10-19 Management - NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN (EPPD1053) PDF

10-19 Management - NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN Pengantar Pengurusan (EPPD1053) BAB 10 : MEREKABENTUK ORGANISASI organisasi yang boleh digambarkan dalam 10.1.1...

10-19 Management - NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN NOTA FINAL UNTUK RUJUKAN Pengantar Pengurusan (EPPD1053) BAB 10 : MEREKABENTUK ORGANISASI organisasi yang boleh digambarkan dalam 10.1.1 Pengkhususan Kerja ADAPTIF carta organisasi.  Pengkhususan kerja ialah tahap di mana  Carta organisasi : gambaran visual tugas organisasi dibahagikan kepada Mengatur (Organizing) struktur organisasi. pekerjaan individu; juga dipanggil  Semua organisasi bergelut dengan reka  Carta menggambarkan rantai arahan, pembahagian kerja. bentuk struktur dan penyusunan semula. menunjukkan tugas jabatan dan cara ia  Pengkhususan kerja memisahkan tugas  Struktur banyak organisasi berubah sesuai bersama dan menyediakan pengeluaran kepada pembotolan, dengan ketara berikutan pandemik susunan dan logik untuk organisasi. kawalan kualiti dan penyelenggaraan COVID. Satu anjakan besar ialah pekerja  Ciri-ciri penting struktur menegak ialah:  Apabila pengkhususan kerja adalah yang bekerja dari rumah. - Pengkhususan kerja meluas, pekerja mengkhususkan diri  Pengorganisasian : penggunaan sumber - Rangkaian arahan dalam satu tugas, kerja cenderung kecil, organisasi untuk mencapai matlamat - Jangka masa pengurusan tetapi mereka boleh dilaksanakan dengan strategik yang dicerminkan dalam - Pemusatan dan desentralisasi cekap. organisasi  Cth:- dalam talian pemasangan kereta, - Pembahagian kerja kepada jabatan Peringat Pengurusan / Peringkat Kawasan pekerja melakukan tugas yang sama atau pekerjaan tertentu Pilihan Raya berulang kali. Adalah mustahil bagi - Garis kuasa formal seorang pekerja untuk membina - Mekanisme untuk menyelaraskan Peringkat keseluruhan kereta. tugas organisasi yang pelbagai. atasan  Walaupun kelebihan pengkhususan,  Pengorganisasian adalah penting kerana (Strategik) banyak organisasi kini beralih daripada ia mengikut strategi. prinsip ini.  Strategi mentakrifkan perkara yang perlu Peringkat  Kelemahan dengan terlalu banyak dilakukan dan penganjuran mentakrifkan Pertengahan pengkhususan ialah: cara melakukannya. (Taktikal)  pekerja diasingkan  menghalang kerjasama 10.1 Menyusun Struktur Menegak Peringkat Bawahan  perpisahan (Operasi)  Kini kebanyakan syarikat melaksanakan  Set tugas formal yang diberikan kepada pasukan dan mekanisme lain untuk individu dan jabatan. Jabatan Berfungsi : meningkatkan penyelarasan dan  Hubungan pelaporan formal termasuk Akaun & kewangan, Sumber Manusia, memberikan cabaran yang lebih besar garis kuasa, tanggungjawab membuat Pengeluaran, Pemasaran & Jualan kepada pekerja keputusan, bilangan tahap hierarki dan rentang kawalan pengurusan  Reka bentuk sistem untuk memastikan penyelarasan berkesan pekerja di seluruh jabatan.  Set tugas formal dan hubungan pelaporan formal menyediakan kawalan menegak 10.1.2 Rangkaian arahan  Kuasa diterima oleh orang bawahan.  Kakitangan pihak berkuasa (staff  Merupakan garis kuasa yang tidak - Subordinat mematuhi kerana authority) terputus yang menghubungkan semua mereka percaya pengurus - menyempitkan kuasa yang individu dalam organisasi menentukan mempunyai hak yang sah untuk merangkumi hak untuk siapa yang melaporkan kepada siapa. mengeluarkan perintah menasihati, mengesyorkan dan  Ia dikaitkan dengan dua prinsip asas:  Tanggungjawab : kewajipan untuk menasihati dalam bidang  Perpaduan perintah : setiap pekerja melaksanakan tugas atau aktiviti seperti kepakaran pakar kakitangan. dipertanggungjawabkan kepada seorang yang diberikan.  Jabatan kakitangan (staff department) penyelia sahaja.  Akauntabiliti : mekanisme di mana - termasuk semua yang  Prinsip skalar : garis kuasa yang kuasa dan tanggungjawab diselaraskan. menyediakan kemahiran khusus ditakrifkan dengan jelas dalam Orang yang mempunyai kuasa dan dalam menyokong jabatan barisan. organisasi yang merangkumi semua tanggungjawab tertakluk kepada pekerja. melaporkan dan mewajarkan hasil tugas Hubungan Pemasaran Penyelidikan  Kuasa dan tanggungjawab untuk tugas kepada mereka yang berada di atas buruh yang berbeza harus berbeza mereka dalam rantaian arahan Sumber  Delegasi : proses yang digunakan oleh Perakaunan Manusia pengurus untuk memindahkan kuasa dan 10.1.2.1 Kuasa, Tanggungjawab, dan tanggungjawab ke bawah rantaian Perwakilan 10.1.3 Rentang Pengurusan  Autoriti : hak rasmi dan sah seorang 10.1.2.2 Pihak Berkuasa Barisan dan Bilangan pekerja yang melapor kepada pengurus untuk membuat keputusan, Kakitangan penyelia. mengeluarkan perintah, dan  Perbezaan penting dalam sesebuah  Faktor-faktor yang dikaitkan dengan memperuntukkan sumber untuk organisasi ialah antara pihak berkuasa kurang penglibatan penyelia dan oleh itu mencapai hasil yang diinginkan oleh garisan dan pihak berkuasa kakitangan. rentang kawalan yang lebih besar: organisasi.  Talian pengurus pihak berkuasa (line - Kerja adalah stabil dan rutin authority managers) - Orang bawahan melakukan kerja yang  Tiga ciri autoriti ialah: - mempunyai kuasa rasmi untuk serupa  Kuasa terletak pada kedudukan mengarah dan mengawal orang - Orang bawahan berada di satu lokasi organisasi, bukan orang. bawahan segera - Sangat terlatih/memerlukan sedikit - Orang yang mempunyai  Barisan jabatan (line department) arahan kedudukan yang sama mungkin - melaksanakan tugas yang - Peraturan dan prosedur ditakrifkan mempunyai kuasa yang sama. mencerminkan matlamat dan misi - Sistem sokongan dan kakitangan  Autoriti mengalir ke bawah hierarki utama organisasi. Cth. Jualan dan disediakan menegak. Pengeluaran. - Sedikit perancangan atau aktiviti - Jadi, jawatan atas diberi kuasa bukan penyeliaan yang lebih formal daripada - Keutamaan dan gaya peribadi bahagian bawah. pengurus memihak kepada rentang yang besar.   