Personalmarketing und Rekrutierung PDF

1) Personalmarketing und Rekrutierung Agenda 1) Stellen designen, Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofile 2) Prozess des Employer Branding, Kompetenzmodelle und Kommunikation der Arbeitgebermarke (à Personalmarketing) 3) Ausschreibung von Stellenanzeigen, aktionsorientier...

1) Personalmarketing und Rekrutierung Agenda 1) Stellen designen, Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofile 2) Prozess des Employer Branding, Kompetenzmodelle und Kommunikation der Arbeitgebermarke (à Personalmarketing) 3) Ausschreibung von Stellenanzeigen, aktionsorientierte sowie weitere Wege der Stellenbesetzung Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Lernziele: 1) Wesentlichen Aspekte des Designs einer Stelle benennen und beispielha8 deren Anwendung erläutern. Einfache Anforderungsanalysen eigenständig durchführen und darauf basierend Stellenbeschreibungen sowie Anforderungsprofile formulieren. 2) Unternehmens- und rollenspezifische Kompetenzmodelle abgrenzen und deren Mehrwert nachvollziehbar erläutern. Wesentliche Phasen des Employer Branding nennen und beschreiben sowie in Grundzügen umsetzen. Überblick über KonzepNon und Umsetzung von Maßnahmen des PersonalmarkeNngs. 3) Kennen der Möglichkeiten, die zur Gewinnung von Kandidaten zur Verfügung stehen, und Einschätzung von Vor- und Nachteilen. Auswahl von situaNonsspezifisch geeigneten Wegen der Personalgewinnung. Relevanz von informaNven, realisNschen Stellenausschreibungen reflekNert darstellen und Stellenausschreibungen aufsetzen.  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Stellen designen Aspekte des Job Characteristics Models (JCM) nach Hackman und Oldham Sind viele oder wenige verschiedenartige Tätigkeiten Vielseitigkeit erforderlich, um die Arbeit auszuführen? Handlungsspiel Besitzt der Mitarbeitende bei der Ausführung der Arbeit -raum Freiraume, um Ziele und Vorgehen (mit) zu gestalten? Umfasst die Tätigkeit einen Prozess oder zumindest einen Ganzheitlichkeit Prozessschritt von Anfang bis Ende und wird als komplett erlebt? Beeinflusst die Arbeit andere Personen? Hat der Bedeutsamkeit Mitarbeiter das Gefühl etwas Wichtiges zu tun? Ergebnisrück- Bietet die Ausführung selbst Infos zum Ergebnis? meldung Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Aufgaben und Zuschnitt einer Stelle stehen im Zentrum des Arbeitsengagements (vgl. Yalabik et al., 2017, S. 248 ff.) und sind auch bei der Wahl des Arbeitsplatzes mit ausschlaggebend (vgl. Biemann & Weckmüller, 2016, S. 54 ff.). Dabei hat sich die Beachtung der Aspekte des Job Characteristics Models (JCM) nach Hackman und Oldham (1980) zur optimalen Gestaltung bewährt: Neben der Anforderungsvielfalt der Aufgabe gehören dazu die Aufgabengeschlossenheit, die Bedeutsamkeit der Aufgabe, Freiheitsgrade bei der Zielsetzung und Aufgabengestaltung sowie Feedback zu den Ergebnissen der Tätigkeit. Die oben aufgeführten Fragen und umseitige Beispiele veranschaulichen die genannten Aspekte. Die im Modell definierten Aufgabenmerkmale wirken über psychologische Erlebenszustände: Die Tätigkeit wird als bedeutsam erlebt, die Mitarbeiter kennen die Resultate ihrer Arbeit und fühlen sich für die Ergebnisse (mit-)verantwortlich. Wirkungen auf die intrinsische Motivation, die Qualität der Arbeitsleistung, die Arbeitszufriedenheit sowie auf Fehlzeiten und Fluktuation konnten in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (vgl. Humphrey et al., 2007, S. 1332ff.). Zur Einschätzung der einzelnen Aspekte kann vom Stelleninhaber der Job Diagnostics Survey (JDS, verfügbar unter https://teammetrics.theliberators.com/Participate/46SNdTjCT9Y6hR4KuUkArvRm6) eingesetzt werden. Die Job Rating Scale (JRS) wird analog von Dritten ausgefüllt, um eine Stelle einzuschätzen. 