Liderlik, Tanım ve Temel Kavramlar PDF

Liderlik, Tanım ve Temel Kavramlar Dr. Öğr. Üyesi M. Fatih ŞENGÜLLENDİ [email protected] 1.DERS LİDERLİK KAVRAMI Liderlik, insanoğlunun doğup topluluk halinde yaşamaya başlaması süreciyle birlikte tartışılmaya ve anlamlandırılmaya çalışılmıştır. Önc...

Liderlik, Tanım ve Temel Kavramlar Dr. Öğr. Üyesi M. Fatih ŞENGÜLLENDİ [email protected] 1.DERS LİDERLİK KAVRAMI Liderlik, insanoğlunun doğup topluluk halinde yaşamaya başlaması süreciyle birlikte tartışılmaya ve anlamlandırılmaya çalışılmıştır. Önceleri askeri ve siyasi alanlarda daha çok telaffuz edilen liderlik kavramı sanayi devriminden sonra iş hayatının da merkezine doğru ilerlemeye başlamıştır. Bu nedenle liderlik kavramı günümüze gelinceye kadar daha fazla önemsenmeye başlanmış, çeşitli tanımlamaları yapılmış ve bu kavram üzerinde yeni teoriler oluşturulmuştur.  İçinde bulunduğumuz evren dâhil her şey sürekli bir değişim halindedir. Her geçen gün toplumlar gelişimi hedeflerken bu noktada değişim gerçeğini de unutmamaktadırlar. Buna bağlı olarak toplumlar yeni gereksinimlere ihtiyaç duymakta bu da zamanla yeni liderlik tanımlamalarını ve tartışmalarını ortaya çıkarmaktadır. İçinde bulunduğumuz zamana kadar liderlik kavramı hakkında farklı bilim adamları tarafından farklı zamanlarda farklı tanımlamalar yapılagelmiştir;  Eren’in yapmış olduğu liderlik tanımı; bir grup insanı önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda bir araya getirebilme ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışların toplamıdır (Eren, 2010: 26-27). Yukl’a göre liderlik; bireyin grup faaliyetlerinin istenilen hedef doğrultusunda gerçekleştirilmesi hususunda grup faaliyetlerini koordine etmesi ve yönlendirmesi konusunda grup üzerindeki davranışsal etkidir (Dilek, 2005: 21.)  Zel’e göre liderlik; bir grup insanı belirli hedefler çerçevesinde kenetleyebilme ve bu hedefleri gerçekleştirme noktasında gruptaki insanları etkileyip tetikleme davranışlarının toplamıdır ( Zel, 2001: 91). Bennis ve Nanus, eğilimleri, eylemleri ve görüşleri yönetme, yönlendirme ve etkileme sürecini liderlik olarak tanımlamıştır (Warren, B. ve Nanus, B, 1997:56).  Bazı yazarlar ise liderliği bir sanat olarak görmüşlerdir. Onlardan biri olan Şimşek, liderliği şu şekilde tanımlamıştır: bir manada belirli şartlar veya durumlar altında amaca ulaşmak adına başkalarını etkileme ve davranışlarını yönlendirme sanatıdır ( Şimşek,1997:187).  Kaya liderliği, işin özüyle yol gösterme özelliği olarak tanımlamıştır. Liderlik; belirli amaçlara ulaşmak adına kişi ve grupları motive edebilme yetenekleri ile alakalıdır, demiştir ( Kaya, 1991:138). Liderlik despotizm değil; bireyleri ortak bir amaç etrafında bir araya getirip senkronize bir şekilde çalışmaya ikna etmektir (Goleman,1999:193). Liderlik bireyleri zor kullanmadan planlı bir hedef istikametinde harekete geçirmektir (Koray,1997:169).  Yukarıda yapılan tanımlamalardan da anlaşılacağı gibi liderliği tek bir kalıba oturtmak ve tanımlamak mümkün değildir. Farklı bakış açılarının yanında liderliğin tanımı yapılırken içinde bulunulan zamanın şartları da çok önemlidir. Bu durum tanımlamalara çeşitlilik katmaktadır. Liderlik tanımının sabit bir tanımının olmaması ve değişime açık olması tanımı yapılırken birçok söz dizesini içinde bulundurmasına neden olmaktadır. Bu bakımdan başka yazarların da yapmış oldukları liderlik tanımlamalarına da yer vermek faydalı olacaktır.  Liderlik kişilerarası sahip olunan gücü kullanma sürecidir. Bu yeteneğe haiz olan kişiye de lider denilmektedir ( Erdoğan,1991). Liderlik, grubun bir parçası olan fakat planlama, örgütleme, harekete geçirme, ikna etme, denetleme yetenekleri olan kişinin grubu belirli hedefler doğrultusunda toplama ve harekete geçirme davranışlarının toplamıdır (Eren, 1993:357).  Liderliğin çok geniş bir zemine sahip olması ve bir lidere bağlı olma veya lider olma istediğinin bireylerin içinde bulunması liderlikle ilgili çokça çalışma yapılmasına neden olmuştur. Birçok bilim dalı liderliği kendi perspektifleri kapsamında açıklamaya çalışmıştır. Sonuçta liderlik literatüründe toplamda 500.000’den fazla çalışma ve 350’yi aşkın tanımlama yapılmıştır.  Liderlik tanımlamalarının daha ayrıntılı bir şekilde analiz etmek gerekirse hepsinin; amaç, lider, grup üyeleri ve şartlar diye dört temel üzerine oturtulduğunu görülmektedir.  Amaç: Türkçe sözlükte ‘Ulaşılmak İstenen Sonuç’, ‘Maksat’ olarak tanımlanmıştır (www.tdk.gov.tr.). Bu kavram dersimiz dâhilinde ele alınacak olursa; bir grup olarak insanların bir araya geldikten sonra ortaklaşa belirledikleri bir amaçlarının olması gerekmektedir. Amaç ve hedef farklı kavramlardır. Amaç hedeften daha uzun vadelidir. Hedef-amaç-strateji-vizyon Vizyon:mefkure,ülkü  Lider: Bir partinin veya kuruluşun en üst düzeyde bulunan yöneticisi olarak tanımlanmaktadır. Her grubun bir lideri bulunmaktadır. Grup üyeleri: Belirli bir amaç uğruna bir araya gelmiş, lider tarafından yönlendirilmeye açık insan topluluğudur. Şartlar: Liderlik ancak elverişli şartlarda oluşabilmektedir. Şartları, grup üyelerinin yeterliliği, gruptaki ortam, grup üyelerinin güdülenmesi ve amaçlara ulaşılabilirlik gibi değişkenler altında toplayabiliriz (Dinar, 2001:30). Liderlik Kavramının Benzer Kavramlarla İlişkisi Liderlik kavramı tanımlanırken yönetim, güç, otorite, idare, kontrol, denetim gibi kavramlarla karıştırılmıştır. Özellikle ‘leader’ (lider) ve ‘manager’ (yönetici) kavramları gibi ‘leadership’ (liderlik) ve ‘management’ (yönetim) kavramları çoğunlukla birbirlerine ikame olarak kullanılmıştır.  Liderlik ile yönetim arasındaki temel farkları Kotter (1990) hedeflenen sonuçlardan ve süreçten kaynaklandığını belirtmektedir. Kotter’a göre yönetim; Operasyonel hedefleri belirler, kaynak planlaması yapar, faaliyet planlaması oluşturur, İşe uygun elemanların işe dahil edilmesini sağlar, Ortaya çıkan problemleri çözüp istikrarı sağlamaya çalışır,  Lider ise; Gelecek için vizyon ve misyon belirleyip bunlar için stratejik hedefler oluşturur, Vizyon ve misyonun tüm örgüt tarafından içselleştirilmesi adına grup üyelerini motive ederek değişimi yaratmaya çalışır. Misyon: dava  Yönetici işleri doğru yapan; lider ise doğru işleri yapandır. Yöneticiler asker; liderler komutandır.  