Struktur tinggi: rentang pengurusan  Lima pendekatan kepada reka bentuk 10.2.1 Pendekatan Fungsian Menegak yang sempit dan mempunyai banyak struktur mencerminkan penggunaan peringkat hierarki rantaian arahan yang berbeza dalam penjabatanan ialah:  Struktur rata: rentang pengurusan - Fungsi menegak yang luas dan mempunyai sedikit tahap - Fungsi bahagia hierarki - Matriks  Masalah struktur biasa adalah terlalu - Berasaskan pasukan banyak tahap dengan rentang yang - Rangkaian maya terlalu sempit Lima Pendekatan Reka Bentuk Struktur  Struktur fungsian : pengelompokan 10.1.4 Pemusatan dan Desentralisasi aktiviti mengikut fungsi biasa dari bawah  Pemusatan (Centralization) - kuasa ke atas organisasi keputusan terletak berhampiran bahagian  Jawatan dikumpulkan ke dalam jabatan atas organisasi berdasarkan kemahiran, kepakaran,  Desentralisasi (Decentralization) - aktiviti kerja dan penggunaan sumber kuasa keputusan ditolak ke bawah ke yang serupa peringkat organisasi yang lebih rendah  Kemudahan orang dan sumber lain yang  Faktor yang mempengaruhi pemusatan mewakili fungsi bersama dikumpulkan ke berbanding desentralisasi: dalam satu jabatan. Cth. Pemasaran,  Pihak berkuasa keputusan sama ada perakaunan, HR dan pembuatan pemusatan atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi firma. 10.2.2 Pendekatan Bahagian  Perubahan pantas dan ketidakpastian Struktur bahagian : jabatan dikumpulkan dalam persekitaran biasanya dikaitkan bersama berdasarkan output organisasi yang dengan desentralisasi serupa.  Krisis atau risiko kegagalan syarikat,  Kadangkala ia dipanggil struktur produk, memerlukan pemusatan struktur program, atau unit lengkap atau 10.2 Penjabatanan (Departmentalization) struktur perniagaan.  Alternatif lain untuk memberikan  Satu lagi ciri asas struktur organisasi ialah tanggungjawab bahagian ialah penjabatanan. mengumpulkan aktiviti syarikat  Penjabatanan : asas untuk berdasarkan wilayah geografi atau mengumpulkan jawatan ke dalam jabatan bahagian berasaskan Pelanggan. dan jabatan ke dalam jumlah organisasi.  Memfokuskan aktiviti syarikat pada keadaan pasaran tempatan  Kelebihan daya saing Rangkaian dwi arahan boleh mencipta lebih - menjual produk yang disesuaikan banyak masalah daripada menyelesaikannya. dengan negara tertentu Adakah anda bersetuju atau tidak? kenapa?  Ramai pakar percaya struktur matriks harus diterima pakai hanya selepas struktur lain telah dicuba, kerana ia memerlukan latihan yang meluas untuk membantu orang memahami dwi hierarki. Struktur Dwi Kuasa dalam Organisasi Matriks  Struktur matriks mungkin berubah menjadi struktur berfungsi atau bahagian jika satu bahagian menjadi lebih berkuasa daripada Fungsional vs. Struktur Bahagian yang lain. Rangkaian perintah berkembar mungkin menimbulkan lebih banyak masalah daripada menyelesaikannya.  Pemikiran terkini tentang struktur organisasi menunjukkan bahawa matriks sesuai dalam beberapa situasi sahaja. Kebanyakan organisasi boleh memenuhi keperluan penyelarasan dengan bentuk Pekerja dua bos (Two-boss employees) : lain, seperti struktur berfungsi dengan pekerja yang melaporkan kepada dua penyelia hubungan sisi. secara serentak dan mesti menyelesaikan 10.2.3 Pendekatan Matriks tuntutan yang bercanggah daripada bos 10.2.4 Pendekatan Pasukan Pendekatan matriks : menggabungkan matriks  Pendekatan pasukan : trend yang kedua-dua pendekatan fungsian dan sangat meluas. Bos matriks : ketua produk atau berfungsi bahagian secara serentak, di bahagian  Rangkaian arahan menegak adalah cara yang bertanggungjawab untuk satu bahagian organisasi yang sama kawalan yang berkuasa. Ia membolehkan matriks pengurus untuk:  Meningkatkan koordinasi dan maklumat Pemimpin teratas : orang yang mengawasi  mewakilkan kuasa  Dua garis kuasa menjadikan matriks kedua-dua produk dan rantaian arahan  tolak tanggungjawab ke peringkat yang struktur unik-menegak menyediakan berfungsi dan bertanggungjawab untuk lebih rendah. kawalan tradisional dalam jabatan keseluruhan matriks  menjadi lebih fleksibel dan responsif berfungsi dan struktur mendatar dalam persekitaran global yang menyediakan penyelarasan merentas kompleks dan berdaya saing. jabatan 2 jenis pendekatan pasukan: 10.2.5 Pendekatan Rangkaian Maya Struktur Organisasi Global Berasaskan  Pendekatan terkini meluaskan idea Geografi Pasukan merentas fungsi (Cross- penyelarasan mendatar dan kerjasama functional team)  pekerja daripada melangkaui sempadan organisasi. Ketua Pegawai pelbagai jabatan berfungsi disatukan untuk Eksekutif  Penyumberan Luar (Outsourcing) : menyelesaikan masalah bersama. mengusahakan aktiviti tertentu, seperti Kakitangan pembuatan atau pemprosesan kredit Korporat Pasukan tetap (Permanent Teams)  (kumpulan saling berkaitan yang longgar) kumpulan pekerja yang disusun dalam jabatan Bahagian Bahagian Bahagian Bahagian  Struktur rangkaian maya (Virtual Barat AS Timur AS Asia formal untuk menumpukan pada tugas atau Amerika network structure) : subkontrak firma Latin projek tertentu seperti bekalan dan logistik kebanyakan fungsi utamanya untuk untuk kilang kereta. memisahkan syarikat dan menyelaras Struktur Matriks Global Struktur berasaskan pasukan (Team aktiviti mereka daripada organisasi kecil di based structure)  keseluruhan organisasi ibu pejabat. Ketua Pegawai Eksekutif terdiri daripada pasukan mendatar yang menyelaraskan kerja mereka dan bekerja Pereka bentuk Pengilang pengeluaran Germany plastik di seluruh secara langsung dengan pelanggan untuk dunia Latin America mencapai matlamat organisasi. HAB PUSAT gentian kaca di seluruh dunia Argentina/Brazi Interaksi Antara Pasukan Pelbagai Fungsi Pengurus anak l Agensi sumber produk penebat Pemasar di seluruh dunia syarikat manusia Spain/Portugal Kelebihan dan Kekurangan Struktur Pendekatan Rangkaian kepada Penjabatanan Pendekatan Struktur  Berfungsi (Functional) Kelebihan  Penggunaan sumber yang cekap; skala ekonomi Pengangkutan (syarikat di AS)  Pengkhususan dan pembangunan kemahiran yang mendalam Perakaunan Undang-undang  Arah dan kawalan pengurus atasan (syarikat