Planeamento da Produção - Planeamento da Capacidade - PDF

Planeamento da produção - Planeamento da capacidade - Stevenson, W.J., Operations Management, McGraw-Hill. CHAPTER 5 and...

Planeamento da produção - Planeamento da capacidade - Stevenson, W.J., Operations Management, McGraw-Hill. CHAPTER 5 and CHAPTER 13 1 Introdução Uma parte substancial da atividade de gestão envolve o desenvolvimento e execução de planos, através dos quais se procura o sucesso da organização. O planeamento envolve os seguintes passos:  Estabelecimento de objetivos adequados.  Antecipação das ações a desenvolver para atingir os objetivos.  Determinação do instante em que as ações devem ser executadas. Gestão de Operações 2 DEGEIT – Universidade de Aveiro 2 1  Introdução O gestor de produção deve planear por forma a que tanto a capacidade produtiva como os materiais estejam disponíveis para a fabricação dos produtos. Uma vez que a disponibilidade de capacidade é normalmente menos flexível que as entregas dos materiais, deve-se, normalmente, planear a capacidade em primeiro lugar e só depois planear as entregas de materiais. Gestão de Operações 3 DEGEIT – Universidade de Aveiro 3 Introdução Os planos gerais de longo prazo são definidos em primeiro lugar e são depois refinados em planos detalhados de curto prazo à medida que o tempo passa e a altura da execução da porção mais próxima do plano se aproxima. Deve-se encarar o processo de planeamento como o desenvolvimento de um plano integrado, muito geral, para um horizonte distante e que é refinado e desenvolvido, com um maior grau de detalhe, à medida que o tempo passa, por forma a que se torne mais específico para a porção do horizonte mais próxima. Gestão de Operações 4 DEGEIT – Universidade de Aveiro 4 2  Introdução Planos de curto prazo Afetação de tarefas Ordenação Calendarização de tarefas Ordens de produção Planos de médio prazo Planeamento das vendas Planeamento da produção Estabelecimento dos níveis de: força de trabalho, existências subcontratação Análise dos planos de operação Planos de longo prazo I&D Novos produtos Despesas de capital Localização de instalações/expansão Hoje 3 meses 1 ano 5 anos Gestão de Operações 5 DEGEIT – Universidade de Aveiro 5 Planeamento estratégico da capacidade Capacidade O limite superior da carga que uma unidade operativa (trabalhador, máquina, fábrica, …) pode comportar ou seja, é o limite superior da taxa de output. Medidas de capacidade Negócio Inputs Outputs Fábrica de automóveis Horas-homem, horas-máquina Nº de automóveis por turno Fundição Tamanho do forno Toneladas de aço por dia Nº de mesas, nº de lugares Nº de refeições servidas por Restaurante sentados dia Nº de bilhetes vendidos por Teatro Nº de lugares sessão Retalhista m2 de espaço Retorno gerado por dia Gestão de Operações 6 DEGEIT – Universidade de Aveiro 6 3  Planeamento estratégico da capacidade As decisões relacionadas com a capacidade são estratégicas:  limitam a taxa de output possível;  afetam os custos operacionais;  são um fator determinante no custo inicial;  implicam compromissos de recursos a longo-prazo;  podem afetar a competitividade;  podem facilitar ou dificultar a gestão das operações;  impacto crucial na gestão das cadeias de abastecimento. Gestão de Operações 7 DEGEIT – Universidade de Aveiro 7 Planeamento estratégico da capacidade Capacidade projetada: Taxa máxima de output alcançada sob condições ideais (sob as quais foram projetadas as operações, os processos, as instalações). Capacidade efetiva: É tipicamente inferior à capacidade projetada devido a alterações no mix de produtos, necessidade de manutenção periódica de equipamentos, pausas, problemas de balanceamento, sequenciamento... O output atual nunca excede a capacidade efetiva, podendo ser inferior (devido a avarias de máquinas, absentismo, falta de materiais...). Gestão de Operações 8 DEGEIT – Universidade de Aveiro 8 4  