente, della sua unicità.  distanza dal sito produttivo dalle fonti di approvigionamento delle risorse di cui necessita (fornitori): se l'azienda utilizza una sola MP senza che si verifichino perdite di peso nel processo di lavorazione è indifferente dove vado a collocarmi (il costo di trasporto non cambia), se invece si verificano diminuzioni di peso e/o volume o si tratta di un materiale particolarmente costoso mi conviene mettermi vicino al punto di approvvigionamento. Ragionare sulla fornitura di risorse implica ragionare sull'impatto dell'ubicazione su tutte le risorse produttive e non solo sulle materie prime: costo manodopera e disponibilità di livelli di competenze e conoscenze adeguate; costi di trasporto; costo, disponibilità e continuità delle forme di energia richieste dall'impianto; costo, disponibilità e continuità della connettività; costo, disponibilità e prontezza di risposta dei servizi di supporto. La classificazione di processi produttivi e sistemi di produzione Non esiste "il" sistema di gestione della produzione adatto a qualsiasi realtà industriale, differenti sistemi di produzione richiedono differenti approcci gestionali. È importante valutare quali variabili del sistema produttivo hanno un impatto diretto nella scelta dell'approccio gestionale. Le classificazione dei prodotti Classificazione per aggregazione, permette di distinguere i prodotti in funzione del livello di aggregazione con cui essi vengono considerati. Essa identifica: codice (item): uno specifico prodotto ha uno specifico codice, è il maggior grado di specificità (spesso viene definito SKU, Stock Keeping Unit). A livello di progettazione non si hanno i dati relativi dei singoli prodotti, ma in fase di controllo di produzione e di attività logistiche è doveroso usare questo grado di dettaglio. famiglia o modello: ovvero un set di prodotti raggruppabili in base a una qualche affinità: comunanza di attrezzaggio dell'impianto, macchina, tempi di setup, canali distributivi o specifiche tecniche. tipologia: gruppo di famiglie aventi costi di produzione simili e domanda con analoghe caratteristiche (di stagionalità, di mercato di sbocco ecc.); è una classificazione utilizzata a livello commerciale e per le previsioni di vendita. Classificazione in base alla complessità, utile per distinguere differenti tipologie di sistemi produttivi: infatti è intesa come complessità gestionale, ossia la difficoltà di coordinare e sincronizzare le diverse attività produttive. È una complessità di sistema e non di processo. diverso dalla difficoltà tecnologica, ossia nell'esecuzione della fase di conversione. Per dividere i prodotti in semplici e complessi si sfrutta la loro distinta base: è un documento che è la rappresentazione gerarchica (semilavorati e sotto assiemi) e strutturale (ricalca la struttura fisica) di un prodotto, con la forma di albero rovesciato. In distinta base sono rappresentati sia l'elenco dei sottoassiemi e dei componenti necessari per ottenere una unità di prodotto finito sia le relazioni che legano i componenti e i sottoassiemi e al prodotto finito. prodotti semplici: hanno una distinta base con pochi livelli; prodotti complessi: hanno una distinta base profonda (numerosi livelli, quindinumerose fasi in sequenza e ogni problema va ad impattare sulle successive) e/o ampia (numerosi codici per ogni livello). Classificazione per modularità, utilizzata per analizzare differenti caratteristiche di prodotto che possono influenzare la complessità gestionale e la possibilità di delegare a fornitori esterni la realizzazione di parte delle attività produttive. Si basa sulla tecnica del design modulare che supporta la progettazione di prodotti composti da moduli che siano facilmente assemblabili tra loro, in questo modo si decompone il processo difficile in parti più semplici da gestire in modo indipendente, riducendo la necessità di strumenti di coordinazione. Prodotti modulari: sfruttano appunto il design modulare, si ottimizza la gestione del singolo e si gestisce insieme solo la fase finale di assemblaggio, più complesso a livello organizzativo. Prodotti integrali: un prodotto in cui non sono presenti moduli, processi dedicati. Classificazione in base alla modalità di soddisfazione della domanda È una classificazione basata sul confronto tra delivery lead time, intervallo di tempo tra il momento di emissione dell'ordine e della consegna, e lead time, ossia il tempo di attraversamento delle fasi produttive, di approviggionamento, ingegnerizzazione, industrializzazione e assemblaggio (ossia da quando il prodotto viene pensato a quando viene distribuito.) Il rapporto tra queste due grandezze è definito come indice di programmazione, sulla base di tale rapporto si identificano diverse tipologie di sistema produttivo: MTS: produzione per magazzino, l'unica maniera per soddisfare il cliente è dal magazzino il che significa che l'azienda deve aver prodotto il bene prima del verificarsi dell'ordine del cliente. È necessario un robusto sistema di previsione della domanda, tale che l'azienda anticipi le richieste del cliente. Sono tipicamente prodotti del settore alimentare, abbigliamento, farmaceutico, elettromeccanico ecc. Ogni errore di previsione può trasformarsi in un disservizio verso il cliente finale o in uno stock in eccesso per l'azienda. Alimentari. ATO: elevata ampiezza di mix di PF caratterizzati dalla comunanza di semilavorati standard, la cui produzione avviene su previsione e si assemblano solamente dopo l'ordine. Autovetture.  