di (syarikat di UK) India) TERAS Kekurangan SYARIKAT (HUB)  Komunikasi yang lemah merentas jabatan Pengedaran Pembuatan berfungsi (syarikat di (syarikat di Thailand &  Sambutan perlahan kepada perubahan luaran; Jerman) China) inovasi yang ketinggalan Reka bentuk (syarikat di  Keputusan tertumpu pada hierarki teratas, Kanada) mewujudkan kelewatan Pendekatan Struktur  Bahagian (Divisional) Pendekatan Struktur  Pasukan (Team) 10.3 Penganjuran untuk Penyelarasan Kelebihan Kelebihan Mendatar  Respon pantas, fleksibiliti dalam  Mengurangkan halangan di kalangan persekitaran yang tidak stabil jabatan, meningkatkan kompromi  Syarikat memerlukan lebih banyak  Memupuk keprihatinan terhadap  Masa tindak balas yang lebih singkat, fleksibiliti daripada struktur menegak keperluan pelanggan keputusan yang lebih cepat yang boleh ditawarkan:  Penyelarasan yang sangat baik merentas  Moral yang lebih baik, semangat daripada - Temui persekitaran yang berubah fungsi jabatan penglibatan pekerja pantas - Memecahkan halangan antara jabatan Kekurangan Kekurangan - Memerlukan integrasi dan  Penduaan sumber merentas bahagian  Kesetiaan dan konflik berganda penyelarasan untuk memproses  Kurang kedalaman teknikal dan  Masa dan sumber dibelanjakan untuk mesyuarat maklumat dan membolehkan pengkhususan  Desentralisasi yang tidak dirancang komunikasi di kalangan orang di  Penyelarasan yang lemah merentas jabatan yang berbeza. bahagian  Kekurangan koordinasi dan kerjasama Pendekatan Struktur  Rangakaian Maya boleh menyebabkan masalah maklumat Pendekatan Struktur  Matriks (Virtual Network) - Cabaran global yang semakin Kelebihan Kelebihan meningkat  Penggunaan sumber yang lebih cekap  Boleh menggunakan kepakaran di seluruh daripada hierarki tunggal dunia 10.3.1 Keperluan untuk Penyelarasan  Fleksibiliti, kebolehsuaian kepada  Sangat fleksibel dan responsif  Penyelarasan (coordination) : merujuk perubahan persekitaran  Mengurangkan kos overhed kepada tugas pengurusan untuk  Kerjasama antara disiplin, kepakaran menyesuaikan dan menyegerakkan Kekurangan tersedia kepada semua bahagian pelbagai aktiviti di kalangan individu dan  Kurang kawalan; sempadan yang lemah jabatan yang berbeza. Kekurangan  Tuntutan yang lebih besar kepada pengurus  Ia adalah penting supaya syarikat boleh  Kekecewaan dan kekeliruan daripada dwi rantaian perintah  Kesetiaan pekerja yang lebih lemah bertindak selaras dengan hak,  Konflik tinggi antara dua belah matriks mengurangkan masalah dan konflik.  Banyak pertemuan, lebih banyak  Ia memerlukan usaha bersama antara perbincangan daripada tindakan orang dari dua atau lebih jabatan untuk menghasilkan hasil yang memenuhi matlamat bersama atau tujuan bersama yang dilakukan melalui kerjasama.  Kejuruteraan semula (reengineering) : merujuk kepada reka bentuk semula radikal proses perniagaan untuk mencapai peningkatan dramatik dalam kos, kualiti, perkhidmatan dan kelajuan. Evolusi Struktur Organisasi 10.3.3 Penyelarasan Perhubungan 10.4 Faktor Membentuk Struktur  Penyelarasan perhubungan  Beberapa tahap hierarki menegak (Relational coordination) : Kerap diperlukan untuk mengatur sebilangan mendatar, tepat pada masanya, besar orang dengan berkesan untuk penyelesaian masalah di mana menyelesaikan tugas yang kompleks penyelarasan dan komunikasi dijalankan dalam rangka kerja yang koheren. melalui perhubungan berterusan  Walau bagaimanapun, ia perlu [pekerja] untuk matlamat bersama, diseimbangkan dengan mekanisme Struktur Menegak pengetahuan dikongsi dan saling Kejuruteraan semula mendatar yang kuat untuk mencapai Tradisional kepada Pasukan menghormati. Pasukan Merentas prestasi puncak. Fungsi dan Pengurus Mendatar  Penyelarasan dijalankan melalui web  Keputusan struktur mesti mengambil kira P j k mengenai hubungan positif yang keperluan strategik luaran (external berterusan dan bukannya kerana peranan 10.3.2 Pasukan Petugas, Pasukan dan strtaegic needs) seperti keadaan atau mekanisme organisasi formal. Pengurusan Projek persekitaran, hala tuju strategik,  Mempunyai orang yang bekerja secara matlamat organisasi dan tekanan dari berdekatan antara satu sama lain Pasukan Petugas (Task Force)  satu operasi atau bawah ke atas (pressure from meningkatkan kerjasama. pasukan atau jawatankuasa sementara yang operation or bottom up) seperti teknologi dibentuk untuk menyelesaikan masalah  Menyelesaikan konflik merentas jabatan dan proses kerja. jangka pendek tertentu yang melibatkan berdasarkan matlamat bersama dan beberapa jabatan bukannya menekankan matlamat jabatan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Struktur berasingan mereka. Organisasi Pasukan Bersilang Fungsi (Cross Hubungan Pengurus Projek dengan Jabatan Functional Team)  melanjutkan Keperluan Strategik (persekitaran, penyelarasan mendatar dengan memasukkan strategi, matlamat) ahli di seluruh organisasi Kewangan Presiden Bahagian Struktur Perahu Layar Penganalisis Belanjawan Organisasi Pengurus Projek (Project Manager)  Optimum orang yang bertanggungjawab untuk Kejuruteraan menyelaraskan aktiviti beberapa jabatan untuk menyiapkan projek tertentu Pereka produk Membeli Pasukan Merentas Pembeli Fungsi dan Pengurus Keperluan Operasi Projek Pemasaran (teknologi, kerja, proses) Penyelidik Pasaran 10.4.1 Struktur Mengikut Strategi  Prestasi perniagaan dipengaruhi oleh 10.4.2 Struktur Sesuai dengan Teknologi Hubungan Pendekatan Struktural dengan sejauh mana struktur diselaraskan dengan  Teknologi aliran kerja (workflow) : Strategi strategi dan keperluan persekitaran. Pengetahuan, alatan, teknik dan aktiviti  Tindak balas struktur terhadap strategi yang digunakan untuk mengubah input Struktur organisasi kepada output harus sepadan dan persekitaran bahagian - Organisasi mekanistik : kecekapan Berfungsi dengan pasukan dengan aktiviti pengeluaran adalah matlamat dalam persekitaran Struktur petugas antara jabatan,  Firma perkilangan boleh dikategorikan Pasukan berfungsi penyepadu yang stabil mendatar mengikut: - Organisasi organik : inovasi