Planeamento estratégico da capacidade Medidas de efetividade de um sistema: [expressas em %] Eficiência = output atual / capacidade efetiva Utilização = output atual / capacidade projetada Exemplo: Capacidade projetada: 50 camiões/dia Capacidade efetiva: 40 camiões/dia Output atual: 36 camiões/dia Eficiência = 36/40 = 90% Utilização = 36/50 = 72% Gestão de Operações 9 DEGEIT – Universidade de Aveiro 9 Planeamento estratégico da capacidade Passos no processo de planeamento de capacidade: 1. Estimar os requisitos de capacidade futuros 2. Avaliar a capacidade existente e instalações, e identificar falhas 3. Identificar alternativas para alcançar os requisitos 4. Analisar cada alternativa 5. Determinar fatores qualitativos chave para cada alternativa 6. Selecionar uma alternativa 7. Implementar essa alternativa 8. Monitorizar os resultados Gestão de Operações 10 DEGEIT – Universidade de Aveiro 10 5  Planeamento da produção - Planeamento agregado - 11 Planeamento agregado Procura e Decisões relativas mercados aos produtos Investigação e Tecnologia Planeamento Estimativas do processo Nível de de procura mão-de-obra Disponibilidade Planeamento de matérias primas agregado Existências correntes da produção Capacidade externa (Subcontratada) Capacidade Plano Mestre das instalaçoes da Produção Planeamento das necessidades de materiais Planeamento e calendarização da produção Relações do planeamento agregado Gestão de Operações 12 DEGEIT – Universidade de Aveiro 12 6  Planeamento agregado Com o planeamento agregado procura-se determinar a quantidade e a temporização da produção para o médio prazo (normalmente, entre 3 e 18 meses). Os gestores de operações procuram determinar a melhor forma de satisfazer a procura projetada, ajustando as taxas de produção, níveis de mão-de- obra, níveis de existências, trabalho extraordinário, taxas de subcontratação e outras variáveis controláveis. Gestão de Operações 13 DEGEIT – Universidade de Aveiro 13 Planeamento agregado 12000 10000 8000 6000 Capacidade 4000 Procura 2000 0 Dez Out Nov Ago Fev Set Mai Jan Jun Mar Jul Abr Exemplo do problema do planeamento agregado Gestão de Operações 14 DEGEIT – Universidade de Aveiro 14 7  Planeamento agregado O objetivo principal do processo é o de minimizar o custo ao longo do período de planeamento. Outros objetivos podem incluir:  a minimização das flutuações nos níveis de mão-de- obra e de existências, ou  a obtenção de um padrão de desempenho estabelecido. Gestão de Operações 15 DEGEIT – Universidade de Aveiro 15 Planeamento agregado - inputs Recursos (capacidade Custos produtiva da instalação)  Retenção de stocks  Mão-de-obra  Back orders  Instalações e equipamentos  Contratação / despedimento Procura estimada  Horas extra Políticas da empresa  Subcontratação  Subcontratação  Horas extra  Níveis de existências  Back orders Gestão de Operações 16 DEGEIT – Universidade de Aveiro 16 8  Planeamento agregado - outputs Custo total do plano Níveis de produção previstos  Stocks  Taxa de produção  Níveis de mão-de-obra  Subcontratação  Backordering Gestão de Operações 17 DEGEIT – Universidade de Aveiro 17 Planeamento agregado - estratégias Procura  Preços  Promoções  Back orders  Procura de novos produtos Capacidade  Contratação e despedimento de trabalhadores  Horas extra ou horas livres  Trabalhadores em part-time  Existências  Subcontratação Gestão de Operações 18 DEGEIT – Universidade de Aveiro 18 9  Planeamento agregado - estratégias Estratégia Vantagens Desvantagens Observações Variação dos níveis de As variações dos recursos Custos de retenção de As empresas de serviços existências (produção para humanos necessários são existências. Pode ocorrer não podem reter armazém em alguns nulas ou inexistentes; não falta de produto, resultando existências. períodos para consumo são necessárias variações em perda de vendas, se a posterior). bruscas da produção. procura cresce. Variação