Gestão de Desempenho PDF

Os processos de gestão e melhoria do desempenho Capítulo 10 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH O que é a gestão do desempenho (GD) “Um processo contínuo de identificação, me...

Os processos de gestão e melhoria do desempenho Capítulo 10 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH O que é a gestão do desempenho (GD) “Um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipas, e de alinhamento do respetivo desempenho com os objetivos estratégicos da organização”. (Aguinis) Não se confina à avaliação de desempenho (AD). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH A GD envolve atividades como: A definição de objetivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais. A implementação de um sistema de avaliação de desempenho. O desenho de sistemas de compensação apropriados à estratégia e que reforcem o desempenho. As estratégias de formação e desenvolvimento. O feedback, a comunicação e o coaching – que permitam definir melhorias relativamente a desempenhos passados. O planeamento de carreiras. A gestão da/pela cultura. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Objetivos da gestão do desempenho Três grandes tipos 1. Estratégicos Padrões de resultados e valores organizacionais globais (decorrentes da estratégia da organização e das análises longitudinais e de benchmarking). 2. Desenvolvimento individual Diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro. 3. Gestão e organização do capital humano Implicações da GD nas decisões sobre salários, compensações variáveis por mérito, promoções, transferências e saídas dos membros da organização, novas contratações, soluções de outsourcing. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Condições de eficácia dos sistemas de gestão de desempenho As melhores práticas da GD (Aguinis) Congruência estratégica Alinhamento entre os objetivos organizacionais e os individuais. Exaustividade Todos os colaboradores, incluindo gestores, devem ser avaliados. Todas as responsabilidades mais relevantes das funções devem ser avaliadas. Todo o período deve ser considerado, e não apenas as últimas semanas anteriores à atribuição de classificações. Deve ser facultado tanto feedback positivo como negativo. Praticabilidade O sistema deve de fácil uso e compreensível, e os seus custos devem ser inferiores aos benefícios. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Condições de eficácia dos sistemas de gestão de desempenho As melhores práticas da GD (Aguinis) Significado/relevância Os critérios de avaliação devem ser importantes e relevantes. A avaliação deve apenas incidir sobre os aspetos que o colaborador pode controlar. Importa que haja avaliações regulares. O sistema deve ter consequências (e.g., para incrementos salariais). Especificidade O sistema deve ser específico acerca daquilo que se espera das pessoas e de como devem cumprir essas expectativas. Diferenciação dos desempenhos eficaz e ineficaz O sistema deve permitir distinguir comportamentos e resultados eficazes e ineficazes. Classificações iguais para todos os colaboradores não são desejáveis. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Condições de eficácia dos sistemas de gestão de desempenho As melhores práticas da GD (Aguinis) Fidedignidade As avaliações devem ser fidedignas (e.g., dois superiores devem avaliar do mesmo modo um dado colaborador). Validade Os critérios usados para medir o desempenho devem ser válidos (i.e., relevantes; abrangendo todos os fatores importantes; não contaminados por matérias fora do controlo do colaborador). Aceitação e justiça O sistema deve ser aceite pelas pessoas e considerado justo. Abrangência/inclusão O sistema deve ser edificado e implementado tendo em atenção os interesses de todas as partes envolvidas (e.g., “ter voz” no processo). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Condições de eficácia dos sistemas de gestão de desempenho As melhores práticas da GD (Aguinis) Abertura/transparência O sistema deve ser transparente. Os colaboradores devem ser continuamente informados dos seus progressos. A comunicação entre avaliador e avaliado deve ter duplo sentido e basear-se em dados factuais. Correção Os erros devem ser assumidos e os avaliados devem dispor de mecanismos que lhes permitam requerer a correção dos mesmos. Estandardização/consistência O desempenho deve ser avaliado de modo consistente ao longo do tempo e para diferentes pessoas. Ética O sistema deve ser ético, respeitando princípios de honestidade, respeito pela privacidade e dignidade. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Três notas importantes 1. A avaliação de desempenho deve ser entendida como um dos elementos, entre outros, de um sistema mais vasto de gestão do desempenho. 2. Não é um fim em si mesmo, mas um meio para fomentar o desempenho e o desenvolvimento individuais, assim como o desempenho organizacional. 