adalah - Pengeluaran kumpulan kecil dan matlamat strategik: matlamat dalam persekitaran yang pembezaan, inovasi, unit (small) : menghasilkan barangan cepat berubah fleksibiliti dalam kelompok satu atau beberapa  Matlamat strategik harus memacu produk yang direka bentuk mengikut struktur spesifikasi pelanggan,  Struktur harus memudahkan matlamat - Kumpulan besar dan pengeluaran matlamat strategik: strategik kepimpinan kos, kecekapan, besar-besaran (large batch and kestabilan mass) : menghasilkan sejumlah besar Contoh bagaimana struktur mengikut strategi produk di mana semua pelanggan  Faktor kontingensi matlamat strategik, menerima produk yang sama. mekanistik organik persekitaran dan teknologi - Pengeluaran proses berterusan mempengaruhi pendekatan struktur yang (continuous) : keseluruhan aliran betul. kerja dijenterakan dalam bentuk  Struktur menegak (vertical) teknologi pengeluaran yang canggih - sesuai untuk strategi kepimpinan kos dan kompleks, yang biasanya berlaku dalam  Kerumitan teknikal (complexity) : persekitaran yang stabil. sejauh mana jentera digunakan dalam  Struktur mendatar (horizontal) pengeluaran tanpa orang - sesuai untuk strategi pembezaan (differentiation) dan apabila organisasi memerlukan fleksibiliti untuk menghadapi persekitaran yang tidak menentu. BAB 11 : MENGURUS INOVASI DAN 11.1.1 Inovasi Mengganggu  Perubahan yang berjaya memerlukan PERUBAHAN  Inovasi mengganggu (disruptive organisasi mampu mencipta dan innovation) : merujuk kepada inovasi melaksanakan idea, yang bermaksud 11.0 Pengenalan dalam produk atau perkhidmatan yang organisasi mesti belajar menjadi  Setiap organisasi perlu berubah dari biasanya bermula dari kecil dan akhirnya ambidextrous. semasa ke semasa. menggantikan sepenuhnya produk atau  Syarikat ambidextrous boleh mencipta  Jika organisasi tidak berjaya berubah dan teknologi perkhidmatan sedia ada untuk dan melaksanakan idea berinovasi, mereka akan mati. pengeluar dan pengguna.  Pendekatan ambidextrous :  Oleh itu, inovasi dalam produk dan - Menjadi matlamat untuk syarikat Menggabungkan struktur dan proses yang perkhidmatan adalah yang memastikan global sesuai untuk kedua-dua dorongan kreatif syarikat terus maju. - Ramai yang datang dari firma dan untuk pelaksanaan inovasi yang  Kadangkala, organisasi menghadapi keusahawanan kecil sistematik. keperluan untuk berubah dengan pantas  Syarikat yang memulakan inovasi yang - Penerokaan (exploration) : dan mendadak untuk menghadapi mengganggu biasanya menang besar, menggalakkan kreativiti, mengambil perubahan persekitaran mereka yang terjejas oleh teknologi yang risiko, eksperimen, dan pembangunan 11.1 Inovasi dan Perubahan Tempat Kerja mengganggu mungkin diketepikan idea baharu daripada perniagaan. - Eksploitasi (exploitation) :  Inovasi organisasi : penciptaan idea, - Cth. DVD menghapuskan industri pita melaksanakan idea baharu dengan penyelesaian atau tingkah laku baharu video, dan kini penstriman video keupayaan dan rutin yang ditetapkan. oleh sesebuah organisasi mengancam DVD dengan nasib yang  Struktur yang longgar, fleksibel dan  Perubahan dan inovasi boleh datang sama. kebebasan pekerja yang lebih besar daripada:  Inovasi songsang : syarikat sedang adalah sangat baik untuk penciptaan dan - kuasa luar (outside forces) : mencipta produk inovatif, kos rendah permulaan idea; namun, syarat yang sama pelanggan menuntut potongan harga untuk pasaran baru muncul dan kemudian ini sering menyukarkan untuk atau pembekal utama keluar dari dengan cepat dan murah melaksanakan perubahan kerana pekerja perniagaan atau peraturan kerajaan membungkusnya semula untuk dijual di kurang berkemungkinan untuk mematuhi. - Pengurus mahu memulakan negara maju  Dengan pendekatan ambidextrous, perubahan dari dalam. pengurus menggalakkan fleksibiliti dan 11.1.3 Pendekatan Ambidextrous  Tukar konsep kebebasan untuk berinovasi dan - Inovasi yang mengganggu  Perubahan bukanlah mudah, kadangkala mencadangkan idea baharu dengan pekerja tidak mempunyai motivasi untuk - Pendekatan ambidextrous jabatan kreatif dan jabatan lain serta mengeluarkan idea atau idea mereka tidak mekanisme lain tetapi menggunakan didengari atau pengurus mungkin belajar pendekatan yang lebih tegar, terpusat dan tentang idea yang baik tetapi menghadapi piawai untuk melaksanakan inovasi masalah mendapatkan kerjasama daripada pekerja untuk pelaksanaan. 11.2 Perkara yang Mengubah: Produk dan 11.2.1 Penemuan 3. Kegembiraan, Penerokaan yang tidak Teknologi Baharu  Penemuan ialah peringkat di mana idea berdisiplin, Rasa ingin tahu  Bidang inovasi yang penting ialah untuk produk dan teknologi baharu 4. Kegigihan, Komitmen, Pendekatan pengenalan produk, perkhidmatan dan dilahirkan. berfokus teknologi baharu  Kreativiti : penjanaan idea baru yang Organisasi yang kreatif  Inovasi produk : perubahan dalam memenuhi keperluan yang dirasakan atau 1. Saluran komunikasi terbuka keluaran produk atau perkhidmatan bertindak balas terhadap peluang untuk - Hubungi dengan sumber luar organisasi di mana organisasi organisasi - Wilayah bertindih; menyeberang menyesuaikan diri dengan perubahan  Kebanyakan syarikat mahukan pekerja pendebungaan idea merentasi disiplin dalam pasaran, teknologi dan pesaing. yang lebih kreatif, namun, individu - Sistem cadangan, sumbang saran,  Inovasi proses : perubahan dalam hanyalah sebahagian daripada cerita. perbincangan bebas proses pengeluaran organisasi Pengurus bertanggungjawab untuk 2. Menugaskan bukan pakar untuk masalah  Perubahan teknologi : perubahan mewujudkan persekitaran kerja yang - Kesipian dibenarkan (eccentricity) dalam proses pengeluaran organisasi membolehkan kreativiti berkembang. - Megupah di luar zon selesa untuk menjadikan produk atau  Pendekatan bawah ke atas (bottom 3. Desentralisasi, ditakrifkan secara longgar perkhidmatan lebih cekap. up) : menggalakkan aliran idea dari kedudukan, kawasan longgar  Tiga strategi inovasi untuk produk dan peringkat bawahan dan memastikan - Penerimaan kesilapan; memberi proses: bahawa