MTO: si ha solamente uno stock di materie prime, acquistate attraverso una previsione, e poi si ha un prodotto diversificato sin dalle prime fasi e realizzato dopo l'ordine del cliente, infatti il mercato concede un tempo di risposta maggiore alla somma dei lead time interni. PTO: anche le attività di approviggionamento vengono effettuate dopo l'ordine del cliente, vi è solo un magazzino virtuale (catalogo) a cui attingere. Settori in cui in generale le materie prime hanno un costo troppo elevato per essere tenute a scorta. Produzione sartoriale. ETO: il delivery lead time è talmente grande da tenere all'interno tutte le fasi anche quella di progettazione e industrializzazione. Queste vengono realizzate a partire dall'idea del cliente che ordina, che va poi trasformato in progetto e prodotto. Non è possibile mantenere magazzini. Vi è quindi una grandissima personalizzazione del prodotto finito, l'incertezza non è tanto legata al cosa il cliente chiede ma più al "quando" l'azienda riuscirà a consegnare il prodotto e a "che costo". Cantieri navali, macchine speciali per industrie. MTS e ETO sono i casi in cui nell'intero sistema produttivo è presente un'unica modalità gestionale: sistema gestito integralmente su previsione nel caso MTS, gestito integralmente su ordine nel caso ETO. I restanti casi sono situazioni ibridi in cui coesisono le modalità gestionali separate da un punto di disaccoppiamento. Mettendo in relazione il tempo di attraversamento con il tempo di consegna con le varie modalità di risposta alla richiesta del cliente, si ottiene uno schema divisibile in due aree:  area push: si anticipano le richieste dei clienti, azienda spinge i prodotti verso il mercato,su previsione); area pull: la produzione viene affettuata a seguito della ricezione di un ordine, il cliente attira i prodotti verso il mercato. In generale a fronte di una riduzione del delivery lead time, l'azienda ha disposizione tre leve di risposta alternative: una leva di tipo gestionale, che consiste nello spostare "a valle" i magazzini (passando cioè per esempio da situazioni MTO a situazioni MTS-ATO); questo intervento non muta l'assetto tecnico del sistema produttivo, ma richiede ovviamente uno sforzo dal punto di vista gestionale (effettuazione di previsioni di vendita più affidabili su item strutturalmente vicini al prodotto finito); una leva di tipo progettuale che, agendo sul dimensionamento degli impianti (capacità produttiva,metodi di lavoro e tecnologie adottate) permetta di ridurre i tempi intermedi di attraversamento, senza variare l'assetto preesistente; postponement, utilizza il concetto di prodotto modulare in modo tale da ritardare il momento in cui il prodotto viene "battezzato" con le caratteristiche dei singoli prodotti finiti. Classificazione in base ai processi tecnologici Produzioni per processo: sono irreversibili, il PF non può essere scomposto a ritroso, i componenti non sono più distinguibili (carta,alluminio ecc.). Sono caratterizzati da un ciclo tecnologico obbligato (flow shop, unica grade macchina flusso continuo, fermate previste solo per manutenzione e ripristino), la variabile discriminante diventa la tecnologia di produzione. Produzioni per parti: il prodotto può essere montato e smontato, il processo comprende le fasi di fabbricazione e montaggio, sono a ciclo non obbligato: diverse macchine svolgono diversi cicli e producono diversi prodotti. Il processo può quindi essere continuo o a lotto, flessibile. Classificazione in base alle soluzioni impiantistiche Con il termine soluzione impiantistica si intende porre l'accento sull'organizzazione delle macchine che compongono il sistema produttivo, sia dal punto di vista della loro disposizione spaziale, sia dal punto di vista del livello di automazione. Job Shop: conosciuto anche come produzione per reparti, è un sistema utilizzato per la realizzazione di prodotti su ordine singolo o in serie limitata. spesso ETO. I reparti sono costruiti per affinità tecnologica, con macchine general purpose, e ogni prodotto ha un proprio ciclo tecnologico (routing) che