Restruturação e Downsizing (2024-2025) - PDF

Restruturação e Downsizing Capítulo 15 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing - definição “Conjunto de atividades levadas a cabo pela gestão de uma orga...

Restruturação e Downsizing Capítulo 15 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing - definição “Conjunto de atividades levadas a cabo pela gestão de uma organização, tendo como objetivo melhorar a sua eficiência, produtividade e/ou competitividade. Envolvem frequentemente, reduções de pessoal, embora não se circunscreva a esse aspeto. Por outras palavras, é um processo de “emagrecimento” que visa atuar sobre a proporção de empregados relativamente ao trabalho a executar na empresa.” Gomes et al., 2008, pp. 718-719 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – causas e motivações As empresas necessitam de defrontar os desafios da competitividade suscitados pela globalização dos mercados e pela mudança constante das envolventes organizacionais. Para sobreviverem e competirem, necessitam de reduzir custos, de se adaptar às inovações tecnológicas, de responder às manobras da concorrência, de perante as alterações nas necessidades e os gostos da clientela. Muitos processos de fusão e aquisição de empresas geram redundância de postos de trabalho, impelindo a remoção dos excedentes. Por razões de aprendizagem, por via das economias de escala e/ou como fruto da introdução de melhorias tecnológicas, as empresas progridem nos rácios de produtividade – gerando excedentes de recursos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – causas e motivações Na senda de reorganizações estratégicas, as empresas decidem focalizar-se nas suas competências estratégicas nucleares, subcontratando atividades que não são “essenciais” e que outras empresas poderão executar de modo mais eficaz e eficiente. As novas tecnologias da informação e da comunicação eliminam a necessidade de diversas/funções cargos. Como fruto dos erros de gestão, a organização envereda por um processo de declínio, necessitando de reduzir custos para tentar sobreviver. Por razões de moda, os gestores adotam os modelos e as técnicas inovadoras, sendo frequentemente sensíveis aos discursos dos produtores das modas de gestão. Os gestores são induzidos pelas tentativas de imitação. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – causas e motivações As empresas de consultoria disseminam as vantagens do downsizing numa lógica de promoção comercial do seu negócio. Os gestores sente-se atraídos pela crença de que o downsizing, transmitindo a ideia de boa gestão e de boa saúde futura da empresa, pode induzir reações positivas nos mercados de capitais, conduzindo a uma valorização da cotação das ações. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – resulta? O processo pode contribuir para resolver problemas e/ou aumentar a competitividade, mas não deixa de levantar preocupações de vária ordem. Os resultados das investigações não são consistentes. Alguns estudos sugerem que as empresas que realizam downsizing alcançam mais elevada produtividade, melhor desempenho económico-financeiro e mais elevada performance no mercado de capitais. Outros, contudo, sugerem o contrário, ou que o efeito do downsizing é nulo. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – Tipo de estratégia Redução da Redução do pessoal (despedimentos; incentivos à aposentação; força de etc.) trabalho Foco no curto prazo. Mudança organizacional (eliminação de funções/cargos; fusão Redesenho de unidades; eliminação de níveis hierárquicos; eliminação de organizacional produtos, etc.) Foco no médio prazo. Mudança da cultura da organização, das atitudes e valores dos Estratégia colaboradores (mudança de responsabilidades; redefinição de sistémica funções; novas prioridades estratégicas; etc.) Foco no longo prazo. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – consequência positivas para a organização Aumento da eficiência organizacional. Redução de custos. Remoção de funções obsoletas ou redundantes. Eliminação de tarefas desnecessárias. Menos burocracia. Melhorias na comunicação organizacional. Maior celeridade nos processos de decisão. Aumento da produtividade e dos lucros. Aumento da eficiência da empresa face à concorrência. Maior capacidade competitiva. Sobrevivência da empresa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – consequências negativas para a organização Declínio da saúde e do bem-estar dos colaboradores permanecem e dos próprios executantes do processo. Empobrecimento da