1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Stellen designen Ordne die Beispiele passend zu! Aspekt Beispiel Beispiel Vielseitigkeit Ein Chirurg, der mit einem Eingriff (gering) Leben rettet. Handlungsspielraum (gering) Tätigkeiten, die lediglich einen Ganzheitlichkeit Arbeitsschritt an einem (hoch) Montageband umfassen, z. B. die Bestückung von Maschinen. Produktverantwortung in einem Verlag, von der Ideenfindung, Bedeutsamkeit Konzeption, Erstellung in Zusam- (hoch) menarbeit mit Autoren, Lektorat und Vermarktung eines Werks. Ergebnisrückmeldung (sofort) Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Stellen designen Ansatzpunkte der Verbesserung einzelner Aspekte: Job horizontale Aufgabenerweiterung, d. h., es werden gleichartige Enlargement Aufgaben dazu genommen, um Monotonie vorzubeugen. Mehrere Arbeitnehmer tauschen systematisch die Arbeitsplätze. Job Rotation Das kann Monotonie und einseitiger Belastung vorbeugen. Hier kommen dispositive Aufgaben mit Entscheidungsspielraum und Job Enrichment Verantwortung dazu. Es kann so zudem Autonomie erhöht werden. Ist die Bedeutsamkeit nicht offensichtlich, kann sie Sinn aufzeigen aufgezeigt und kommunikativ vermittelt werden. Wenn die Ergebnisse nicht direkt ersichtlich sind, desto Feedback wichtiger ist es Feedback von Dritten einzubinden. Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Wenn eine Aufgabe die obigen Aspekte nur bedingt erfüllt, kann die Steigerung der AFrakGvität hier ansetzen. Bezogen auf die Anforderungsvielfalt kann Job Enlargement Verwendung finden. Damit ist eine horizontale Aufgabenerweiterung gemeint, d. h., es werden gleicharNge weitere Aufgaben dazugenommen, um Monotonie vorzubeugen. Am Beispiel erläutert bedeutet dies, dass ein auf Sachversicherungen spezialisierter Versicherungsvertreter zusätzlich Lebensversicherungen vertreibt. Mit Job RotaGon erhalten mehrere Arbeitnehmer die Möglichkeit, systemaNsch die Arbeitsplätze zu tauschen. Das kann neben Monotonie einseiNger Belastung vorbeugen. Diese Aspekte und mehr Autonomie können mit Job Enrichment erreicht werden. Hier kommen disposiNve Aufgaben mit Entscheidungsspielraum und Verantwortung dazu. Dabei muss immer im Auge behalten werden, dass der Mitarbeiter sowohl grundsätzliches Interesse als auch entsprechende Kompetenzen für eine derarNge Aufwertung mitbringt. Andernfalls ist mit Anlernzeiten und Weiterbildung zu planen. Bedeutsamkeit der Aufgabe und Feedback können auch kommunikaNv verminelt werden. 1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Stellen designen Ordne die Beispiele passend zu! Ansatzpunkt Beispiel Beispiel Job Enlargement Der Empfangsmitarbeitende in einem Hotel übernimmt auch Aufgaben der Planung und Zufriedenheitsbefragung. Job Rotation Ein auf Sachversicherungen spezialisierter Versicherungs- vertreter vertreibt zusätzlich Lebensversicherungen. Marketingmitarbeitende wechseln Job Enrichment sich ab: mal wird das E-Mail- Marketing bearbeitet, dann Social Media oder Printwerbung. Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Stellen designen J.F. Kennedy besuchte 1962 das NASA Space Anforderungen reduzieren Center und traf dort zufällig auf den Job Crafting Hausmeister. Aufgaben reduzieren, auf Work-Life-Balance achten Auf die spontane Frage, was er denn hier tue, antwortete ihm der Angestellte: Ressourcen „Nun Mr. Präsident, ich helfe, Menschen auf den erhöhen Mond zu bringen“. Mentoren suchen, Buddy ansprechen, um Herausforderungen Feedback bitten, suchen Fähigkeiten verbessern und Projekte und Ver- Autonomie antwortung erweitern übernehmen, Ideen einbringen Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Aufgaben können also verschieden gebündelt, Entscheidungsspielräume ausgestaltet oder weniger anrakNve Aspekte durch andere Angebote ein Stück weit kompensiert werden. Werden den Stelleninhabern (in einem gewissen Rahmen) solche Anpassungsmöglichkeiten geboten, spricht man von Job CraKing. Stan top- down, wie beim Job Design, bedient dieser Ansatz bonom-up in einer VUCA-Welt Entwicklungen wie DemokraNsierung und Individualisierung (vgl. Pentz et al., 2019, S. 375ff.). Stellen können - auf eigene IniNaNve der Mitarbeitenden - besser an ihre individuellen Kompetenzen und Präferenzen angepasst werden (vgl. Lichtenthaler & Fischbach, 2016, S. 173 ff.). Dennoch werden die meisten PosiNonen auch weniger anrakNve Aufgaben umfassen. Es geht dann nicht darum, diese zu verstecken und zu verschweigen, sondern ein realisNsches TäNgkeitsbild zu vermineln. Eine solche RealisGc Job Preview (RJP) zeigt empirisch keine negaNven Auswirkungen im Sinne von zurückgehenden Bewerbungszahlen, sondern einen (leicht) posiNven Effekt auf die FluktuaNon, d. h. weniger arbeitnehmerseiNge Kündigungen (vgl. Phillips, 1998).  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofil Methoden der Erfassung zentraler Aufgaben und Anforderungen Arbeitsplatzanalytisch Strukturierte Erfassung durch Selbst- oder Fremdeinschätzung mittels -empirisch standardisierter Verfahren, wie Position Analysis Questionnaire (PAQ) Personenbezogen Interessen, Verhalten oder Eigenschaften erfolgreicher/zufriedener -empirisch Jobinhabender dienen als Maßstab, z.B. Situativer Interessentest (SIT) Anlehnung an generelle Beschreibungen, bei Jobs, die verbreitet und Sekundärdaten von nicht sehr organisationsspezifisch gestaltet sind, z.B. Occupational Berufsdatenbanken Information Network (O*Net) oder Berufenet der Arbeitsagentur Experten (z. B. die Ausbildungsleitung) beurteilen Erfahrungsgeleitet erfahrungsbasiert die Passung von Merkmalen -intuitiv bestimmter Berufsbilder oder Stellen und Personen Professionalisierung des erfahrungsgeleiteten Herangehens: Critical Incident Typische erfolgskritische Situation werden beschrieben und Technique besonders in-/effektives Verhallten sowie Folgewirkungen Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Analysen der OrganisaGon und Stellen bilden die Grundlage zur Ableitung von generellen Herausforderungen, spezifischen Aufgaben und daraus resulNerenden Kompetenzanforderungen. Während auf OrganisaNonsebene Vision und Strategie sowie Mission und Werte im Zentrum der Analyse stehen (s. 1.2), bilden auf Stellenebene die konkreten Aufgaben sowie spezifische Herausforderungen den Ausgangspunkt. Kompetenzmodelle sowie Anforderungsprofile sind hier zentrale Ergebnisse. Sie sind wiederum Ausgangspunkt für Maßnahmen des Employer Branding und RecruiNng, sie bedingen Auswahlverfahren und -entscheidungen. Darüber hinaus stellen sie die Grundlage für die Personalentwicklung dar, z.B. um Kompetenzlücken zu ermineln und mit Weiterbildung zu schließen. Personalbeurteilung und -einsatz werden im