dos níveis de Evita os custos das outras Os custos de contratação e Utiliza-se quando se pode mão-de-obra, contratando- alternativas. despedimento são recorrer a mão-de-obra não se ou despedindo-se significativos; pode-se qualificada (construção pessoal, por forma a incorrer em custos de civil). satisfazer a procura. formação. Variação das taxas de produção por recurso a Permite acompanhar as Custos de horas extra, Permite flexibilidade do horas extraordinárias. flutuações sazonais de menor produtividade, pode plano agregado. procura, sem custos de não satisfazer a procura. formação. Subcontratação. Permite flexibilidade. Perda de controle de Aplica-se qualidade, redução dos fundamentalmente à lucros, perda de negócio industria. futuro. Gestão de Operações 19 DEGEIT – Universidade de Aveiro 19 Planeamento agregado - estratégias Estratégia Vantagens Desvantagens Observações Utilização de mão-de-obra Menos dispendioso e mais Custos de formação Boa alternativa em setores a tempo parcial. flexível do que a elevados, perda de qualidade que não necessitam de contratação de e dificuldade acrescida na pessoal especializado e há trabalhadores a tempo calendarização da produção. grande oferta de trabalha- integral. dores a tempo parcial Atraso na entrega do Evita as horas Atraso na realização de Muitas empresas que utilizam produto ou serviço até que extraordinárias e permite receitas e possível perda de esta estratégia conseguem haja capacidade manter a capacidade clientes. que os cliente esperem pelo disponível. constante. produto. Influenciar a procura Procura utilizar a Incerteza na procura. Difícil É um exemplo da interação através de campanhas de capacidade em excesso. de equilibrar a oferta e a entre as diferentes funções de ‘marketing’ e promoções. As promoções podem procura. uma empresa. atrair novos clientes. Produção de produtos em Utilização total dos Pode requerer conhecimentos É difícil encontrar produtos ou contra-ciclo. recursos. Estabilização dos ou equipamentos fora da área serviços com padrões de níveis de mão-de-obra. de especialidade da empresa. procura desencontrados. Gestão de Operações 20 DEGEIT – Universidade de Aveiro 20 10  Métodos para o planeamento agregado Modelo de transportes Quando um problema de planeamento agregado é visto como um problema de afetação da capacidade disponível por forma a satisfazer a procura estimada, pode ser formulado como um problema de transportes. A solução ótima para este problema pode ser obtida utilizando uma implementação do algoritmo dos transportes. É também um modelo flexível, no sentido em que pode especificar a produção efetuada em tempo normal e em horas extraordinárias em cada período de tempo, o número de unidades a serem subcontratadas, o número de turnos e as existências que passam de um período para o seguinte. Contudo, não funciona bem quando se introduzem outros fatores como, por exemplo, contratação e despedimento de mão-de-obra. Gestão de Operações 21 DEGEIT – Universidade de Aveiro 21 Métodos para o planeamento agregado Modelo de transportes - exemplo Os dados apresentados na tabela seguinte foram determinados por uma empresa fabricante de pneus, para relacionar a produção, a capacidade esperada e os custos numa das suas fábricas. Mês Março Abril Maio Procura 800 1000 750 Capacidade Horas normais 700 700 700 Horas extraordinárias 50 50 50 Subcontratação 150 150 130 Existências iniciais: 100 pneus Custos Horas normais 40 u.m./pneu Horas extraordinárias 50 u.m./pneu Subcontratação 70 u.m./pneu Retenção de existências 2 u.m./pneu/mês Gestão de Operações 22 DEGEIT – Universidade de Aveiro 22 11  Métodos para o planeamento agregado Modelo de transportes - exemplo Note-se que:  A oferta compreende as existências disponíveis, as unidades produzidas em horas normais ou extraordinárias e as subcontratadas.  A procura corresponde às unidades requeridas nos diferentes meses.  