prevede il passaggio su alcune macchine alternative dello stesso reparto. La manodopera è scarsa, poichè ci sono principalmente macchine, ma altamente qualificata. Questa scelta impiantistica ha u'elevata flessibilità in termini di prodotto e di mix produttivo (le macchine general purpose infatti permettono di inserire continuamente nuovi prodotti, oppure di cambiare le loro caratteristiche o sequenze di realizzazione), ma anche di volumi poichè basta inserire nuovo personale. I punti di debolezza del job shop sono la programmazione della produzione e il relativo controllo dei flussi fisici (vi sono troppe alternative per introdurre un'ottimizzazione, che incide sulla prevedibilità in termini di consegna), una possibile generazione in eccesso di WIP (work in progress) (con relativo incremento dei tempi di attraversamento), scarsa saturazione delle macchine, incidenza del costo della manodopera e la sua difficile gestione e un livello qualitativo non costante. Group technology: Le celle sono divise in famiglie di componenti,basandosi sull'affinità di geometrie o di processi produttivi in modo tale da avere tempi di set up limitati. Ogni famiglia viene univocamente assegnata ad una cella produttiva, dove le macchine sono disposte, se possibile, secondo una disposizione lineare per avere un'unica direzione di flusso di vari item. È una soluzione adeguata per un'azienda con volumi produttivi unitari maggiori ma con un mix limitato. È infatti un tipo di organizzazione abbastanza rigida, che comporta la necessità di avere un'elevata disponibilità di macchine, sovradimensionando quindi la capacità produttiva e rischiando di avere sbilanciamento dei carichi tra le celle al variare del mix di domanda nell'impianto. Può accadere che a causa dell'ambiente turbolento in cui si opera, si debbano creare delle operazioni fuori dalla cella difficili da gestire. D'altro canto i suoi punti di forza sono la facilità della programmazione, poichè ogni cella ha una capacità produttiva facilmente identificabile e quindi si può capire quale sia il collo di bottiglia. Inoltre i WIP si riducono, così come i tempi di attraversamento, che comportano una maggior stima della data di consegna. Infine aumenta anche la saturazione delle macchine. In conclusione la group technology è l’evoluzione del job shop per aziende che hanno una domanda che richiede maggiori volumi produttivi unitari su alcuni prodotti da parte di alcuni clienti.  Flow shop: la disposizione dei macchinari avviene seguendo il routing dei prodotti, i singoli pezzi sono movimentati da un sistema di trasporto automatizzato che collega le differenti stazioni produttive.. Aumenta quindi la rigidità in termini di sequenza, di volumi e di mix produttivi. È la naturale evoluzione di un group technology in cui un prodotto raggiunge livelli di domanda tali da rendere conveniente un ingente investimento sulle operazioni di trasformazione ma anche e soprattutto di logistica interna, avendo infine una produzione per lotti, spesso MTS. Classificazione in base alla modalità di avanzamento L'organizzazione delle soluzioni impiantistiche richiede l'aggregazione delle attività del ciclo produttivo in stazioni. Con il termine stazione si indica una postazione di lavoro dove è svolto un segmento ben definito del processo, cioè una o più attività, denominata fase. Ogni fase può essere assegnata a una o più stazioni: il numero di queste ultime indica il grado di parallelizzazione dell'attività produttiva. Le stazioni sono una configurazione di flusso dei materiali più razionale in quanto ognuna è alimentata solo con una parte dei costituenti del prodotto, si possono utilizzare minori attrezzature ma più sofisticate. L'efficienza di una stazione è data dal tempo di completamento del lavoro, dipende dalle modalità di avanzamento: avanzamento a ritmo non imposto: serie di stazioni indipendenti in successione con depositi intermedi, collegate da un sistema di trasporto eventualmente meccanizzato. Non sono proposti vincoli di ritmo, attività indipendenti per ogni stazione; avanzamento a ritmo imposto: vi è una cadenza di avanzamento fissata, le stazioni sono aggruppate tra loro e vi sono polmoni di disaccoppiamento (buffer) se servono; avanzamento a riitmo imposto e traferimento continuo: le stazioni sono lungo un convogliatore continuo che porta i prodotti da lavorare, a distanza e tempi costanti; avanzamento a ritmo imposto con trasferimento non vincolato: l'operatore decide quando inviare alla stazione dopo, non ci sono prodotti incompleti, ci sono buffer inter operazionali. Classificazione in base alla manodopera Organizazione parcellizzata: ogni addetto conosce un limitato segmento (fabricazione/assemblaggio/controlloo/collaudo/riparazione) del ciclo produttivo. Organizzazione ricomposta: a ogni addetto è assegnata una frazione significativa del ciclo produttivo, comprendente diverse attività, si attua una politica di job enrichment. Organizzazione ad isola: simile alla produzione per celle, ad un gruppo di lavoratori è assegnata collettivamente la responsabilità di un segmento apprezzabile del ciclo produttivo, svolgendo tutte le attività previste. Si attua una politica di job rotation, dove i lavoratori sono autogestiti. La produzione per celle e l'organizzazione a isola sebrano analoghe, ma le motivazioni che stanno alla base delle soluzioni produttive sono differenti.  