Sidi ise iki kavram arasındaki farklar konusunda şöyle demiştir; yönetici yapmış olduğu işler kapsamında tanımlanmaktadır. Bu işler; planlama, organize etme, koordine etme, denetlemedir. Yönetici bu işlevlerini kullanarak karar verme süreçlerinde öngörülebilirlik yaratmaktadır. Lider ise takım arkadaşları ile amaç ve istikamet belirlemekte, bu hedefin benimsenmesini sağlayarak grup üyelerini motive edip en üst noktada ise onlara ilham kaynağı olmaktadır ( Sidi,1997:312). Şahin, Yöneticilerde var olanı koruma ve sürdürme anlayışı vardır; riske girmeyi tercih etmezler. Liderler ise bunun aksine risk almayı, değişiklik yapmayı ve coşku yaratmayı severler, görüşünü öne sürmektedir ( Şahin, 1999: 70).  Çemberci ise durumu; yönetici sadece örgütün resmi yapısı içinde yer alırken lider örgütün hem resmi hem de resmi olmayan yapısı içinde yer alır diyerek özetlemiştir (Çemberci, 2003:14). Yöneticilik ve Liderlik kavramlarının farkları hususunda Koçel (2010:574) ’in görüşleri ise şöyledir;  Yöneticilik bir meslektir, liderlik ise değildir. Liderlik formal bir yapıya ihtiyaç duymaz. Yöneticilik daha önceden belirlenmiş hedeflere en etkili biçimde ulaşmayı hedeflerken, liderlik hedefleri koyma ile ilgilidir. Yönetici gücünü makamından alırken, lider kişilik özellikleri, insanlara verdiği güven ve aşıladığı vizyondan alır. Yöneticilik bir iş tanımlamasına tabi iken liderlikte böyle bir sınırlama yoktur. Yöneticilik bilimsel yönü ağır basan bir kavram iken liderlik sanatsal yönü daha baskın bir kavramdır. Yönetici işleri doğru yapan er, lider ise doğru işleri yapan komutandır.  Yönetim bir fonksiyondur; planlar, organize eder, koordine eder, kontrol eder. Liderlik ise ilişkidir; güven verir, motive eder, yeteneği seçer ve koçluk yapar (Maccoby,2000:58-59).  Yukarıda bazı yazarların yöneticilik ve liderlik kavramları arasındaki farklarla ilgili değerlendirmelerine yer verilmiştir. Bu iki kavram farklı kavramlar gibi gözükse de ortak yanları da bulunmaktadır. Bir lider aynı zamanda yasal bir takım yetkilere de sahipse o lider aynı zamanda yöneticidir. Ancak bir yöneticide liderlik özellikleri yoksa o yönetici aynı zamanda lider değildir. Liderliğin Önemi ve Yönetimdeki Yeri Organizasyonlar çok başarılı bir şekilde örgütlenseler dahi hiçbir örgüt şeması o örgütte çıkabilecek tüm ihtimalleri belirleyemeye yetmemektedir. Bu ihtimalleri belirlemeye yönelik harcanacak aşırı enerji o organizasyonun zararına olmaktan ve son derece kötü sonuçlar çıkarmaktan öteye gidemeyecektir. Ayrıca bu yönde çalışmalar yapılsa bile çok geçmeden başarısız olacaklardır. Sonuç olarak hızla değişen çevreye uyum sağlayıp organizasyonun önceden belirlenmemiş görevler için bir liderliğe ihtiyacı vardır (Koçel,2001:465).  Liderlik kavramının iş yaşamında giderek daha fazla önem kazanmasının başlıca sebepleri şu şekilde sıralanabilir; Her alanda yaşanan değişime uyum sağlayabilmek ve örgüt bünyesinde çalışanların bu değişime entegre olabilmelerini ve bunun yanında değişime direnç gösterenlerin ikna edilmesini sağlayabilmek,  Liderin maksimum sorumluluk alabilme yeteneğine bağlı olarak bürokratik engelleri aşıp her alanda iş yapacak somut belgelere ihtiyaç duymak, Vizyon sahibi, yaratıcı, enerjik, üretken grup üyelerinin iş yaşamında hızlıca çoğalması ve bu grupların liderler tarafından yönetilmeye ihtiyaç duyulması, gibi nedenler günümüzde liderlere olan ihtiyacın başlıca sebepleri olarak sıralanabilir (Selimoğlu,2004).  Bazı araştırmaların neticesinde başarılı liderlere biçilen roller aşağıdaki gibidir ( Bintuğ,1983:85); Örgütsel amaçlarla bireysel amaçları birleştirmek, Ast, üst ve eş işgörenleriyle pozitif bir iletişim ağı kurmak, Üretimin ve verimliliğin artırılmasını sağlamak, Liderlik ettiği örgütü başarıyla temsil etmek, Örgüt içindeki resmi olmayan grupları da çalıştırmak, Astları örgütlemek, Astların başarılarını ve başarısızlıklarını tarafsız kriterler bazında değerlendirmek, İnisiyatif kullanmak, Yetkilerini ve kuvvetini etkin bir şekilde kullanmak, Uygulamada astları arasındaki koordinasyonu sağlamak.  Sonuç olarak çoğu araştırmacı liderliğin önemi ve liderlik yeteneğinin ortaya çıkışı hakkında yıllarca çalışmışlardır. Bu insanların birçoğu liderlik yeteneğinin doğuştan gelen bir özellik olduğu ve bu yeteneğe sahip olanların yöneticilik hususunda diğerlerinden bir adım önde olduklarını belirtmişlerdir. Bu bilgi bir noktaya kadar haklı çıksa da çeşitli araştırmalardan gözlemlenen bulgular ise var olan bu yeteneklerin eğitim ve uygulama kapsamında daha da ileriye taşınabileceğini, olmayan yeteneklerin ise zamanla kazandırılabileceğini savunmuşlardır. Bu durum başarıya ulaştığı zaman liderlik yönetim içindeki yerini bulacaktır. Liderlik, Tanım ve Temel Kavramlar 2.DERS Dr. Öğr. Üyesi M. Fatih ŞENGÜLLENDİ [email protected]  Liderlerin Özellikleri Liderlik davranışlarının farklı özelliklerinin incelenmesi bilimsel açıdan önemli bir araştırma konusu olmuştur. Bu kapsamda birçok teori geliştirilmiş ve yöneticilerin liderlik davranışlarına etkisi olan hususlar araştırılmıştır. Yapılan araştırmalarda yöneticilerin demografik özelliklerinin liderlik davranışlarında etkili olup olmadığı araştırılmıştır. Demografik özellikler: Yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi vb  Etkin bir liderde olması gereken özellikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür; Kendini çok iyi bilmeli ve sürekli geliştirmelidir, Astlarını tanımalı ve onların gelişim süreçlerine sürekli katkıda bulunmalıdır, Hangi konuda liderlik yapıyorsa o konuda bilgi sahibi olmalıdır, Sorumluluk almaktan kesinlikle kaçmamalıdır, Verdiği kararlar, zamanında, rasyonel ve uygulanabilir olmalıdır, Astlarının beklentilerinden haberdar olup onlara gereken önemi vermelidir,  Astlarına her konuda örnek olmalıdır, Örgüt içerisindeki iletişim ağını kurup, sürekli açık tutup, yatay ve dikey iletişim akışını sağlamalıdır, Gerektiğinde astlarına sorumluluk vererek onların sorumluluk bilinçlerinin geliştirmelerinde yardımcı olmalıdır, Astlarının kabiliyetlerine uygun görev ve iş tanımları yapmalıdır, Bulunduğu örgütteki ekip ruhunu sürekli taze tutmalı ve geliştirmelidir, Sahip olduğu kaynakları bilmeli ve bu kaynakları etkin kullanmak adına çalışma yapmalıdır,  Grup üyelerine her konuda rehber olmalı ve danışmanlık yapmalıdır, Amaçlanan hedeften sapma göstermemelidir, Astlarına değer vermeli, astlarını motive edebilmeli ve astlarına güvenmelidir, Kararlarını cesaretle alıp sonucu üstlenmelidir, Uygulama sürecinde meydana çıkabilecek sürpriz durumları önceden kestirebilmeli ve etkin önlemler alabilmelidir.  