ia didengari dan diambil tindakan ganjaran pengambilan risiko - Penemuan oleh eksekutif atasan. - Orang ramai digalakkan untuk mencabar - Kerjasama mendatar dan inovasi  Peraduan dalaman : pertandingan bos mereka terbuka untuk mendapatkan jurutera yang pemalu 4. Kebebasan untuk memilih dan mengejar - Peranan dan struktur yang inovatif dan introvert menyuarakan idea mereka masalah untuk menambah baik perniagaan. - Bukan kapal yang ketat, suka bermain Tiga Stategi Inovasi  Inkubator idea : pelabuhan selamat di budaya, melakukan perkara yang tidak Kerjasam mana pekerja boleh mengembangkan praktikal Mendatar & idea tanpa gangguan daripada birokrasi - Kebebasan untuk membincangkan idea; Inovasi atau politik syarikat. Terkbuka jangka masa yang panjang - Mekanisme 5. Sumber diperuntukkan pada kakitangan Penemuan penyelarasan Peranan Ciri-ciri Orang dan Organisasi Kreatif - Kreativiti mendatar Inovasi & yang kreatif dan projek tanpa ganjaran - Pendekatan - Pelanggan, Struktur 5 1 segera dari bawah ke rakan kongsi - Idea juara atas - Inovasi - Pasuka teroka 4 2 - Sistem ganjaran menggalakkan inovasi 3 - Pertandingan terbuka baharu - Penyelesaian persisian tanggungjawab dalaman - Dana teroka -Inkubator baharu Individu yang kreatif ideas Produk baru, -Skunkworks perkhidmatan 1. Konsep kefasihan & Fikiran terbuka dan proses 2. Keaslian, Kurang kuasa ,Kemerdekaan, Keyakinan diri Syarikat Paling Inovatif di Dunia, 2020 Penyelarasan dalaman  Inovasi melalui pemerolehan  Inovasi yang berjaya memerlukan (innovation by acquisition) : beli kepakaran daripada beberapa jabatan syarikat permulaan untuk mendapatkan secara serentak, dan inovasi yang gagal produk dan perkhidmatan yang inovatif selalunya adalah hasil daripada kerjasama dan selalunya bakat di belakang mereka yang gagal. juga. Ia adalah strategi yang mengiktiraf  Cth. Sony telah dipukul satu demi satu bahawa inovasi canggih sering berlaku teknologi baharu yang mengganggu atau dengan syarikat keusahawanan kecil yang pesaing yang tidak dijangka, tetapi muda dan bukannya di dalam dinding 11.2.2 Kerjasama Mendatar dan Inovasi masalah terbesar ialah pengurus tidak firma yang sudah mantap. Terbuka dapat melawan kerana kerjasama yang - Hampir mana-mana syarikat besar lemah dalam organisasi. yang berjaya hari ini terutamanya  Ciri-ciri syarikat yang inovatif dalam industri yang bergerak pantas,  Satu pendekatan untuk berjaya berinovasi - Bekerjasama dengan pelanggan untuk dipanggil (Horizontal Linkage Model) anda dapati contoh inovasi melalui memahami keperluan dan pemerolehan. Model hubungan mendatar : semua membangunkan penyelesaian - Cth. Google membeli Android dan jabatan (penyelidikan, pembuatan, jualan - Gunakan teknologi baharu dengan Facebook membeli Instagram. dan pemasaran dalam organisasi) secara berkesan serentak menyumbang kepada produk - Berkongsi proses pembangunan Model Penyelarasan untuk Inovasi dan teknologi baharu produk baharu yang disokong oleh pengurusan atasan Penyelarasan luaran Bahagian Pengilangan - Ahli daripada jabatan penting  Inovasi terbuka : pengkomersilan idea bekerjasama dalam pembangunan di luar sempadan organisasi, berkongsi produk atau perkhidmatan baharu pengetahuan dan sumber dengan - Pasukan silang fungsi membimbing organisasi dan individu lain di luar firma. Bahagiann Bahagian projek dari awal hingga akhir  Termasuk pelanggan, rakan kongsi Penyelidikan Pemasaran  Idea untuk inovasi produk dan teknologi strategik, pembekal dan orang luar lain biasanya berasal dari peringkat bawahan secara langsung dalam proses rakan kongsi organisasi dan perlu mengalir secara pembangunan produk dan perkhidmatan. inovasi formal mendatar merentas jabatan. - Crowdsourcing. Cth. Fiat  Orang dan organisasi di luar juga boleh memperkenalkan kereta sumber orang Organisasi pelanggan, menjadi sumber idea inovasi yang kaya. ramai (Mio) pertama pada tahun 2010 Teknologi keperluan  Banyak syarikat yang mengalami dengan bertanya dalam laman web baru Hubungan Mendatar pasaran transformasi dalam cara mereka mencari tentang rupa kereta itu dan idea telah dan menggunakan idea-idea baharu, diserahkan daripada 17,000 orang di mekanisme menumpukan pada peningkatan kedua- seluruh dunia. inovasi dua penyelarasan dan kerjasama dalaman terbuka dan luaran. 11.2.3 Peranan dan Struktur Inovasi Skunkworks : kumpulan tidak formal,  Contoh program latihan ialah kerja  Aspek ketiga inovasi produk dan teknologi autonomi, rahsia yang menumpukan pada idea berpasukan, kepelbagaian, kecerdasan ialah mewujudkan mekanisme struktur terobosan. Intipatinya ialah orang yang emosi (EQ), bulatan kualiti dan kemahiran untuk memastikan idea baharu dibawa ke berbakat tinggi diberi masa dan kebebasan komunikasi. hadapan, diterima dan dilaksanakan yang untuk membiarkan kreativiti memerintah.  Latihan dan pembangunan dititikberatkan boleh dilakukan melalui intrapreneurship untuk pengurus Dana usaha baharu (new venture funds) : korporat.  Tingkah laku dan sikap akan menyediakan sumber kewangan yang boleh  Intrausahawan korporat (corporate mempengaruhi manusia dan membawa digunakan oleh individu atau pasukan untuk intrpreneurship): pembangunan kepada perubahan budaya membangunkan idea, produk atau perniagaan semangat keusahawanan dalaman, baharu falsafah dan struktur untuk menggalakkan 11.3.2 Pembangunan Organisasi (OD) pekerja bertindak seperti usahawan 11.3 Mengubah Manusia dan Budaya  OD : proses perubahan yang terancang  Pengurus boleh mempengaruhi secara dan sistematik menggunakan  Semua perubahan yang berjaya langsung sama ada keusahawanan pengetahuan dan teknik sains tingkah laku melibatkan perubahan dalam orang dan berkembang dalam organisasi dengan untuk mewujudkan budaya korporat yang budaya juga. menyatakan sokongan terhadap aktiviti positif dan meningkatkan kesihatan dan keusahawanan, memberi pekerja tahap  Perubahan dalam orang dan budaya keberkesanan organisasi melalui autonomi dan pembelajaran yang berkaitan dengan cara pekerja berfikir - keupayaannya untuk menyesuaikan diri perubahan dalam set minda bermanfaat dan mengambil risiko dengan persekitaran, memperbaiki  Orang berubah : perubahan kepada set hubungan dalaman, dan meningkatkan Juara idea (idea champions) : seseorang minda segelintir pekerja. Cth., pembelajaran dan keupayaan yang melihat keperluan untuk dan menyokong menghantar pengurus pertengahan untuk menyelesaikan masalah. perubahan yang produktif dalam organisasi latihan dan pembangunan  OD memberi tumpuan kepada aspek dengan penuh semangat.  