Per le prime il fine ultimo è l'ottenimento dei vantaggi di scala anche per le piccole e medie serie, mentre per le seconde la ragione di fondo consiste essenzialmente nel tentativo di fornire una risposta alla richiesta degli operatori di compiere mansioni più complete e significative. Classificazione in base alla modalità di realizzazione dei volumi produttivi Per realizzare il volume produttivo si distingue fra: Produzioni discrete: la produzione avviene in modalità discreta o intermittente e, in funzione alla variabilità della domanda, essa è organizzata in funzione dell'ottenimento della sola quantità richiesta dai singoli ordini o dell'ottenimento di lotti di entità superiore ai fabbisogni immediati. Se si tratta di produzione realizzata su commessa singola,la modalità di risposta alla domanda è la ETO, soluzioni di produzione per parti organizzate secondo le modalità di tipo job shop per i singoli particolari. Se si tratta di produzione realizzata su commesse ripetitive si può provvedere ad una modalità ATO, realizzata in impianti con produzione in celle e in cui l'assemblaggio finale può essere a trasferimento continuo o a trasferimento non vincolato. Esempio: industria automobilistica. Produzioni continue: vi è un flusso ininterrotto di prodotti con caratteristiche omogenee, sono produzioni per processo di prodotti semplici con grandi volumi, spesso MTS, si tratta di un sistema produttivo estremamente rigido. Se il magazzino PF funge da elemento di disaccoppiamento, vi è una produzione continua ma il prodotto verrà poi confezionato in modo discreto. Sintesi sulla classificazione: Matrice prodotto - processo Le classificazioni viste non sono tra di loro disgiunte, in funzione delle diverse combinazioni delle caratteristiche è possibile indicare delle linee guida di strategia produttiva che permettono di creare un vantaggio competitivo. Si osserva un'evoluzione da speciality (esemplare unico) a commodity (prodotto generico indistinto, offerto in grandi volumi). I punti di intersezione tra i tipi di mercato e le modalità di realizzazione dei prodotti necessari a soddisfarlo, evidenziano le soluzioni impiantistiche più indicate e dunque fisiologiche del sistema di produzione. Sono tendenzialmente fisiologiche le realtà che giacciono lungo la diagonale che congiunge il vertice in alto a sinistra con il vertice opposto. Job shop: flusso frammentario, esemplare unico, PTO o ETO; Group technology: volumi maggiori,flussi discontinui, ATO o MTO; Flow shop: volumi elevati, flusso lineare (automatizzato) MTS. Dal job shop al flow shop... in termini di caratteristiche di prodotto: diminuiscono la differenziazione e la customizzazione, aumentano i volumi dei singoli prodotti, l'introduzione di nuovi prodotti è meno frequente e vi è competizione di prezzo; Da produzione a piccoli lotti ad una continua... in termini di modalità di risposta al mercato: il processo diventa più rigido con sequenze più simili e quindi sono più facili da individuare i colli di bottiglia, i macchinari sono più specifici, costano di più (capital intensive) e sono più sfruttati, sono possibili economie di scala, i tempi di set up si riducono mentre il ritmo e la durata delle campagne produttive aumenta. Le innovazioni incrementali di processo sono di routine ma di basso impatto, difficilmente sono radicali. Andando da destra a sinistra... In termini di programmazione e gestione dei materiali: le distinte base sono più stabili e precise, vi è un maggior controllo sui fornitori, si riducono i WIP mentre aumentano le scorte di PF. In termini di gestione della manodopera: vi è una maggiore ripetitività ma maggior controllo qualitativo, gli incentivi passano da individuali a di squadra con quindi carriere più rigide e formalizzate. Cresce l’importanza degli standard mentre diminuisce il contenuto di lavoro rispetto all’output totale e al valore del prodotto. In termini di organizzazione: molte funzioni vengono formalizzate e poi enucleate dalla linea operativa, diventando di staff, aumenta il rapporto (impiegati + indiretti di produzione) / (diretti di produzione). Si passa da una visione di gestione day by day a una di medio-lungo termine, di maggior impegno finanziario.