Liderlik İçin Gerekli Beceriler Liderlik ve yöneticilik kavramlarının tanımlarına bakıp birbirleriyle kıyaslandığında aslında birbirlerini tamamladıkları görülmektedir. Örgütlerin oluşturulması, belli bir amaca yönetilmesi, kontrol edilmesi için farklı beceriler gerekmektedir. Bir organizasyonun farklı seviyelerdeki yönetim seviyelerinin farklı liderlik becerileri ile yönetilmesi gerekmektedir. 3 seviye: alt, orta, üst  Örgütün orta seviye yönetim kademesinde çalışanlar için gerekli olan liderlik becerisi alt seviye yönetim kademesinde çalışanlar için uygulandığı takdirde istenmeyen sonuçların ortaya çıkması kaçınılmazdır. Bu nedenle örgütün farklı seviyelerinde uygulanacak liderlik davranışı hem örgütün olduğu kadar liderin de geleceği açısından büyük önem taşımaktadır. Liderlik becerileri temel olarak, Teknik Beceri, Beşeri Beceri, Kavramsal Beceri olarak üç başlık altında incelenmektedir. Teknik Beceri Teknik beceri alt seviyede yapılan işler için gerekli olan beceri türüdür. Kişinin herhangi bir konudaki teknik bilgisini kapsamaktadır. alt  Beşeri Beceri Örgütün tüm kademelerinde bulunan liderler için bulunması gereken bir beceri türüdür. Örgüt içindeki insanlarla iletişimde bulunma ve ekip olarak çalışabilme becerisidir. Alt, orta, üst  Kavramsal Beceri Kavramsal beceri örgütün uzun vadeli kararlarının alıcıları (üst) tarafından sahip olunması gereken bir beceri türüdür. Kavramsal beceri teknik beceriye göre daha soyuttur. Çünkü fikirlerle ilgilidir. Uzun vade: strateji, vizyon, misyon Üst kademe yöneticiler (genel müd, genel müd yrd, işletme sahibi gibi Vizyon (ülkü): dünyanın en büyük tekstil üreticisi olmak Misyon (dava): dünyanın en büyük tekstil üreticisi olma yolunda çevreye duyarlı faaliyetlerde bulunmak.  Yukarıda bahsedilen üç beceri tipinde çıkarılacak sonuç şu şekildedir; Beşeri beceri, insanlarla iyi bir iletişimde olma, işbirliği içerisinde çalışabilme ve örgütün hangi kademesinde olursa olsun kesinlikle bulunması gereken bir beceri türüdür. Teknik beceri hiyerarşinin alt kademelerinde bulunması gerekirken kavramsal beceri üst kademelerde bulunması gereken bir beceri türüdür.  Liderlik Gücünün Kaynakları Organizasyonlarda liderin mevkisinden kaynaklanan güç ve liderin özelliklerinden kaynaklanan güç olmak üzere iki çeşit güç kaynağı bulunmaktadır. Liderin mevkisinden kaynaklanan güç bulunduğu mevki ve makamından aldığı güçtür, bu güce sahip olmasını sağlayan etken hiyerarşik olarak liderlik ettiği kişilerden üst basamakta bulunmasıdır. Bu güç kendi arasında zorlayıcı, ödüllendirici, yasal olmak üzere üç başlık altında toplanabilir.  Liderler özelliklerinden kaynaklanan gücü ise takipçileri tarafından onaylandıkları zaman elde etmektedirler. Takipçileri tarafından önemli görülen bir iş yapıldığında veya bir düşünce öne sürüldüğünde bu durum lidere güç kazandırmaktadır. Liderin kişisel gücü ise karizma ve uzmanlık gücüdür.  Ödüllendirme Gücü: Liderin astlarını ödüllendirmesinden kazandığı güçtür. Organizasyonlarda bu güç çeşitli şekillerde kullanılabilir. Terfi etme, ücret artışı sağlama, çalışanları övme gibi davranışlar bu gücün uygulanmasında dair örnekler olabilirler. Yönetici astlarına yönelik bu tür kararlar alabiliyorsa grup üyelerini etkilemek adına önemli bir kaynağa sahip demektir.  Zorlayıcı Güç: Liderlerin istenilen davranışların yerine getirilmemesi tarafından astlarına uyguladığı ödüllendirme gücünün tam tersi olan cezalandırmaya yönelik bir güçtür. Liderin ceza yetkisini kullanabilmesi onun otoritesini ifade etmektedir. Zorlayıcı gücün kullanılması gereken en uygun durumlara örnek olarak disiplinsiz davranışlar sergilenmesi verilebilir.  Yasal Güç: Liderlerin mevkiinden dolayı astlarına iş yaptırabilme gücüdür. Resmi hiyerarşilerde her pozisyonun yöneticisi bu gücü temsil etmektedir. Bu güç aynı zamanda organizasyonu temsil etmektedir. Eğer bu güç yoksa organizasyon da yok demektir. Liderler yönetim kademesinde en üstte bulundukları için bu güce doğal olarak sahiptirler.  Uzmanlık Gücü: Liderin çalışanlara nazaran belli konularda onlardan daha fazla bilgiye sahip olmasından dolayı kazandığı bir güçtür. Gerekli uzmanlık bilgisine sahip olan çalışanlar yöneticileri ile aralarında bir takım özlük hakları ile alakalı farklar olmasında rağmen onlar kadar ağırlığa sahip olabilirler.  Karizmatik Güç: Liderlerin astları tarafından onaylanıp sevilmesinden dolayı kazanılan bir güçtür. Astlar onayladıkları liderlerin emirlerini daha kolay ve severek yerine getirmektedirler. Bu noktada liderin kişisel özellikleri ön plana çıkmaktadır.  Yukarıda tanımlanan bu güçler birbirlerini tamamlar niteliktedirler. Liderlerin ihtiyaç durumunda bu güçlerden doğru olanını doğru zamanda kullanması durumunda takipçileri üzerinde daha etkili bir pozisyonda olacağı savunulmaktadır.  Liderlikle İlgili Temel Yaklaşımlar Araştırmacılar sanayi devrimi ile birlikte yaşanan gelişmelerin ışığı altında bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırmaya başlamışlardır. Daha sonra belirledikleri özellikler bulunmayan kişilerin lider olamayacaklarını belirtmişlerdir. Bunun üzerine araştırmacılar liderlik ile ilgili yaklaşımları; Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsallık Yaklaşımları olarak belirlemişlerdir.  Özellikler Yaklaşımı lider olanlar ve lider olmayanlar kapsamındaki farklı yönleri belirlemede yetersiz kalmıştır. Bu nedenle araştırmacılar liderin şahsi özelliklerinden çok, liderlerin ne yaptıkları ve nasıl davrandıkları ile ilgilenmeye başlamışlardır. Tam bu noktada davranışsal yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Bu etapta liderlik, amaçlara ulaşmak için takipçileri etkileme ve yönlendirme olarak tanımlanmıştır. Devamında liderliğin bu fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı güçler ve bu güçlerin kaynağı tartışılmış ve sonuç olarak liderlerin farklı koşullarda farklı kaynaklardan yararlandıkları görülmüştür. Bu ise durumsallık yaklaşımını ortaya çıkarmıştır.  