Perubahan budaya : perubahan kepada manusia dan sosial organisasi: set minda organisasi secara keseluruhan. Pasukan usaha baharu (new venture - Menggalakkan semangat teams) : unit yang berasingan daripada seluruh  Perubahan budaya yang besar bukanlah bermasyarakat organisasi yang bertanggungjawab untuk mudah tetapi ia boleh berjalan lancar - Mendorong iklim organisasi membangunkan dan memulakan inovasi melalui proses perubahan budaya seperti: keterbukaan dan kepercayaan utama. Ia memberi kebebasan kepada - Program latihan dan pembangunan - Memberi peluang untuk pertumbuhan kreativiti ahli kerana kemudahan dan lokasi - Pembangunan organisasi (OD) dan perkembangan peribadi mereka yang berasingan membebaskan orang 11.3.1 Latihan dan Pembangunan  Menangani tiga jenis masalah: daripada sekatan yang dikenakan oleh  Latihan : Pendekatan yang kerap - Penggabungan dan pengambilalihan peraturan dan prosedur organisasi. digunakan untuk mengubah set minda (Mergers & accuquisitions) : orang. penggabungan mewujudkan tekanan  Program latihan boleh ditawarkan kepada dan kebimbangan kepada pekerja dan blok pekerja yang besar. kesan negatif ini menjejaskan prestasi masa hadapan. Kemerosotan dan pemulihan organisasi Menyahbeku (Unfreezing) : mewujudkan (organizational decline and Model Model motivasi untuk orang ramai mengubah sikap revitalization) : mengalami pelbagai masalah Pembangunan Intervensi dan tingkah laku mereka. Selalunya termasuk tahap kepercayaan yang rendah, Organisasi Kumpulan menggunakan orang luar yang dikenali sebagai Tradisional Besar kekurangan inovasi, pusing ganti yang tinggi agen perubahan yang melakukan diagnosis Fokus untuk Masalah atau Keseluruhan dan tahap konflik dan tekanan yang tinggi sistematik organisasi dan mengenal pasti tindakan: kumpulan sistem tertentu masalah berkaitan kerja. Beliau mengumpul Pengurusan konflik - OD boleh membantu Sumber Organisasi Organisasi data melalui temu bual peribadi, soal selidik menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan Maklumat: dan dan pemerhatian mesyuarat. Diagnosis kepelbagaian yang semakin meningkat dan persekitaran membantu pengurus untuk membeku dengan sifat global organisasi hari ini. Pembahagian Terhad Dikongsi menyedarkan mereka tentang masalah dalam Maklumat: secara tingkah laku mereka. Teknik/aktiviti khusus OD yang popular meluas Berubah : individu bereksperimen dengan  Pembinaan pasukan (team building) : Tempoh Berperingkat- Cepat masa: peringkat tingkah laku baharu dan mempelajari untuk meningkatkan kesepaduan dan Pembelajaran: Individu, Keseluruhan kemahiran baharu untuk digunakan di tempat kejayaan kumpulan dan pasukan kumpulan organisasi kerja organisasi. kecil  Tinjauan-maklum balas (survey Pembekuan semula (refreezing) : individu feedback) : soal selidik diedarkan kepada memperoleh sikap atau nilai baharu dan diberi pekerja tentang nilai, iklim, penyertaan, ganjaran oleh organisasi kepimpinan dan kesepaduan kumpulan Proses Perubahan Transformasi Perubahan: tambahan pantas Model Tiga Peringkat Lewin untuk dalam organisasi mereka. Melaksanakan Perubahan  Campur tangan kumpulan besar (large group interventions) : 11.4 Melaksanakan Inovasi dan Perubahan Menyahbeku (unfreezing) mengumpulkan orang dari semua - Mendiagnosis masalah/peluang  Perubahan : Penerimaan idea oleh - Menyedari keperluan untuk Pembekuan semula bahagian organisasi kadangkala termasuk sesebuah organisasi. Walau - Ganjaran orang untuk perubahan pemegang kepentingan utama dari luar nila baru dan tingkah laku bagaimanapun, ia tidak akan memberi - Memotivasikan orang ramai - Raikan kejayaan organisasi untuk membincangkan masalah manfaat kepada organisasi sehingga ia untuk berubah - Mengintegrasikan atau peluang dan merancang untuk diwujudkan dan digunakan. perubahan ke dalam cara perubahan. biasa melakukan sesuatu Berubah (Changing) - Rancang perubahan - Sampaikan perubahan - Latih orang dalam kemahiran baru dan tingkah laku Mengapa - Laksanakan perubahan itu orang Model tiga peringkat untuk melaksanakan Pendekatan OD untuk Perubahan Budaya perubahan: menolak untuk berubah 11.4.1 Mewujudkan rasa mendesak Menggunakan Analisis Force-Field untuk Berubah daripada Sistem Inventori Tradisional Kepentingan diri : bercanggah dengan  Ramai orang tidak bersedia untuk berubah kepada Just-in-Time kepentingan diri mereka contohnya. melainkan mereka merasakan masalah perubahan dalam reka bentuk dan struktur atau krisis. Pasukan Penggerak Daya Penahan (Halangan kerja menyebabkan kehilangan kuasa, prestij  Krisis atau keperluan yang kuat untuk (Perlu Perubahan) kepada Perubahan) dan faedah yang nyata atau dirasakan. perubahan merendahkan rintangan Sistem Penjimatan kos  Pengurus mesti membantu orang ramai pengangkutan Kurang pemahaman dan kepercayaan : inventori merasakan keperluan untuk perubahan Susun atur pekerja tidak memahami tujuan sebenar dan bukannya hanya memberikan fakta kemudahan sesuatu perubahan. Kurang pekerja dan angka Ketidakpastian : kekurangan maklumat Kemahiran pekerja  Keperluan untuk perubahan ialah tentang peristiwa masa depan, ketakutan tidak perbezaan antara tahap prestasi sedia ada Sambutan pasaran Penentangan diketahui. dan yang diingini. yang lebih kompetitif kesatuan terhadap Penilaian dan matlamat yang berbeza : kehilangan pekerjaan 11.4.2 Mengaplikasikan Analisis Force-Field orang yang terjejas oleh perubahan mungkin a. Sistem Inventori Tradisional menilai situasi secara berbeza daripada  Ia berkembang daripada kerja Kurt Lewin pengurus atau penganjur idea baharu.  