imagem e da reputação da organização junto dos clientes, da comunidade e de outros stakeholders. Declínio global do desempenho das pessoas e da organização. Planeamento a longo prazo negligenciado. Custos com eventuais processos judiciais. Menor propensão para a inovação. Aumento dos “níveis de cinismo” no seio da organização. Degradação do clima social organizacional. Potencial saída de talentos da organização. Aumento dos níveis de absentismo. Laços de lealdade e confiança dos colaboradores com a organização decrescem. Erosão do espírito de equipa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – consequências negativas para os colaboradores dispensados Depressão. Diminuição da autoestima. Aumento dos níveis de apatia e passividade. Manifestações de hostilidade. Abuso de álcool e drogas. Problemas de saúde, tais como desordens no sono, disfunções cardiovasculares. Tentativas de suicídio. Tensões familiares (divórcios, conflitos com os filhos) e com a vizinhança. Efeitos negativos sobre os familiares dos colaboradores dispensados, em especial os filhos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – consequências negativas para os colaboradores “sobreviventes” Maior ansiedade acerca do futuro do seu posto de trabalho. Sentimentos de culpa. Quebra de confiança nos líderes da organização. Maior cinismo Fraturas no sentimento de lealdade para com a organização. Decréscimo dos níveis de comprometimento organizacional afetivo e normativo. Maior níveis de absentismo. Eventual sobrecarga de trabalho, com as consequências daí inerentes. Mais stress provocado pelo clima social vigente na organização e/ou pela sobrecarga de trabalho. Eventuais comportamentos de retaliação. Decréscimo do espírito cooperativo. Menores índices de comportamento de cidadania. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – consequências negativas para a sociedade Aumento dos níveis de desemprego. Diminuição das contribuições para a segurança social. Incremento da criminalidade e da conflitualidade social. Menor coesão social. Reforço de sentimentos de pessimismo e desconfiança. Quebra no poder de compra dos cidadãos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Downsizing – linhas orientadoras em prol de processos mais eficazes Importa que a organização seja animada por uma visão (realista, apelativa, clara, mobilizadora) e que o negócio seja redefinido de acordo com a nova paisagem competitiva. Recomenda-se que a orientação do processo seja sistémica, e não apenas focalizada na “mera” redução do pessoal tendo em vista reduzir custos. Antes de “cortar” no pessoal, recomenda-se que seja eliminado o trabalho necessário. Caso contrário os “sobreviventes” sentem que a carga de trabalho aumentou e que a mudança degradou as condições em que exerciam as suas funções. Recomenda-se que a “base” da hierarquia participe no processo de análise do trabalho, na sua melhoria, na resolução de problemas e, não menos importante, que participe na busca de soluções alternativas ao downsizing. Se a redução de custos é, efetivamente, a prescrição correta para uma organização em declínio, ou uma reposta para a queda da produtividade, então a dispensa de pessoal deve ser tomada como o último recurso – e não como o primeiro remédio. Podem ser equacionadas outras alternativas Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  12 | Restruturação e Downsizing GRH Algumas alternativas ao Downsizing Redução de custos com desperdícios. Licenças sem vencimento. Congelamento de contratações. Aumento do número de dias de férias “forçadas”. Congelamento de salários. Dispensa das pessoas, mas com promessa de retorno ao trabalho quando possível. Restrições no recurso a horas de trabalho extraordinárias. Troca de empregados com outras empresas. Formação, reciclagem, reconversão das pessoas. Transferência das pessoas para funções em que as suas competências sejam mais necessárias. Incentivos à saída. Reconversão de trabalho em tempo integral em trabalho a tempo parcial. Permitir aos membros da organização que trabalhem para a comunidade durante um dado período, auferindo apenas uma percentagem do salário. Partilha de postos de trabalho. Apoio financeiro aos despedidos para criação de autoemprego Redução da semana de trabalho Não renovação dos contratos com trabalhadores temporários. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Outplacement - definição Serviço de aconselhamento pago pela empresa que dispensa colaboradores, destinado a auxiliar os colaboradores dispensados a encontrarem um novo emprego ajustado às suas necessidades e objetivos de vida. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Outplacement – Serviços prestados Auxílio na preparação do CV. Acesso a secretariado, fotocópia, fax, telefone e computador. Aconselhamento individual e grupal à transição de carreira. Avaliação de competências. Formação para efeitos de entrevistas. Aconselhamento em gestão do stress. Aconselhamento aos membros da família. Informação e formação acerca de como empreender um negócio. Workshops sobre técnicas de marketing pessoal. Ajuda na criação de networking. Seminários sobre mudança e planeamento financeiro. Sala de reuniões privada. Acesso a bases de dados. Solicitação ativa de novas oportunidades de emprego. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH Outplacement – Benefícios Para o trabalhador: apoio na procura de um novo emprego. A empresa transmite uma mensagem de respeito pelos colaboradores dispensados e estes ficaram menos propensos a iniciarem processos judiciais, divulgando mensagens mais positivas acerca da empresa. Reforço da boa reputação junto dos stakeholders. A empresa torna-se um recrutador de referência. Os sobreviventes respondem de forma mais positiva. A empresa retém mais facilmente os quadros talentosos. Redução de custos Se as pessoas são o capital mais importante de uma empresa, quando esta tem de desvincular alguém é melhor que o faça da maneira mais correta, e não como se a pessoa fosse uma “algo descartável”. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH “Os anjos da morte” Executantes do processo de downsizing – que planeiam e implementam o processo Estes indivíduos podem padecer de problemas emocionais e psicológicos similares aos experimentados pelos “sobreviventes” e pelas “vítimas” dos processos de downsizing: - Cansaço, burnout, sentimentos de confusão e de culpa, irritação, depressão, ansiedade, etc. Experimentam a sensação de estar a realizar o “trabalho sujo”. A necessidade de atuarem como gestores das “emoções tóxicas”, que normalmente acompanham este tipo de processos, é por vezes incompatível com as emoções negativas que eles próprios experimentam. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  12 | Restruturação e Downsizing GRH “Os anjos da morte” Os efeitos negativos que estes indivíduos sentem ao nível emocional, psicológico e mesmo físicos, como consequência do trabalho que realizam, podem prejudicar a eficácia do processo de downsizing. Entre as possíveis reações que ajudam a explicar a quebra da eficácia estão: O distanciamento emocional – conduz os executantes a despersonalizarem os visados, tratando- os como números e desvalorizando as consequências negativas. Podem mesmo chegar a um estado de “entorpecimento emocional”. Como consequência, podem desvalorizar a agitação emocional emergente e não prestar apoio a quem deles mais precisa (incluindo os “sobreviventes”). O distanciamento cognitivo – impele-os a reenquadrarem a situação, procurando racionalizá-la em termos positivos (e.g., “estas pessoas encontrarão melhores postos de trabalho noutras empresa”) e tentando escapar ao sentimento de culpa. Leva-os também a encontrarem justificações para o seu papel de agentes (e.g., “a dura realidade dos negócios”). O distanciamento físico – conduz os indivíduos a evitarem o contacto com as pessoas. Como consequência, perdem a capacidade de atuarem precisamente em momentos de maior necessidade. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH “Os anjos da morte” Os problemas tendem a ser maiores quando: Têm relações sociais positivas com as vítimas e/ou conhecem as respetivas situações pessoais e familiares; Consideram que o despedimento não é justificável e/ou que não foram consideradas medidas alternativas; Se sentem obrigados a não dizer a verdade a pessoas da sua confiança que os interpelam acerca da possibilidade de virem a ser despedidas; Se sentem estigmatizados por levarem a cabo “trabalho sujo” que as suas famílias e membros da comunidade não compreendem; Temem represálias e receiam pela sua segurança pessoal; Adquirem sentimentos de insegurança sobre o seu próprio futuro na empresa. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 12 | Restruturação e Downsizing GRH “Os anjos da morte” O modo como os executantes se comportam influencia significativamente a maneira como as vítimas e os sobreviventes reagem Devem ser capazes de gerir adequadamente as suas próprias emoções, para que respeitem a dignidade dos outros e sejam eficazes Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025