Yönetim anlayışları ve liderlik kavramı günümüze kadar çeşitlenip ulaşıncaya kadar bu konulara farklı açılardan bakan çeşitli kuramlar ortaya çıkmıştır. Bu kuramlar geleneksel liderlik yaklaşımları ve modern liderlik yaklaşımları olarak iki başlık altında toplanabilir. Geleneksel (klasik) Liderlik Yaklaşımları  Liderlikle İlgili Temel Yaklaşımlar Araştırmacılar sanayi devrimi ile birlikte yaşanan gelişmelerin ışığı altında bir liderde bulunması gereken özellikleri araştırmaya başlamışlardır. Daha sonra belirledikleri özellikler bulunmayan kişilerin lider olamayacaklarını belirtmişlerdir. Bunun üzerine araştırmacılar liderlik ile ilgili yaklaşımları; Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsallık Yaklaşımları olarak belirlemişlerdir.  Özellikler Yaklaşımı lider olanlar ve lider olmayanlar kapsamındaki farklı yönleri belirlemede yetersiz kalmıştır. Bu nedenle araştırmacılar liderin şahsi özelliklerinden çok, liderlerin ne yaptıkları ve nasıl davrandıkları ile ilgilenmeye başlamışlardır. Tam bu noktada davranışsal yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Bu etapta liderlik, amaçlara ulaşmak için takipçileri etkileme ve yönlendirme olarak tanımlanmıştır. Devamında liderliğin bu fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı güçler ve bu güçlerin kaynağı tartışılmış ve sonuç olarak liderlerin farklı koşullarda farklı kaynaklardan yararlandıkları görülmüştür. Bu ise durumsallık yaklaşımını ortaya çıkarmıştır.  Yönetim anlayışları ve liderlik kavramı günümüze kadar çeşitlenip ulaşıncaya kadar bu konulara farklı açılardan bakan çeşitli kuramlar ortaya çıkmıştır. Bu kuramlar geleneksel (klasik) liderlik yaklaşımları ve modern liderlik yaklaşımları olarak iki başlık altında toplanabilir.  Geleneksel (klasik) liderlik yaklaşımlarını üç başlık altında bir araya getirmek mümkündür; 1940’lı yıllara kadar Özellikler Yaklaşımı, 1940-1960 yıllarında arasında Davranışsal Yaklaşımlar ve 1960’dan günümüze kadar olan Durumsallık Yaklaşımıdır. Özellikler Yaklaşımı Özellikler Yaklaşımı liderlikle ilgili öne sürülmüş olan ilk yaklaşımdır. Liderliğin, bireysel özellikler ile ilişkisini saptamaya yönelik yaygın araştırmalar yapılmıştır. Çeşitli kurumlarda, anaokullarından askeri birliklere, ıslah evlerinden kiliselere kadar pek çok ortamda liderler araştırılmıştır. Bu teoriye göre, liderler, lider olmayanların (astların/takipçilerin) sahip olmadıkları belli özelliklere sahiptirler.  İster lideri tanımlarken gücü ve kontrolü vurgulansın, ister grup ön plana çıkarılsın, varılmak istenen nokta; bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu doğal liderleri başkalarından ayıran fiziksel karakteristiklere ve kabiliyetlere sahip oldukları düşüncesidir. Bu özellikler ise doğuştandır, yani lider doğulur, sonradan yetiştirilemez.  Bu yaklaşımda liderler ile lider olmayan kişiler arasındaki farklardan yola çıkılmış ve bu farklar kişilikler üzerinden açıklanmaya çalışılmıştır. Bu yaklaşımda liderlik değişkenine önem verilmiş, süreci etkileyen en önemli unsurların sahip olunan liderlik özellikleri olduğu üstünde durulmuştur.  Özellik yaklaşımı liderleri diğer insanlardan farklı kılan fiziksel, zihinsel ve düşünsel özellikleri bulmaya yöneliktir. Bu konuda araştırma yapan yazarlar liderlik özelliklerinin doğuştan geldiğini sonradan geliştirilemeyeceğini beyan etmişlerdir.  Bu yaklaşımda liderlerin geçmişten günümüze kadar sahip oldukları özelliklerin gücü anlaşılmaya çalışılmış ve liderlerin her şeyin en iyisini yapan insanlar olduğuna kanaat getirilmiştir. Daha sonraki yıllarda liderlerin fiziksel, zihinsel, düşünsel, sosyal özellikleri araştırılmaya başlanmıştır. Özellikler teorisi, alan yazında büyük adam teorisi (the great man theory) olarak da isimlendirilmektedir. Bu özellikler ise şu şekilde sıralanmıştır;  Fiziksel Özellikler: Yaş, boy, cinsiyet, ırk, yakışıklılık, güzellik, güçlü olma vb. Düşünsel Özellikler: Zeka, ikna etme, dikkat, kararlılık, ileri görüşlülük, inisiyatif, gerçekçilik vb Duygusal Özellikler: Güven duygusu, sevmek, hırs, kendini kontrol etme, yüksek başarma duygusu vb Sosyal Özellikler: Arkadaşlık yeteneği, kendini kabul ettirme, dışa dönüklük, iyi iletişim kurabilme vb Ahmet Vefik Paşa Ahmet Vefik Paşa (3 Temmuz 1823 – 2 Nisan 1891), Osmanlı devlet adamı, diplomat, çevirmen ve oyun yazarı. İlk ilmî Türkçülerden biridir. İki defa Maarif Nazırlığı (Eğitim Bakanı) yaptı; ilk Osmanlı Meclis-i Mebusanı'nda, İstanbul vekili olarak yer aldı ve başkanlığı üstlendi. 4 Şubat 1878–18 Nisan 1878 ve 1 Aralık 1882–3 Aralık 1882 tarihleri arasında iki defa sadrazamlık görevine getirilmiştir. İlk Türkçe sözlüklerden Lehçe-i Osmânî'nin yazarı olan paşa, devlet adamlığının yanı sıra, 16 dil bilen bir bilim insanıdır. Bursa valiliği sırasında bu kentte bir tiyatro yaptırmakla ün kazanmıştır. Ahmet Vefik Paşa’nın ideal yöneticiyi tanımlayan 24M formülü 1- Muteber (Geçerli) 12- Müferrih (Güler yüzlü) 13- Muhibbi (Muhabbetli, seven) 2- Mutena (Seçkin) 14- Mükrim (Cömert, ikramcı) 3- Mutedil (Ilımlı) 15- Mültefit (İltifat eden) 4- Mu’tezim (Azimli) 16- Mümeyyiz (İyiyi kötüden ayırabilen) 17- Münevver (Aydın) 5- Mutlif (Bağışlayıcı, affedici) 18- Mübeşşir (Müjdeleyici) 6- Muvakkit (Zamanı iyi ayarlayabilen) 19- Mübeccel (Yüceltilmiş) 7- Muvaffak (Başarılı) 20- Muvahhit (Allah’a inanan) 21- Mücerrib (Tecrübeli) 8- Muzaffer (Galip) 22- Müfarik (Fark edebilen) 9- Müdebbir (Tedbirli) 23- Müeyya (Hazır olan) 24- Müceddid (Cildini, görünüşünü yenileyen) 10- Müeyyid (Disiplinli) 11- Mütefekkir (Düşünür)  Liderler kapasite, başarı, sorumluluk, katılım, statü ve durum v.b kalemlerle lider olmayanlardan farklılık gösterirler. Kişilerin liderlik adına sahip oldukları özellikleri liderlik davranışına dönüştürebilmeleri için vizyona, bu vizyonu yürütme gücüne ve bazı yeteneklere ihtiyaçları bulunmaktadır.  Fiziksel özellikler ve lider ilişkisi üzerinde çalışmalar yapan Stodgill liderlik çalışmalarına ilişkin araştırmalarında, on iki çalışmadan dokuzunda liderlerin uzun boylu olduğunu ortaya çıkarmıştır. Kişisel özelliklerden olan zeka ve liderlik arasındaki ilişki her zaman daha fazla ilgi çekmiş, yapılan çalışmaların çoğunda liderlerin bu özellik nedeniyle lider olmayanlara göre çok üstün olduğu bulunmuştur.  Liderliğin karmaşık olan yapısını her türlü durum için aynı parametrelerle açıklamaya çalışan özellikler yaklaşımı 1980’li yıllara değin çok fazla bir şekilde eleştiri almıştır. Bu yaklaşımda liderlik, sadece liderlik özellikleri kapsamında incelenmiş, bir grup içerisinde liderlik özelliklerine daha fazla sahip olan kişilerin lider olamayışlarını açıklama noktasında tıkanmıştır.  