Beliau mencadangkan bahawa perubahan Beberapa sebab untuk penentangan adalah adalah hasil daripada persaingan antara Pergerakan sah kuasa pemanduan dan penahan yang Daya penggerak : masalah atau peluang yang dikehendaki  Tiga pendekatan dalam mengatasi rintangan terhadap perubahan ialah: memberikan motivasi untuk perubahan. - menyedarkan orang ramai tentang Daya penahan : halangan kepada perubahan keperluan untuk perubahan dengan seperti kekurangan sumber, tentangan Pasukan Penggerak Daya Sekatan yang mewujudkan rasa mendesak; daripada pengurus pertengahan atau Dikurangkan - menganalisis rintangan melalui teknik kemahiran pekerja yang mencukupi. medan daya; Penggunaan lori - menggunakan taktik pelaksanaan  Dengan menghapuskan kuasa yang Penjimatan kos terpilih menghalang perubahan, kuasa penggerak inventori Penambahan dok akan cukup kuat untuk membolehkan pelaksanaan. Kurang pekerja Program Latihan Sambutan pasaran Penugasan semula yang lebih kompetitif b. Sistem Inventori Hanya dalam Masa  11.4.3 Gunakan Taktik untuk Melaksanakan Perubahan Pendekatan Bila nak guna Sokongan pengurusan - Perubahan melibatkan pelbagai atasan jabatan atau pengagihan semula sumber - Pengguna meragui kesahihan Pendidikan komunikasi - Perubahan adalah teknikal - Pengguna memerlukan maklumat dan analisis yang tepat untuk memahami perubahan Penyertaan - Pengguna perlu berasa terlibat - Reka bentuk memerlukan maklumat daripada orang lain - Pengguna mempunyai kuasa untuk menentang Rundingan - Kumpulan mempunyai kuasa ke atas pelaksanaan - Kumpulan akan kalah dalam perubahan Paksaan - Krisis wujud - Inisiatif jelas mempunyai kuasa - Teknik pelaksanaan lain telah gagal BAB 14: MEMAHAMI TINGKAH LAKU - Bintik buta (blind spots) : sifat 14.2 Nilaikan Kepuasan Kerja Anda INDIVIDU tentang diri mereka yang orang tidak sedar atau tidak kenali sebagai Kejayaan VS Kegagalan masalah  Perbezaan antara orang yang berjaya dan orang yang gagal adalah keupayaan diri  Penilaian kendiri  Efikasi kendiri (Self-efficiacy) - Refleksi untuk mendapatkan pandangan : keyakinan kuat individu bahawa dia tentang diri sendiri daripada hasil boleh mencapai tugas atau hasil tertentu instrumen penilaian kendiri dengan jayanya 14.1 Dua Kunci Kesedaran Diri  Keyakinan diri (Self-confidence) : jaminan umum dalam idea, pertimbangan dan keupayaan sendiri - Efikasi kendiri adalah salah satu Meminta dimensi keyakinan diri maklum balas Kesedaran diri Nilai dan Kesukaran Mengenal Diri yang lebih besar Kesedaran diri : menyedari aspek dalaman sifat semula jadi seseorang, seperti ciri Penilaian kendiri keperibadian, kepercayaan, emosi, dan persepsi, dan menghargai bagaimana corak anda mempengaruhi orang lain Kepuasan Kerja dan Kepercayaan Persepsi dan Herotan Persepsi Persepsi : proses kognitif yang digunakan  Pemimpin yang berkesan tahu siapa  Kepuasan kerja : sikap positif terhadap orang untuk memahami persekitaran dengan mereka dan apa pendirian mereka pekerjaan seseorang memilih, menyusun dan mentafsir maklumat  Untuk menjadi pengurus yang baik,  Pengurus mewujudkan persekitaran yang daripada persekitaran. muhasabah diri adalah penting menentukan sama ada pekerja positif atau negatif tentang pekerjaan mereka Herotan persepsi (Perceptual distortions) Meningkatkan Kesedaran Diri  Komitmen organisasi : kesetiaan : kesilapan dalam pertimbangan persepsi Dua cara untuk meningkatkan kesedaran diri: pekerja dan penglibatan dengan organisasi  Stereotaip : kecenderungan untuk  Meminta maklum balas  Kepercayaan adalah komponen penting menetapkan individu kepada kumpulan - Mencari maklum balas untuk dalam komitmen organisasi atau kategori luas dan kemudian meningkatkan kesedaran diri mengaitkan generalisasi tentang meningkatkan prestasi dan kepuasan kumpulan kepada individu itu kerja  Kesan halo : kesan keseluruhan berdasarkan satu ciri 14.3 Proses Persepsi 14.5 Sejauh manakah Persepsi Anda Tepat? - Kecenderungan mementingkan diri sendiri (Self serving bias) : memberi terlalu banyak kredit Memerhati (Observing) kepada diri sendiri kerana melakukan Memerhati maklumat melalui deria yang baik dan menyalahkan faktor luaran kerana gagal Ciri Keperibadian Skrin  Personaliti : set ciri yang mendasari Menyaring maklumat dan memilih corak tingkah laku yang agak stabil sebagai perkara yang perlu diproses tindak balas kepada idea, objek atau orang dalam persekitaran  Lima Faktor Personaliti Besar : lima Susun (Organize) dimensi umum personaliti Menyusun data yang dipilih ke dalam - Ekstroversi corak untuk tafsiran dan tindak balas - Keserasian - Kesedaran - Kestabilan emosi - Keterbukaan kepada pengalaman 14.4 Persepsi Apa yang Anda Lihat? Atribusi 14.6 Faktor Personaliti Lima Besar  Atribusi : pertimbangan tentang punca tingkah laku seseorang - Atribusi dalaman: tingkah laku yang disebabkan oleh orang - Atribusi luaran: tingkah laku yang disebabkan oleh situasi  Bias semasa membuat atribusi - Ralat atribusi asas (Fundamental attribution error) : memandang rendah pengaruh faktor luaran dan terlalu menilai pengaruh faktor dalaman Sikap dan Tingkah Laku Dipengaruhi oleh 14.7 Mengukur Lokus Kawalan 14.8 Apakah Mach Anda? Personaliti  Lokus kawalan : tanggungjawab untuk kejayaan/kegagalan dalam diri sendiri vs kuasa luar  Autoritarianisme : perbezaan kuasa dan status harus wujud dalam organisasi  Machiavellianisme : memperoleh kuasa dan memanipulasi orang lain untuk kepentingan peribadi  Gaya dan pendekatan penyelesaian masalah yang berbeza - Penunjuk Jenis Myers-Briggs : penilaian yang mengukur keutamaan seseorang untuk  Introversi berbanding ekstroversi  Sensasi lawan gerak hati  Berfikir lawan perasaan  Menilai lawan memahami 14.9 Empat Gaya Penyelesaian Masalah Gaya Peribadi - Perasaan Sensasi Emosi Gaya Peribadi - Pemikiran Sensasi Kecenderungan Tindakan Emosi : keadaan mental yang timbul secara (Action Tendencies) spontan dalam diri seseorang berdasarkan Kecenderungan Tindakan  Menunjukkan keprihatinan terhadap interaksi dengan persekitaran dan bukannya (Action Tendencies) masalah semasa manusia yang sebenar melalui usaha sedar dan selalunya disertai  Menekankan butiran, fakta, kepastian  Pragmatik, analitikal, berkaedah dan dengan perubahan atau sensasi fisiologi.  