Wesentlichen durch Anforderungsprofile besNmmt, die darüber hinaus die Grundlage für die Erteilung von Arbeitszeugnissen bilden. In der Regel fußt zudem die Ableitung der Grundvergütung auf den im Profil definierten Anforderungen. Damit kommt Kompetenzmodellen und Anforderungsprofilen, inkl. Stellenbeschreibungen, eine zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Ausführung zentraler HR-Kernprozesse zu (vgl. Wilk, 2022, S. 81). Nicht zuletzt bieten Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile für den einzelnen Mitarbeiter Transparenz im Hinblick darauf, welche Anforderungen (zukün8ig) an ihn gestellt werden. Auf Teamebene wird ein gemeinsames Verständnis dafür geschaffen, welche Aufgaben wesentlich und welche Verhaltensweisen gewünscht sind. Führungskrä8e erhalten zudem ein wichNges Führungsinstrument, mit dem Feedback und Steuerung im Sinne des Unternehmens möglich werden. Für das Unternehmen erfüllen Kompetenzmodelle und Anforderungsprofile so eine zentrale KommunikaNonsfunkNon. Diese können sie nur erfüllen, wenn sie systemaNsch und parNzipaNv entwickelt sowie strukturiert aufgebaut werden (vgl. Sauter & Staudt, 2016). Die ErmiFlung von (zukünKigen) Aufgaben und Anforderungen auf Stellenebene kann unterschiedlich erfolgen, wie oben dargestellt (vgl. Nerdinger, Blickle & Schaper, 2019, S. 235 ff.). Der erfahrungsgeleitet-intuiGve Ansatz wird in der Betriebspraxis, auch in Verbindung mit CIT, häufig genutzt (Heider-Friedel, Strobel & Westhoff, 2006, S. 23–31; Neuheisel, Uhle & Hartmann, 2021, S. 22). Anhand folgender Fragestellungen werden die Anforderungen einer PosiNon erfasst: „Denken Sie an das Arbeitsverhalten einer Beschä6igten, das besonders effek;ve/erfolgreiche oder besonders ineffek;ve/erfolglose Arbeitsweisen veranschaulicht. Beschreiben Sie die Situa;on und das fragliche Verhalten möglichst konkret. Was waren die Umstände/Hintergrundbedingungen? Was war besonders in-/effek;v an diesem Verhalten? Was waren Konsequenzen und Ergebnisse?“  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofil Situativer Interessentest (SIT) und die Persönlichkeitstypen von Holland (1997) Typ R (realistic) Typ I (investigative) Typ A (artistic) Typ S (social) Typ E (enterprising) Typ C (coventional) Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Ein auf Interessen von Personen fokussiertes Modell ist der SituaGve Interessen Test (SIT), der auf den Persönlichkeitstypen von Holland (1997) basiert. Minels ZusNmmung oder Ablehnung zu Interessenschwerpunkten werden drei überwiegende Typen aus sechs Vorgaben erminelt: Typ R (realisNc/handwerklich-technisch) z. B. Handwerk und Montage Typ I (invesNgaNve/untersuchend-forschend) z.B. Forschung und Entwicklung Typ A (arNsNc/künstlerisch-kreaNv) z. B. FlorisNk und Malerei Typ S (social/erziehend-pflegend) z. B. PsychotherapeuNk und Pädagogik Typ E (enterprising/führend-verkaufend) z. B. Beratung und Vertriebsaußendienst Typ C (convenNonal/ordnend-verwaltend) z. B. Sachbearbeitung und Buchhaltung Eine Online-Kurzversion zur Selbsteinschätzung ist online verfügbar (unter hnp:// www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/TEST/SIT/index.php). Werden auf der anderen Seite Berufsprofile gegenübergestellt, unterstützt das in der Berufswahl. Das Vorgehen kann analog ausgehend von der Stelle angewendet werden.  