Sonuç olarak özellikler yaklaşımı birçok araştırmacı tarafından eleştirilmiştir. Bunun sebebi ise, etkili liderin özelliklerini tam olarak ortaya koyamamasıdır. Bu durum bundan sonraki aşamada araştırmacılara liderliği araştırırken sadece liderlik özelliklerine değil aynı şekilde farklı değişkenlerinde incelenmesi gerektiğini göstermiştir.  Örneğin etkili liderlerin uzun boylu olduğu iddiası için M. Kemal Atatürk, Napolyon, Mussolini, Hitler gibi dünyada büyük etkiler yaratmış liderlerin boylarının kısa olması bu iddianın aksini düşündürmektedir.  Sonuç olarak özellikler yaklaşımını öne süren kuramcıların kendi çalışmalarında da bir fikir birliğine varamaması ve çalışmalardan pek verim alınamaması eleştirilere neden olmuştur. Çalışma sonuçları, grup yöneticilerinin kişisel özellikleri açısından lider olarak seçilmeleri ve başarıları konusunda büyük bir etkiye sahip olmadığı ve hatta sığ kaldığı belirtilmiştir. Ayrıca örgütlerin kültürleri veya toplumların özellikleri nedeniyle her liderin her örgütte veya her toplumda lider olarak görülmeyebileceği görüşü ortaya atılmıştır.  Ayrıca özellikler yaklaşımı nasıl iyi lider yetiştirilebileceği sorusuna yanıt bulamamıştır. Bu nedenle, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılması gerekliliği ortaya çıkmıştır.  Özellikler yaklaşımına yapılan bu eleştiriler ve liderlik konusunda bu yaklaşımın yetersiz kalması nedeni ile araştırmacılar liderin takipçilerinin özelliklerini ve liderin davranışlarını araştırmaya yönelmişlerdir. Geleneksel (klasik) Liderlik Yaklaşımları  Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsallık Yaklaşımları Özellikler Yaklaşımı Özellikler Yaklaşımı liderlikle ilgili öne sürülmüş olan ilk yaklaşımdır. Özellikler teorisi, alan yazında büyük adam teorisi (the great man theory) olarak da isimlendirilmektedir.  Liderliğin, bireysel özellikler ile ilişkisini saptamaya yönelik yaygın araştırmalar yapılmıştır. Bu teoriye göre, liderler, takipçilerinin sahip olmadıkları belli özelliklere sahiptirler. Liderlik doğuştandır, yani lider doğulur, sonradan yetiştirilemez. Eleştiriler Bir grup içerisinde liderlik özelliklerine daha fazla sahip olan kişilerin lider olamayışlarını açıklama noktasında tıkanmıştır. Etkili liderin özelliklerini tam olarak ortaya koyamamıştır. Nasıl iyi lider yetiştirilebileceği sorusuna yanıt bulamamıştır. Bu yaklaşımın yetersiz kalması nedeni ile araştırmacılar liderin takipçilerinin özelliklerini ve liderin davranışlarını araştırmaya yönelmişlerdir. Davranışsal Yaklaşımlar Bu yaklaşımda etkin bir liderle etkin olmayan liderler arasındaki davranışsal farklar olduğu savunulmuştur. Yukl’a göre bu yaklaşımın yönetim bilimine kazandırdığı; örgüt içinde insanın nasıl davranacağı, neden o şekilde davranacağı ve içinde bulunulan yapı ile sergilenen davranış arasındaki ilişkiyi açıklamak olmuştur.  Davranışçı teoriler lider davranışlarının özünde bulunan gerçeği incelemek adına liderin içinde bulunduğu grubu da analiz etmişlerdir. Bu yaklaşıma göre liderler hedeflerine ulaşmak adına iki yol izlemektedirler; Görev (İş) odaklı liderlik davranışı sergileyerek çalışanları daha verimli çalışmaya yöneltir. İlişki Odaklı Liderlik: Grup üyeleriyle iletişim bağını kuvvetlendirip onlara destek olarak çalışanların bireysel hedeflerini gerçekleştirmeleri adına onlara destek olur.  Davranışsal Yaklaşımı, Özellikler yaklaşımından ayıran husus liderlik özelliğinin bireylere doğuştan gelen bir vasıf değil; daha sonradan kazanılabilecek olduğunu savunmasıdır. Bu da davranışsal kuramı daha da geliştirilebilir kılmaktadır. Davranışsal yaklaşım araştırmacılara resmi olan liderler kadar resmi olmayan liderlerin de özelliklerini karşılaştırma olanağı tanımaktadır. Liderler sadece özellikleri bakımından incelenecek olunursa yalnızca ele alınan liderin kapsamında bir inceleme yapılmış olur, bu da konuya dar bir çerçeveden bakılmasına neden olur.  Ancak liderlik davranışsal boyutta incelenirse, sonuç daha sağlam olmaktadır. Bu durumun avantaj ise; eğer liderlik davranışları tanımlanabilir ise bu liderlik eğitimlerinde de kullanılabilir.  Davranışsal yaklaşımların yönetim bilimine katkısı bağlamında çeşitli araştırmalar ve uygulamalar yapılmıştır. Bunlar; Ohio State Araştırmaları Michigan State Araştırması Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı Mc Gregor’un X ve Y Teorisi Robert Blake ve Jeane Mouton’un Liderlik Izgarası Yaklaşımı’dır. Ohio State Araştırmaları Ohio State Üniversitesi’nde bir araya gelen bir takım araştırmacı özellikler yaklaşımı çalışmalarının başarısız olduğunu belirterek liderlerin bir örgüte ya da gruba liderlik ederken nasıl davrandıkları konusunda araştırma yapmaya başlamışlardır. Sürdürdükleri çalışmalar neticesinde liderlik davranışının iki değişken etrafında toplandığını belirtmişlerdir. Bunlar; yapıyı harekete geçirme ve anlayış değişkenleridir.  Yapıyı harekete geçirme değişkeni iş süreçlerine yönelik bir değişken iken, anlayış değişkeni bireysel ilişkilere yönelik bir değişkendir. Bu tanımlamalar çerçevesinde yapıyı harekete geçirme değişkenini örgütsel ihtiyaçlarla, anlayış değişkenini ise grup üyelerinin ihtiyaçlarıyla ilgili olduğunu belirtmek doğru olacaktır. Bu değişkenlerin farklı bileşimleriyle dört farklı liderlik davranışı oluşmaktadır. Bu dört temel davranış aşağıdaki şekilde şu şekilde gösterilmiştir;  1 numaralı bölgenin davranışlarını sergileyen lider hem örgütün hem de çalışanların ihtiyaçlarını önemsememektedir. 4 numaralı alanda bulunan lider ise örgütün de grup üyelerinin de ihtiyaçlarını önemsemektedir  Bu çalışmanın bulguları şu şekilde açıklanmıştır, Yapıyı harekete geçirme değişkeni artan liderlik davranışında örgütteki devamsızlık ve personel devir hızı gibi durumlar artmaktadır. Anlayış (ilişki) değişkeninin arttığı liderlik davranışı gözlenen gruplarda ise grup üyelerinin performansının düştüğü görülmektedir. Sonuç olarak Ohio State Araştırmalarında liderlik özellikleri tek bir boyut yerine ilk kez iki boyut altında incelenmiştir. Michigan State Araştırmaları Ohio State Araştırmalarının devam ettiği sırada bir grup araştırmacı Michigan State Üniversitesi’nde bir araya gelerek liderlik tipleri ve liderliğin oluşumu üzerine bir takım çalışmalar yapmışlardır. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, devamsızlık, şikayetler, maliyet gibi ölçütler kullanılmıştır. Amaç ise grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine etki eden faktörlerin bulunmasıdır. Bu çalışmaların neticesinde iki lider davranışı olduğu sonucuna varılmıştır;  İşe Odaklı Lider: Büyük ölçüde mevkisine ve cezalandırmaya dayanarak resmi otoritesini kullanıp çalışanların ve ekip üyelerinin daha önceden belirlenmiş olan kriterlere uygun çalışıp çalışmadıklarını kontrol eden lider davranışıdır. Kişiye (İlişki) Odaklı Lider: Çalışan ve takipçilerin kişisel gelişimleriyle yakından ilgilenip grup üyelerinin tatminini arttırarak yetki devrini esas alan liderlik davranışıdır. Değişik iş grupları ile yapılan araştırmalar sonucunda kişiye odaklı liderlik davranışının işe odaklı liderlik davranışından daha etkin olduğu sonucuna varılmıştır. Blake ve Mouton’un Liderlik Izgarası Yaklaşımı Bu yaklaşımda lider davranışları işe yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olmak üzere iki boyutta incelenmiştir. Blake ve Mouton bu davranışları açıklamak adına liderlik davranışlarını bir matris kullanarak göstermişlerdir.  Bu modelin literatüre sağladığı en önemli katkı; liderlik türlerini kavramsallaştırmak ve liderlerin hangi liderlik tipine ait olmalarını idrak etmelerine yardımcı olmaktır. Hangi liderlik tipine uygun davranışlar sergilediğinin farkında olan lider, çeşitli eğitimler neticesinde liderlik özelliklerini geliştirebilecektir. Mc Gregor’un X ve Y Teorisi Douglas Mc Gregor’un X ve Y teorisine ise lider davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi liderin, astlarının (takipçilerinin) davranışları hakkındaki düşünceleridir. Bu varsayımlar birbirine zıt iki noktayı temsil eden X ve Y noktaları olarak adlandırılmıştır.  X Teorisine Göre; İnsanlar tembeldirler ve mümkün oldukça çalışmaktan kaçarlar. Ortalama bir insan kendini güvende hissetmek ister, ona en fazla kazandıracak işi yapmak ister, sorumluluk almaktan kaçar, iş ve yükselme heveslisi değildir. İnsanların çoğu değişime karşı direnç gösterir ve yaratıcı değildir. Gelişime kapalıdır. Tüm örgüt üyeleri için önemli olan örgütün amaçları değil; kendi çıkarlarıdır.  Y Teorisine Göre; İnsanların bir işte çalışırken fiziksel ve ruhsal yorulmaları onların dinlenmek ve oyun oynamak istemeleri kadar doğal bir davranıştır. İnsan bir işe atılarak, önceden belirlemiş olduğu hedefe varmak adına kendini yönlendirecek ve kontrol edecektir. İnsanların amaçlara yönelmesi ödülün yanı sıra başarı ihtiyacının da giderilmesini sağlamaktadır. Ortalama bir birey meraklıdır, bilmek ister. Gerekli şartlar sağlandığında ise sorumluluk almaktan kaçmaz.  Y teorisi X Teorisinin tam karşıtı olarak belirlenmiştir. İnsanlar Y teorisine göre gayet olumlu davranışlar sergilerler ve sorumluluk almaktan kaçmazlar. Eğer insanlara bulundukları konumlarda karar verme olanağı tanınırsa örgütün amaçlarını daha kolay içselleştireceği belirtilmiştir. X ve Y teorileri arasındaki farkları şöyle tanımlanmıştır,  X teorisini benimsemiş bir yönetici, çalışanını sadece iş yapmak zorunda olan bir makine gibi görmektedir. Bundan dolayı çok az yetki devrinde bulunur, mutlak itaat bekler ve çok sık denetim yapar. Y teorisini benimsemiş bir yönetici çalışanına güvenecek, onların başarı sağlamaları için destek olacaktır. Yönetici bu kuramla birlikte çalışanlarına yetki devri noktasında daha fazla şans verecektir ve örgütsel açıdan güvenli ve huzurlu bir çalışma ortamı oluşturmaya gayret edecektir. Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı Rennis Likert, Mc Gregor’un X ve Y teorisini geliştirmek istemiştir. Amacı etkin olan örgütlerle etkin olmayan örgütler arasındaki yapısal ve davranışsal etkenleri belirlemektir. Bu yaklaşım kapsamında liderlik davranışları dört ana başlık altında toplanmıştır ve her grup belirli davranışları ve varsayımları içine almaktadır.  Sistem 1 (İstismarcı Otokratik ): Yönetimin astlara karşı güveni bulunmamaktadır. Astlara çok ender olarak karar alma süreçlerine katılma imkanı verilmektedir. Astlar daha çok korku ve tehdit gibi etkenlere dayalı olarak çalıştırılmaktadır. Sistem 2 (Yardımsever Otokratik): Yönetimin astlara karşı güveni az da olsa vardır. Bu güven şekli bir beyefendinin hizmetkarına güvendiği kadardır. Astlar güçlü ödüllendirmeler ve cezalandırmalar ile güdülendirilerek çalıştırılmaktadır.  Sistem 3 (Katılımcı ): Yönetim astlara büyük ölçüde güvenmektedir. Ancak yine de bu güvem tam değildir. Astların az düzeyde ve sadece özel teknik konularda karar verme aşamalarında dahil olma durumları vardır. Astların sorunlarıyla ilgilenmeler, çok nadir olarak verilen cezalar ve ödüllendirmeler çerçevesinde çalışanlar güdülendirilmektedir. Sistem 4 (Demokratik): Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar verme aşamalarına tüm örgüt katılmaktadır  Likert’in yapmış olduğu bu araştırma verimliliği en fazla olan örgütlerin sistem 3 ve sistem 4; verimliliği en az olan örgütlerin ise sistem 1 ve sistem 2 olduğunu göstermektedir. Davranışsal yaklaşımlara göre ortaya çıkan her davranışın bir nedeni bulunmaktadır ve davranışsal yaklaşım ise bu nedenleri araştırmaktadır. Davranışsal yaklaşımın ortak sonuçları şu şekilde sıralanabilir;  İnsanları motive eden sadece ekonomik faktörler değillerdir. İnsanların ihtiyaçları zamanla değişebilmektedir. Çalışanların sergiledikleri davranışların bir nedeni vardır. Çalışanlar değişik liderlik tarzlarına değişik tepkiler verebilmektedirler. Bireylerarası iletişimin örgütün etkinliğine etkisi vardır. Örgütler sosyal görevleri de bulunan sistemlerdir. Geleneksel (klasik) Liderlik Yaklaşımları DURUMSALLIK YAKLAŞIMI  Özellikler Yaklaşımı, Davranışsal Yaklaşımlar, Durumsallık Yaklaşımları Özellikler Yaklaşımı Özellikler Yaklaşımı liderlikle ilgili öne sürülmüş olan ilk yaklaşımdır. Özellikler teorisi, alan yazında büyük adam teorisi (the great man theory) olarak da isimlendirilmektedir.  Liderliğin, bireysel özellikler ile ilişkisini saptamaya yönelik yaygın araştırmalar yapılmıştır. Bu teoriye göre, yönlendirenler yani liderler, yönlendirilenlerin (takipçilerin) sahip olmadıkları belli özelliklere sahiptirler. Liderlik doğuştandır, yani lider doğulur, sonradan yetiştirilemez. Eleştiriler Bir grup içerisinde liderlik özelliklerine daha fazla sahip olan kişilerin lider olamayışlarını açıklama noktasında tıkanmıştır. Etkili liderin özelliklerini tam olarak ortaya koyamamıştır. Nasıl iyi lider yetiştirilebileceği sorusuna yanıt bulamamıştır. Bu yaklaşımın yetersiz kalması nedeni ile araştırmacılar liderin takipçilerinin özelliklerini ve liderin davranışlarını araştırmaya yönelmişlerdir. Davranışsal Yaklaşımlar Bu yaklaşımda etkin bir liderle etkin olmayan liderler arasındaki davranışsal farklar olduğu savunulmuştur. Yukl’a göre bu yaklaşımın yönetim bilimine kazandırdığı; örgüt içinde insanın nasıl davranacağı, neden o şekilde davranacağı ve içinde bulunulan yapı ile sergilenen davranış arasındaki ilişkiyi açıklamak olmuştur.  