Adalah seorang pemikir yang tegas dan teliti diterapkan  Menekankan fakta terperinci tentang Penularan emosi (Emotional Contagion)  Fokus pada matlamat jangka pendek orang dan bukannya tugas : kecenderungan orang untuk menyerap dan dan realistik  Memberi tumpuan kepada menyatakan emosi, perasaan dan sikap orang  Membangunkan peraturan dan penstrukturan organisasi untuk faedah di sekeliling mereka peraturan untuk menilai prestasi orang ramai Kemungkinan Pekerjaan Kemungkinan Pekerjaan (Likely Occupations) (Likely Occupations)  Perakaunan 14.10 Emosi Positif dan Negatif  Mengarah penyelia  Pengeluaran  Kaunseling  Jurutera perisian  Berunding Emosi Positif  Penyelidikan pasaran  Menjual Kegembiraan/Kegembiraan  Kejuruteraan  Temuduga Kebanggaan Cinta/Kasih sayang Gaya Peribadi -Pemikiran Intuitif Gaya Peribadi - Perasaan Intuitif Kelegaan Kecenderungan Tindakan Kecenderungan Tindakan (Action Tendencies) (Action Tendencies) Emosi Negatif  Lebih suka berurusan dengan masalah  Mengelakkan spesifik Jijik teori atau teknikal  Berkarisma, mengambil bahagian, Dengki/Cemburu  Merupakan seorang pemikir kratif, berorientasikan orang dan membantu Kesedihan progresif, perseptif  Fokus pada pandangan umum, tema Rasa bersalah/Malu  Fokus pada kemungkinan menggunakan dan perasaan yang luas Ketakutan/Kebimbangan analisis impersonal  Mendesentralisasikan pembuatan Kemarahan  Mampu mempertimbangkan beberapa keputusan, membangunkan beberapa pilihan dan masalah secara serentak peraturan dan peraturan Kemungkinan Pekerjaan Kemungkinan Pekerjaan (Likely Occupations) (Likely Occupations)  Reka bentuk sistem  Perhubungan Awam  Keselamatan Internet  Mengiklankan  Undang-undang  Sumber Manusia  Pengurusan pertengahan/atas  politik  Mengajar perniagaan, ekonomi  Khidmat Pelanggan Kecerdasan emosi Tekanan dan Tekanan (Stressor) Jenis A dan B  Empat komponen asas: Tekanan : tindak balas fisiologi dan emosi Tingkah laku Jenis A : corak tingkah laku - Kesedaran diri individu terhadap rangsangan luar yang yang dicirikan oleh daya saing yang melampau, - Pengurusan diri meletakkan tuntutan fizikal atau psikologi ketidaksabaran, agresif, dan pengabdian - Kesedaran sosial kepada individu dan mewujudkan kepada kerja. - Pengurusan hubungan ketidakpastian dan kekurangan kawalan Tingkah laku Jenis B : corak tingkah laku peribadi apabila hasil penting dipertaruhkan. Mengurus Diri Sendiri yang tidak mempunyai ciri Jenis A dan Tekanan (Stressor) : rangsangan yang termasuk gaya hidup yang lebih seimbang dan  Pengurusan diri : keupayaan untuk menghasilkan gabungan kekecewaan dan santai melibatkan diri dalam pemikiran dan kebimbangan tingkah laku yang mengawal kendiri untuk Punca Tekanan Kerja menyelesaikan semua tugas anda dan Cabaran Tekanan dan Ancaman Tekanan menangani situasi yang sukar atau  Tuntutan tugas: Tekanan cabaran : tekanan yang mencabar mencabar - Tekanan yang timbul daripada tugas dan meningkatkan tumpuan, kewaspadaan,  Prinsip asas pengurusan diri: yang diperlukan seseorang yang kecekapan dan produktiviti anda - Kejernihan fikiran memegang pekerjaan tertentu - Kejelasan objektif Ancaman Tekanan : tekanan yang tidak - Kekaburan peranan (Role - Sistem yang teratur produktif ambiguity) : orang tidak jelas tentang Presenteeism : orang pergi bekerja, tetapi tingkah laku tugas yang diharapkan 14.11 Ikut Langkah Ini untuk Menjadi terlalu tertekan dan terganggu untuk menjadi daripada mereka Tersusun produktif  Tuntutan interpersonal i Kosongkan kepala anda - Kumpul semua - Tekanan yang dikaitkan dengan perkara yang anda perlukan atau ingin 14.12 Keluk Tekanan Yerkes-Dodson perhubungan dalam organisasi lakukan ii Tentukan tindakan seterusnya - Lakukan, - Konflik peranan : berlaku apabila wakilkan atau tangguhkannya individu menghadapi tuntutan yang iii Tersusun - Jadualkan janji temu, tugasan, tidak serasi sediakan kalendar, senarai tindakan iv Lakukan semakan mingguan - kemas kini kalendar, senarai tindakan, proses item baharu v Lakukan - Pertimbangkan masa dan konteks, tahap tenaga dan keutamaan tugas 14.13 Sepuluh Cara untuk Buktikan Tekanan 7 Perhatikan sekurang-kurangnya satu Hari Anda perkara baik yang anda alami setiap hari 1 Bingkai semula pengalaman negatif. Jika 8 Buat senarai matlamat yang boleh dicapai anda meninggalkan komputer riba anda untuk minggu itu dan sasarkan untuk untuk mesyuarat di dalam kereta, menandakan satu daripada senarai anda contohnya, tafsirkannya sebagai peluang setiap hari untuk menyusun fikiran anda semasa berjalan-jalan untuk mendapatkannya. 9 Setiap hari apabila anda bangun, nyatakan rasa terima kasih untuk hari baru dan satu 2 Hadiri mesyuarat di jabatan lain, hanya lagi peluang untuk membuat perubahan di kerana minat, untuk melihat apa yang dunia dilakukan oleh orang dalam jabatan itu 10 Dapatkan tidur yang cukup setiap malam. 3 Perhatikan sekurang-kurangnya satu Jika anda tidak, tidur sebentar! perkara yang baik tentang seseorang - kajian menunjukkan bahawa ia boleh membuat anda lebih bahagia dan lebih tenang 4 Cari tempat yang tenang di mana anda boleh duduk tanpa gangguan dan bersendirian, walaupun hanya untuk beberapa minit 5 Lakukan sesuatu yang baik untuk seseorang-pelajar menunjukkan bahawa ia boleh membuat anda lebih bahagia dan lebih tenang 6 Jika anda menghadapi masalah dalam kerja atau kehidupan peribadi anda, anggap ia sebagai satu cabaran dan peluang untuk belajar BAB 15 KEPIMPINAN - Azam yang kuat untuk melakukan yang  Pemimpin hamba : pemimpin yang terbaik untuk organisasi melampaui kepentingan diri untuk Sifat Kepimpinan - Mungkin kelihatan malu dan berkhidmat kepada orang lain, organisasi,  Banyak gaya kepimpinan boleh menjadi meremehkan diri sendiri dan masyarakat berkesan - Terima tanggungja