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofil Bestandteile Beispiel Stellenbezeichnung Senior IT-Portfoliomanagement Organisatorische Einbindung IT-Strategie/IT Hierarchie (ggf. Führungsspanne) Stabsstelle Vertretungsregelungen IT-Portfoliomanagement Ziele der Position Konzeption und Umsetzung eines Portfolios der IT- Landschaft im Bereich XY Zentrale Aufgaben Steuerung des IT Projektportfolios für den Bereich, IT-Budget Verantwortung Sachlich-organisatorische Angaben Telearbeit und Teilzeit möglich Stellenbewertung/Vergütung Level 5, 80.000 € Jahresgehalt Formalien Leitung IT, Datum Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Ein Anforderungs- oder Positionsprofil fasst wichtige Kompetenzen zusammen. Dieses Profil wird für eine konkrete Position in einem spezifischen Unternehmen entwickelt. Basis ist die Beschreibung der Aufgaben, die Stellenbeschreibung. Eine Stellenbeschreibung umfasst die in der Tabelle genannten Bestandteile (in Anlehnung an Wilk, 2022, S. 47). Anknüpfen sollte das Anforderungsprofil stets auch am übergeordneten Kompetenzmodell des Unternehmens, das im nächsten Unterkapitel Thema ist. Bestandteile Stellenbezeichnung Bezeichnung der Stelle im Unternehmen, welche die Funktion sowie Hierarchieebene spiegelt. Organisatorische Einbindung Welchem Fachbereich, welcher Abteilung oder welchem Sach- Einbindung gebiet ist die Stelle zugeordnet? Hierarchie (ggf. Führungsspanne) Wo ist die Stelle in der Hierarchie eingeordnet? Vertretungsregelungen Welche Stelle vertritt diese Stelle? Ziele der Position Welche Rolle kommt der Stelle im Rahmen des Geschäftsmodells zu? Zentrale Aufgaben Für welche Prozesse/Prozessschritte/Aufgaben ist diese Stelle in Aufgaben welchem Maß verantwortlich? Sachlich-organisatorische Wo wird die Tätigkeit (überwiegend) ausgeübt? Gibt es besondere Angaben Bedingungen mit Blick auf Arbeitsbedingungen, -mittel? Stellenbewertung/ Welcher Entgeltgruppe ist die Stelle anhand des Stellenbewertungssystems Vergütung zuzuordnen? Welche Vergütungssystematik und -höhe resultiert? Formalien Verantworliche/r und Datum der Erstellung/Änderungen Ergänzende Bestandteile z.B. ein Bild des Arbeitsplatzes oder Beschreibung einer typischen Situation  1) Personalmarketing und Rekrutierung 1) Analyse der Anforderungen und Anforderungsprofile Soziale Kompetenz Handlungs- kompetenz Fachliche + methodische Persönliche Kompetenz Kompetenz Personal und Führung 1 Personalmarketing und Rekrutierung Mit dem Kompetenzbegriff sind hier im Verhalten ersichtliche und überprüfbare Kenntnisse, Fertigkeiten, Umgang mit anderen und Persönlichkeitseigenschaften eines Individuums gemeint (vgl. Vazirani, 2010). Der Begriff ist damit breit ausgelegt, was ein Grund für seine geringe Beliebtheit in der Wissenschaft und hohe Verbreitung in der Praxis sein dürfte. Bewährt hat sich eine Unterscheidung von fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen, aus deren Zusammenwirken Handlungskompetenz entsteht. Die fachlich-methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzanforderungen könnten für die obige Beispielposition Senior IT-Portfoliomanagement (m/w/d) wie folgt aussehen: Fachlich-methodische Kompetenzen – (Wirtschafts-)Informatikstudium oder vergleichbare Ausbildung – mindestens dreijährige Berufserfahrung in einer vergleichbaren Position – Methoden-Know-how zur Durchführung von Business Analysen und deren Präsentation – verhandlungssichere Deutsch- und Englischkenntnisse in Wort und Schrift Soziale Kompetenzen – Präsentations- und Kommunikationsstärke – Teamfähigkeit Persönliche Kompetenzen – analytische Fähigkeiten – ergebnisorientierte Handlungsweise