Davranışçı teoriler lider davranışlarının özünde bulunan gerçeği incelemek adına liderin içinde bulunduğu grubu da analiz etmişlerdir. Bu yaklaşıma göre liderler hedeflerine ulaşmak adına iki yol izlemektedirler; Görev (İş) odaklı liderlik davranışı sergileyerek çalışanları daha verimli çalışmaya yöneltir. İlişki (iletişim) Odaklı Liderlik: Grup üyeleriyle iletişim bağını kuvvetlendirip onlara destek olarak çalışanların bireysel hedeflerini gerçekleştirmeleri adına onlara destek olur.  Davranışsal yaklaşımların yönetim bilimine katkısı bağlamında çeşitli araştırmalar ve uygulamalar yapılmıştır. Bunlar; Ohio State Araştırmaları Michigan State Araştırması Likert’in Sistem 4 Yaklaşımı Mc Gregor’un X ve Y Teorisi Robert Blake ve Jeane Mouton’un Liderlik Izgarası Yaklaşımı’dır.  Davranışsal yaklaşımın ortak sonuçları şu şekilde sıralanabilir; İnsanları motive eden sadece ekonomik faktörler değillerdir. İnsanların ihtiyaçları zamanla değişebilmektedir. Çalışanların sergiledikleri davranışların bir nedeni vardır. Çalışanlar değişik liderlik tarzlarına değişik tepkiler verebilmektedirler. Bireylerarası iletişimin örgütün etkinliğine etkisi vardır. Örgütler sosyal görevleri de bulunan sistemlerdir. Durumsallık Yaklaşımı Özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşımın eksikliği, liderlik davranışlarına her zaman geçerli olacak bir tanım getirmeye çalışmaları ve durumsal koşullardan kaynaklanacak farklı davranışları tanımlamada eksik kalmalarıdır. Durumsallık yaklışımının amacı bu noktadaki eksikliği giderip liderin farklı durumsal koşullarda duruma göre davranacağını açıklamasıdır  Durumsallık yaklaşımında bazı durumsal faktörlerin liderlik davranışları üzerinde etkin bir rol oynadığı belirtilmektedir. Liderlik zamana ve mekana göre değişen yönetsel bir rol davranışıdır. Liderlik davranışlarını etkileyen faktörler; grup üyeleri, amaçlar ve bu amaçlara ulaşma sürecindeki durumsal koşullardır.  Bu yaklaşım türüne göre lider, yapılan işin özelliğine göre çeşitli liderlik davranışları göstererek takipçilerini motive eder ve onları başarılı kılma azmi verir. Liderlik kavramını durumsal faktörler kapsamında açıklamaya çalışan bu yaklaşımda liderlik davranışlarını belirleyen faktörler bulunmaktadır. Bunlar;  Amacın niteliği, Grup üyelerinin niteliği, becerileri ve beklentileri, Liderliğin meydana getirmiş olduğu grubun nitelikleri, Lider ve üyelerin geçmiş tecrübeleridir. Koçel, liderlik davranışlarını etkileyen faktörleri şu şekilde özetlemiştir;  Durumsallık yaklaşımının gelişmesinde; Fren Eduard Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı, Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı, House ve Mittchel’in Yol-Amaç Kuramı, Vroom ve Yetto’nun Normatif Durumsallık Yaklaşımı ,çalışmaları etkili olmuştur. Fren Eduard Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı Fiedler tarafından ortaya konan ve ilk durumsal liderlik teorisi olma özelliği taşıyan “Etkin Liderlik Yaklaşımı” grup davranışları üzerinde yoğunlaşarak liderlik ve örgütsel performans arasındaki ilişkiyi incelemiştir.  Fiedler bu yaklaşımda 20 sorudan oluşan ve Least Preferred Co- worker olarak adlandırdığı bir ölçek kullanmıştır. Bu ölçeğin amacı görev odaklı ve ilişki odaklı davranış türlerini ölçmektir. Görev odaklı davranış sergileyen liderler işe odaklıdırlar ve sadece işin bitmesini önemserler. İlişki odaklı liderlik davranışını sergileyen liderler ise işten ziyade grup üyelerinin mutluğunu önemserler.  Liderlerin sergilemiş oldukları bu davranış tarzlarından her biri her koşulda başarılı sonuçlar vermemektedir. Ayrıca liderlik tarzı süreklilik gösteren ve değiştirilmesi çok zor olan bir davranış şeklidir. Doğal olarak ilişki odaklı bir lider görev odaklı bir lider olmaya zorlanamaz.  Yani lider bir durumda görev odaklı, diğer bir durumda ilişki odaklı bir lider halini alamaz; tüm durumlarda aynı tarzı kullanır. Bu yaklaşımın savunduğu diğer durumlar ise; bir lider bazı durumlarda diğer liderden daha donanımlı olsa da başarılı olamayabilir ve bir durumda başarılı olan bir lider başka bir durumda başarılı olamayabilir. Bu bulgulardan da anlaşılacağı üzere bir durumda etkin olabilen bir liderlik modeli başka bir durumda etkisiz olabilir.  Bu yaklaşımda ilişki odaklı liderlik davranışının ve iş odaklı liderlik davranışının etkinliklerinin belirlenmesi aşamasında şartların uygun olması gerekmektedir. Helms şartların uygun olma durumunu şu üç kritere bağlamıştır; Lider ve üyeler arasındaki ilişki düzeyi Yapılacak işin niteliği Liderin çalışanlar üzerindeki ödüllendirme yetkisi  Fiedlerin araştırmaları şartlar yüksek düzeyde uygun olduğu ve şartlar yüksek düzeyde uygun olmadığı taktirde iş odaklı liderlik davranışlarının sergilenmesinin daha uygun olduğunu, şartların orta düzeyde uygun olduğu ve olmadığı takdirde ise ilişki odaklı liderlik davranışının daha etkili olduğunu savunmaktadır. Bu yaklaşım liderlere tarzlarını değiştirmelerini önermemektedir. Fakat değişik liderlik tarzlarını bünyesinde bulunduran liderlerin bu tarzları harmanlayabildikleri ölçüde etkin olabildiklerini savunmaktadır.  Fiedler’in yapmış olduğu bu araştırmanın sonuçlarına göre takipçileri tarafından güvenilen ve sevilen bir lider liderliğini kabul ettirmek adına resmi bir unvana gereksinim duymaz. Liderin bulunduğu pozisyonun kapsamında sahip olduğu güç ne ölçüde fazla ise görevin ifası da o kadar basit olmaktadır. Hersey ve Blanchard’ın Liderliğin Yaşam Döngüsü Kuramı Yaşam döngüsü kuramı lideri gerçek bir lider yapan gerçek faktörün onun takipçilerinin olgunluk düzeyine bağlı olduğunu öne sürmektedir. Devamında ise liderin takipçilerinin olgunluk düzeyine ulaşmadaki alt değişkenleri de şu şekilde sıralamaktadır;  Uzmanlık Yaşantı Yeterlilik İş bilgisi Makam Kişilik nitelikleri Örgüt içerisindeki bağımsızlık düzeyi Lideri algılama biçimi Liderden beklentiler Özelliklerinin düzeyi,  Olgunluk düzeyi liderin takipçilerinin, görev, yetki ve sorumluluk alma bilinçlerinin gelişmesi demektir. Lider takipçilerini olgunlaştırarak ve takipçileri üzerindeki etkinliliğini artırarak şu kazanımları elde etmektedir;  Belirlemiş olduğu hedeflere takipçileri ile birlikte çalışarak ulaşabilir. Örgütsel hedefleri gerçekleştirmek adına takipçilerin gönüllü olmalarını, sorumluluk almalarını sağlayabilir. Takipçilerine kendilerini yetiştirme, geliştirme şansı verebilir, onlara hedefleri içselleştirip bu hedefleri başarma becerisi kazandırabilir.  