3. A GD é um processo contínuo, que deve ser bem definido, cuja eficácia deve ser medida, cujos dados produzidos devem ser analisados, que deve ser submetido a melhorias contínuas e controlado. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Um processo contínuo de GD Pré-requisitos Planeamento da Execução Avaliação do Revisão da para a definição avaliação de desempenho avaliação de de objetivos em desempenho 1. O colaborador tem a desempenho cascata responsabilidade por atuar (avaliação do grau (discussão entre em conformidade com o em que os (reunião para 1. Conhecimento da gestores e planeado. objetivos foram ou discutir a avaliação estratégia e dos colaboradores 2. O gestor: observar e não alcançados, e as ações de objetivos sobre os resultados documentar a avaliação, mediante a auto e desenvolvimento organizacionais. a alcançar, os atualizar o plano em caso a heteroavaliação) futuro) 2. Conhecimento comportamentos a de mudanças, das funções través adotar e o plano de proporcionar feedback, da análise do ação a seguir) providenciar os recursos trabalho. necessários ao bom desempenho, e elogiar ou chamar a atenção para determinadas condutas. Renovação do processo para definição de objetivos para o próximo período de avaliação Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Condições de eficácia dos sistemas de gestão de desempenho Boas práticas para garantir a eficácia Comunicar frequentemente com o colaborador sobre o seu desempenho. Formação em técnicas de entrevista de avaliação. Encorajar a preparação dos colaboradores. Encorajar a participação e a abertura comunicacional. Julgar o desempenho e não a personalidade. Ser específico e escutar ativamente. Confiança mútua. Definição conjunta de objetivos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Uma classificação Ensaio narrativo Absoluta Escala gráfica ou de atributos Checklist comportamental Gestão por objetivos Incidentes críticos Balanced Scorecard BARS (escalas de avaliação ancoradas em comport) Assessment centers Abordagem Ordenação simples Ordenação simples Ordenação emparelhada Ordenação emparelhada Distribuição forçada Distribuição forçada Relativa Comportamentos /atributos Foco Resultados individuais Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) Ensaio narrativo A forma de avaliação mais simples O avaliador descreve, por escrito, os pontos fortes e fracos do colaborador, assim como as suas potencialidades – e apresenta sugestões para melhoria. Se corretas, as descrições proporcionam valioso feedback aos avaliados. Todavia, o método tende a impossibilitar as comparações entre departamentos ou entre indivíduos dentro do mesmo departamento, pois os avaliadores socorrem-se de diferentes critérios para avaliar cada indivíduo. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) Escala gráfica ou de atributos Classificar o desempenho numa escala (entre “insatisfatório” e “excelente”, por exemplo) relativamente a vários atributos. 1 2 3 4 5 Insatisfatório Satisfatório Bom Muito Bom Excelente Qualidade do trabalho Relacionamento interpessoal Iniciativa Criatividade Conhecimentos acerca do trabalho Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) Checklist comportamental Uma das formas mais populares. O avaliador é colocado perante um conjunto de afirmações. Pontua o desempenho do colaborador, em cada afirmação. Somam-se as pontuações, para obter a classificação de desempenho. 1 2 3 4 5 Discordo Discordo Não concordo Concordo Concordo totalmente nem discordo totalmente O professor estava bem preparado. O professor utilizou uma linguagem compreensível. O professor faz-me pensar sobre a matéria. O feedback do professor estimula a aprendizagem dos alunos. O professor domina bem a matéria. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) Incidentes críticos Acontecimentos de trabalho com impacto significativo no desempenho. Avaliadores descrevem regularmente comportamentos/eventos especialmente positivos e/ou especialmente negativos Avaliação (e discussão para desenvolvimento) incide sobre esses incidentes. Incidentes podem servir como primeira etapa na definição das dimensões avaliativas dos dois métodos anteriores. Exemplo: Em vez de definir as escalas gráficas em termos de critérios gerais, padronizados e/ou descontextualizados, obtêm-se incidentes críticos que permitem identificar os aspetos do trabalho sobre os quais deve incidir a avaliação. Método eficaz para a transmissão de feedback e melhoria do desempenho. Pode gerar resistência das chefias, que deverão manter um registo diário (ou frequente) dos comportamentos dos seus colaboradores. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) Variação das escalas de ordenação gráfica. Descreve os critérios de avaliação em termos comportamentais, podendo utilizar os incidentes críticos para descrever os vários níveis de desempenho. Providencia um quadro de referência comum para os avaliadores, minorando o risco de inconsistência entre os mesmos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos (absoluta) Assessment centers Identificação de pontos fortes e fracos; desenvolvimento e certificação; identificação do potencial de progressão na carreira e assunção de responsabilidades superiores. Eficácia depende de fatores como: Principais erros correção da análise das funções e da consequente fraco planeamento classificação comportamental e de competências fraca análise de funções uso de boas técnicas de avaliação fraca definição das dimensões a avaliar diversidade de avaliações exercícios de má qualidade recurso a simulações apropriadas ausência de pré-teste boas competências e boa formação dos avaliadores inadequada preparação dos avaliados registos dos comportamentos e relatórios fracas documentação comportamental e integração dos dados classificação uso indevido dos resultados Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos ou Orientados para os resultados (relativa) Ordenação simples Avaliador lista todos os empregados desde o melhor ao pior, considerando determinadas dimensões (como o desempenho global ou o potencial). Pode ser utilizado em unidades orgânicas ou empresas com reduzido número de pessoas. Embora permita uma comparação para efeitos de decisões de gestão (e.g., compensação; promoção), é menos adequado para a transmissão de feedback com impacto no desenvolvimento individual. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos ou Orientados para os resultados (relativa) Comparações emparelhadas Contrastar cada pessoa com cada uma das outras (comparação pode ser realizada para vários critérios). Avaliador escolhe o melhor de cada “par” Posição individual: número de vezes que uma dada pessoa foi classificada como superior. Não facilita feedback. Complexo quando avaliados são numerosos. C a r lo s M a n u e la João M a r ia B e rn a rd o C a r lo s - - - - M a n u e la + - - - João + + - - M a r ia + + + - B e rn a rd o + + + + 4 3 2 1 0 Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Centrados nos comportamentos ou Orientados para os resultados (relativa) Distribuição forçada Os avaliadores são forçados a distribuir os avaliados segundo uma dada distribuição. Exs: SIADAP; Microsoft Microsoft Os colaboradores são avaliados segundo uma escala de 1 a 5. 25% - pontuação igual ou inferior a 3. 40% - pontuação de 3.5. 35% - pontuação igual ou superior a 4. Avaliações têm implicações em termos da compensação, das promoções e das opções de compra de ações da própria empresa. Sistema compatível com uma cultura de mérito, com uma estratégia de recrutamento e seleção focalizada nos melhores candidatos das melhores universidades, e com uma estratégia de negócio que ambiciona a liderança. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Distribuição forçada Vantagens e pontos fortes Obriga os avaliadores a diferenciarem as classificações, evitando a tendência leniente para atribuir elevadas cotações a todos os colaboradores. Diferencia claramente o mérito, sendo pois motivador para os indivíduos com melhor desempenho (e também para os de menor desempenho que pretendem melhorar). É compatível com uma cultura de mérito e com organizações focalizadas nos melhores talentos e que desejam ser líderes. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Distribuição forçada Desvantagens e riscos Pode gerar classificações arbitrárias. Pode ter um efeito negativo na cooperação e no trabalho em equipa (ex:, a ajuda a um colega pode levar a pessoa a prejudicar o seu próprio desempenho, embora a ajuda seja favorável ao desempenho da equipa). Pode gerar perda de motivação nos indivíduos que, a certo momento, percecionam que não têm possibilidades de receber a cotação elevada (ou nos que compreendem que essa classificação “está garantida”). As pessoas podem sentir-se injustiçadas devido a fatores que as ultrapassam (e.g., um vendedor por ter menores vendas relativas porque o seu mercado tem fraco potencial – e não porque o seu desempenho é realmente fraco). As pessoas procuram afastar-se de tarefas e responsabilidades que lhes dificultam o acesso a uma classificação superior. Custos emocionais tanto nos avaliadores como nos avaliados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Orientados para os resultados (absoluta) Gestão por objetivos (MBO ou management by objectives) Objetivos definidos a nível estratégico. São, depois, “desdobrados” em cascata por todos os níveis da organização – para cada Direção, dentro de cada Direção para as várias unidades orgânicas, e dentro destas pelos vários projetos e por cada empregado. Mede-se a contribuição de cada empregado para o sucesso estratégico sustentado da organização. Ao longo do período de avaliação, o indivíduo vai recebendo feedback sobre o grau em que está a progredir na senda dos objetivos. Final do período de avaliação, confrontam-se os objetivos alcançados com os previstos. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Gestão por objetivos (MBO ou management by objectives) Vantagens Para os avaliadores, é mais cómodo e aceitável apoiarem-se em medidas objetivas do que avaliar subjetivamente o desempenho do colaborador. O uso de medidas objetivas reduz a subjetividade, o que é especialmente desejável quando existem conflitos sociais na organização. Permite alinhar os objetivos individuais com os organizacionais. A clareza dos objetivos ajuda os colaboradores a focalizarem-se no que é considerado essencial para o desempenho da organização. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Gestão por objetivos (MBO ou management by objectives) Desvantagens, riscos e dificuldades Pode ser difícil traduzir alguns aspetos do desempenho em objetivos. Pessoas focalizam-se nos objetivos individuais, descurando cooperação e espírito de equipa. Para não prejudicarem o alcance dos objetivos formais, as pessoas deixam de praticar comportamentos de cidadania organizacional. As pessoas focalizam-se apenas naquilo que é medido – e não no que é importante para o sucesso da organização. O alcance de objetivos pode ser afetado por fatores alheios ao controlo do colaborador. Fatores inesperados podem requerer ajustamento dos objetivos ao longo do período de avaliação. As medidas objetivas denotam fraco potencial desenvolvimentista (as pessoas sabem o que alcançar, mas não como o devem fazer). A focalização em objetivos de curto prazo pode afetar a prossecução da competitividade da organização a longo prazo. As pessoas podem adotar comportamentos oportunistas (e.g., manipulam resultados para obterem melhores classificações). Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Métodos de avaliação de desempenho Orientados para os resultados (absoluta) Balanced Scorecard Financeira (posicionamento perante os acionistas Cliente Processos internos (posicionamento Visão e (processos a adotar no perante os clientes) estratégia negócios) https://hbr.org/video/3633937148001/the- explainer-the-balanced-scorecard Inovação e crescimento (manter a capacidade interna de mudar e melhorar) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Desenvolvimento de padrões de desempenho Objetivos – SMART Specific (específicos) Measurable (mensuráveis) Medidas objetivas Agreed (acordados, mas também (Resultados) attainable, i.e. alcançáveis; ambiciosos) Realistic (realistas, mas difíceis) Time bound (com prazos) O que é avaliado? Medidas subjetivas Comportamentos profissionais observáveis (Comportamentos) Atitudes Competências Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Exemplos de medidas objetivas e subjetivas Objetivas Subjetivas Número de documentos processados Qualidade do trabalho (pode ser “objetivada”) Tempo despendido na realização da tarefa Aptidão para coordenar Número de erros Aptidão para analisar Número de páginas escritas Aptidão para avaliar Quantidade de novos clientes Cumprimento das regras de pontualidade Redução do número de processos pendentes Qualidade das propostas apresentadas Apresentação de relatórios dentro dos prazos Espírito de equipa Redução do tempo médio de atualização de cadastro Capacidade de comunicação de pessoal Capacidade de gerir conflitos Redução do tempo médio de processamento de Empenhamento no trabalho despesas Qualidade do serviço prestado aos clientes Aumento da taxa de desconto nas compras Redução da quantidade de não conformidades Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Desenvolvimento de padrões de desempenho Vantagens Alinhamento do desempenho com a estratégia. Participação dos empregados na definição dos objetivos. Possibilita feedback durante o período. Alinha as recompensas com a estratégia e o desempenho. Aparentemente mais fácil, por ser objetivo. Medidas objetivas (Resultados) Desvantagens Difícil de aplicar a certas funções (e.g., UA – secretaria). Pobre do ponto de vista do desenvolvimento (não diz o que fazer). Pode comprometer resultados de longo prazo. Pode negligenciar tarefas importantes, porque não são mensuráveis. Pode premiar ou punir por resultados fora do controlo dos indivíduos. Pode gerar condutas oportunistas. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Desenvolvimento de padrões de desempenho Vantagens Alinhamento do desempenho com a estratégia e a cultura. Possibilita feedback durante o período – se…. Pode ser aplicado a funções onde não é fácil definir objetivos SMART. Previne condutas oportunistas. Contribui para o desenvolvimento profissional. Medidas subjetivas (Comportamentos) Desvantagens Difícil de aplicar a certas funções (e.g., vendedor; expatriado) Pode comprometer resultados de curto prazo. Pode estar sujeito aos erros de avaliação mais comuns ou a condutas oportunistas por parte das chefias e subordinados. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Exemplos de critérios simples, múltiplos e compostos (para a função de vendedor) Critério simples Critérios múltiplos Critérios compostos Volume de Volume de vendas 3 -Volume de Vendas vendas Relacionamento com os 3 - Relacionamento com os clientes clientes (subjetivo) 4 - Margem de lucro Margem de lucro 2 - Relacionamento com colegas Relacionamento com colegas (subjetivo) Avaliação = 3 (volume de vendas) + 3 (relacionamento com clientes) + 4 (margem de lucro) + 2 (relacionamento colegas) Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Alguns potenciais erros e enviesamentos Tendo uma opinião fortemente positiva acerca de uma caraterística do colaborador, Efeito de halo o avaliador julga as restantes caraterísticas do mesmo modo. Tendo uma opinião fortemente negativa acerca de uma característica do Efeito horn colaborador, o avaliador julga as restantes caraterísticas de modo igualmente negativo. As fracas expectativas de desempenho que o avaliador projeta sobre o Profecia colaborador, desde o início do período de avaliação, podem traduzir-se no seu real autoconfirmatória menor desempenho. Em contrapartida, as boas expectativas… O avaliador aprecia mais positivamente os colaboradores semelhantes a ele (e.g., Efeito similitude em termos de atitudes, valores, meio social, formação académica) e mais negativamente os que são diferentes. O avaliador, perante uma grande quantidade de avaliações simultâneas, pode ser Fadiga/rotina menos rigoroso e distorcer as considerações sobre os colaboradores. O avaliador é influenciado por estereótipos relacionados com o género, a idade, a Estereótipos raça, as habilitações académicas dos colaboradores. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Personal development plan 1. 2. 3. 4. 5. Analyzing Setting goals Preparing action Implementing Review current plan situation and Improving What needs to development performance in What needs to be be done? needs (e.g., the current job done? How? after Developing new How? By whom? performance skills and By whom? In which T&D appraisal) knowledge In which T&D activities must I Moving across or activities must I be be involved? upwards involved? Where I want to Where I am? be? What to do for Acting Assessing moving from 1 to goals’ 2? attainment, difficulties… Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025 10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Quem avalia? Vantagens Limitações Possui o poder formal - legitimidade social. Limitações psicométricas e de validação social (quando o chefe se assume como "julgador"). Chefia Potencialmente gerador de insatisfação e conflito social. Menor resistência à avaliação, maior Limitações psicométricas. comprometimento na avaliação e mudança. Pressupõe um estilo de liderança democrático e Autoavaliação Autorresponsabiliza preocupações desenvolvimentais. Maior envolvimento no processo de Limitações quanto ao feedback e ao contexto avaliação, sobretudo se tem objetivos de organizacional em que pode ser usado (visão Pares desenvolvimento. comum sobre os conceitos, perceção da necessidade de melhorar). Consistente com valores Mais difícil de administrar e tratar os resultados. desenvolvimentistas e um estilo de 360 graus liderança democrático. Raros: subordinados, técnico de RH, Ineficaz se o exemplo não vier do topo. clientes Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Avaliação 360 graus Vantagens e pontos fortes O recurso a diferentes avaliadores aumenta a objetividade da avaliação. Algumas condutas dos gestores só são observáveis pelos subordinados, outras pelos superiores, outras pelos colegas, e assim sucessivamente.. Recebendo feedback de várias origens, os avaliados sentem que a avaliação é mais justa, rigorosa e credível, e adquirem uma noção mais clara do seu próprio desempenho. … é presumível, pois , que se disponham mais provavelmente a alterar os seus comportamentos tendo em vista a aquisição de competências e a melhoria do desempenho. É plausível que, ao participarem na avaliação dos seus superiores, os subordinados incrementem os seus níveis de satisfação e de empenhamento na organização. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025  10 | Os processos de gestão e melhoria do desempenho GRH Avaliação 360 graus Desvantagens e potenciais problemas Divergências entre as avaliações oriundas das diversas fontes, pelo que os avaliados perdem confiança no processo. Pessoas pouco habituadas … podem encarar o sistema como ameaçador Culturas com forte distância hierárquica: a simples possibilidade de ser avaliado pelos subordinados pode ser sentida como desconfortável. Aproveitamento da ocasião para retaliar sobre o alvo da avaliação. Climas desprovidos de confiança : os avaliadores não acreditam no prometido anonimato do processo. A avaliação oriunda dos pares suscita alguns paradoxos – requerendo uma gestão de equilíbrios cujo alcance é, por vezes, pouco pacífico. Andreia Vitória | Ana Dias | 2024-2025