Takipçilerin olgunluk seviyelerini 4 faktör altında incelemek mümkündür. Bu olgunluk düzeyleri ve bunlara yönelik uygulanması gereken liderlik çeşitleri aşağıdaki şekilde şu şekilde tasvir edilmiştir;  Yukarıdaki şekilde anlatılmak istenen; grubun düşük olgunluk seviyesinde olduğu durumlarda verilecek kararlar lider tarafından verilir iken, grubun yüksek olgunluk seviyesinde olduğu durumlar da ise kararlar grup üyeleri tarafından verilmektedir.  M1 Olgunluk Seviyesi: Bu seviyede grup üyelerinin olgunluk seviyeleri düşüktür. Grup üyelerinin işe karşı istekleri az ve yetenekleri de yok denecek kadardır. Lider bu noktada daha çok işe odaklıdır ve sıkı iş tanımları ve denetlemeler yapmaktadır. M2 Olgunluk Seviyesi: Bu seviyede grup üyeleri yeteneksizdir. Fakat işe karşı isteklidirler. Liderler bu aşamada görev (iş) odaklı liderlik davranışı sergileseler dahi grup üyeleri ile ilişki içerisindedirler.  M3 Olgunluk Seviyesi: Bu aşamada grup üyeleri iş konusunda yeteneklidirler. Ancak işte yeni olduklarından güvensizlik duymaktadırlar. Liderin bu durumda yapması gereken grup üyeleriyle sürekli bir iletişim halinde bulunmak ve onları desteklemektir. M4 Olgunluk Seviyesi: Bu seviyede grup üyeleri hem çok yetenekli hem de işe karşı çok isteklidirler. Bu seviyede lidere olan ihtiyaç en az seviyededir. Liderin görevi gözlem ve takip yapmaktır. Ayrıca lider takipçilerine yetki vermeli ve onları yönetime katmalıdır. House ve Mittchel’in Yol-Amaç Kuramı Bu yaklaşımda liderin grup üyelerini nasıl etkilediği, grup üyelerinin iş ile ilgili hedefleri nasıl algıladığı ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağı ile ilgili konular üzerinde durulmaktadır. Bu kuram grup üyelerini örgütsel hedeflere yöneltmek isteyen liderlerin, kişinin yapacağı bir işin kendisini nereye götüreceği ve sonucunda ulaşacağı hedefin kendisi için ne kadar değerli olduğuyla ilgilenmektedir. Bu teori, yönlendirici liderlik davranışı, destekleyici liderlik davranışı, katılımcı liderlik davranışı, başarıya yönelik liderlik davranışı olmak üzere dört farklı liderlik davranışını incelemektedir  Yönlendirici Liderlik Davranışı: Astlarına işe dair bilgileri kesin ve net bir şekilde verir. Onlara beklentilerini ve işin nasıl yapılacağını anlatır. Destekleyici Liderlik Davranışı: Lider astlarıyla arkadaş gibidir. Onların isteklerine değer ve önem vermektedir.  Katılımcı Liderlik Davranışı: takipçilerinin fikirlerine önem verir ve işle ilgili konularda takipçileriyle konuyu tartışır. Başarıya Yönelik Liderlik Davranışı: Lider, astlarını koyduğu hedefler doğrultusunda başarılı olacaklarına dair motive eder. Onlardan sürekli yüksek performans beklentisi içerisindendir. Vroom ve Yetto’nun Normatif Durumsallık Yaklaşımı Bu yaklaşım örgütsel sorunların nasıl çözümlenebileceğini belirlemeye liderlerin karar verme tarzları ve değişik durumsal faktörler arasındaki ilişkiyi açıklamaya yönelik normatif bir yaklaşımdır. Bu modelde liderin (Karar verici) farklı şartlar altında seçme durumda olacağı yedi farklı davranış bulunmaktadır.  Otokratik-1 (AI): Lider, sahip olduğu bilgiler kapsamında takipçilerinin fikirlerine bakmaksızın yalnız karar alandır. Otokratik-2 (AII): Lider, astlarından konu hakkında bilgi alır fakat karar verme noktasında yine yalnızdır.  Danışmacı-1 (CI): Lider, konu hakkında takipçilerini aydınlatır, onlardan araştırmaya dayalı bilgi elde etmelerini ve analiz yapmalarını ister. Fakat kararı yine tek başına verir. Danışmacı-2 (CII): Lider, karar verme aşamasından önce takipçilerinden fikir ve önerilerini alır, daha sonra kararı yine kendisi verir.  Grup-1 (GI): Lider ve takipçileri konu hakkında grup oluştururlar ve kararı gruptan çıkan ortak karar çerçevesinde verirler. Grup-2 (GII): Lider, grubu toplayarak onlara konu hakkındaki kendi fikirleri dikta etmeden grup olarak demokratik ortak bir karar verir. Yetki Devreden (DI): Lider, takipçilerine yetki vererek onlardan sorunun nasıl üstesinden gelineceğini bulmalarını ve çıkan sonucun kendisine bildirilmesini talep eder.  Bu yaklaşımda kullanılan yukarıdaki yedi farklı davranış tarzının aşağıda verilen sekiz farklı soruya göre neticeye ulaşacağı belirtilmektedir; 1. Problemi çözme adına teknik bilgiye gereksinim var mı? 2. Takipçilerin kararı kabul etmesi önem teşkil eder mi? 3. Yöneticilerin bilgileri optimum karara ulaşabilmek adına yeterli midir? 4. Yönetici gerekli olan bilgiyi yeterince tanımlayabilmiş ve problemi somutlaştırabilmiş midir? 5. Yöneticinin tek başına vereceği kararı takipçiler kabul edecek midir? 6. Takipçiler verilen kararın neticesinde ulaşılmak istenen hedefi içselleştirmiş midir? 7. Alınan kararın takipçiler arasında çatışma çıkarma olasılığı fazla mıdır? 8. Takipçilerin bilgileri doğru kararı verebilmek adına yeterli midir?  AI: Lider mevcut bilgisiyle kararı tek başına verir. (1,3,4,5) AII: Lider gerekli bilgileri toplamanın akabinde kararı tek başına alır. (10,11,12) CI: Lider takipçilerine danışır sonraki aşamada kararı tek başına alır. (8,9,13,15,18) CII: Lider takipçilerine grup olarak danışır ve kararını verir. (8,13,14,15,18) GI: Lider takipçileriyle birlikte problem hakkında çalışır ve ortak karar verilir. (7,17) GII: Lider takipçileriyle birlikte problem hakkında tartışır ve ortak karar alınır. (2,6,7,16,17) DI: Lider problemin çözüme ulaşması çerçevesinde takipçilerine yetki devri yapar ve çıkan kararın arkasında durur. (2,6,11,14,16)  Bu diyagram lider ile astları arasında bir konu hakkında verilecek olan kararın karşılıklı mı yoksa liderin tek başına mı alması gerektiği konusunda fikir vermektedir. Buna rağmen tüm durumlarda en iyi kararı verme süreci diye bir süreç belirlenmemiştir. Alınan kararların etkin olabilmesi için astların karar ile alakalı olarak çıkan sonucu içselleştirmiş olması gerekmektedir. Bundan dolayı bu yaklaşım, bir konu hakkında alınacak kararda astları da karar verme sürecine dahil etmenin faydalı olacağını belirtmektedir.