Os custos derivam das unidades produzidas num dado período ou das unidades retidas em armazém em períodos anteriores.  Os custos de retenção de existências são de 2 u.m./pneu/mês. Assim, os pneus produzidos num mês e entregues no mês seguinte têm um custo adicional de 2 u.m., se forem entregues dois meses depois esse custo será de 4 u.m e assim sucessivamente.  Os problemas de transporte requerem que a oferta seja igual à procura. Neste caso a oferta é de 2.780 pneus (3x700+3x50+ 2x150+130+100) e a procura de 2.550 pneus, pelo que é necessário introduzir uma procura artificial de 230 pneus. Na tabela seguinte apresenta-se uma solução inicial para o problema de transportes deste exemplo, bem como a sua matriz de custos. Gestão de Operações 23 DEGEIT – Universidade de Aveiro 23 Métodos para o planeamento agregado Modelo de transportes - exemplo Procura Capacidade Capacidade Oferta Março Abril Maio não utilizada disponível 0 2 4 0 Existências iniciais 100 100 40 42 44 0 Horas normais 700 700 50 52 54 0 Março Horas extra 50 50 70 72 74 0 Subcontratação 50 100 150 40 42 0 Horas normais 700 700 50 52 0 Abril Horas extra 50 50 70 72 0 Subcontratação 150 150 40 0 Horas normais 700 700 50 0 Maio Horas extra 50 50 70 0 Subcontratação 130 130 Procura Total 800 1000 750 230 2780 Gestão de Operações 24 DEGEIT – Universidade de Aveiro 24 12  Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos Em geral os métodos gráficos compreendem 5 passos:  Determinação da procura em cada período.  Determinação, para cada período de planeamento, da capacidade para o tempo normal de trabalho, utilizando horas extraordinárias e recorrendo a subcontratação.  Determinação dos custos: de contratação e despedimento de mão-de-obra e de retenção de existências.  Consideração das políticas da empresa no que diz respeito aos níveis de mão-de-obra e de existências.  Desenvolvimento de planos alternativos e inspeção dos seus custos globais. Gestão de Operações 25 DEGEIT – Universidade de Aveiro 25 Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo Uma empresa estimou a procura de um dos seus produtos mais importantes para o período entre Janeiro e Junho: Procura Dias de Procura/Dia Mês Estimada produção (Calculada) Jan 900 22 41 Fev 700 18 39 Mar 800 21 38 Abr 1 200 21 57 Mai 1 500 22 68 Jun 1 100 20 55 6 200 124 Gestão de Operações 26 DEGEIT – Universidade de Aveiro 26 13  Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo 70 Taxa de produção/Dia de trabalho 60 Procura média esperada 50 40 30 20 Procura esperada 10 0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Mês Gráfico da procura esperada e da média da procura esperada Neste histograma pode-se constatar como a procura esperada difere da média (capacidade definida para o processo). Seguidamente apresentam-se diferentes estratégias para a satisfação da procura esperada. Gestão de Operações 27 DEGEIT – Universidade de Aveiro 27 Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo Informação dos custos: Custo unitário de armazenamento 5u.m./mês Custo unitário de subcontratação (excesso 10u.m. relativamente à produção própria) Salário médio 5u.m./hora (40u.m./dia) Custo de cada hora extraordinária 7u.m. (acima das 8 horas) Tempo de mão-de-obra para produzir uma 1,6 horas unidade Custo de aumento da taxa de produção 10u.m./unidade (formação e contratação) Custo de diminuição da taxa de produção 15u.m./unidade (despedimentos) Gestão de Operações 28 DEGEIT – Universidade de Aveiro 28 14  Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo PLANO 1 Neste plano mantém-se constante o nível de mão-de-obra durante o período de planeamento, produzindo-se para armazém durante os períodos de menor procura. Na análise deste plano, que pressupõe a produção de 50 unidades/dia, tem-se um nível de mão-de-obra constante e não há nem tempos de paragem nem horas extraordinárias. A empresa acumula existências durante os 3 primeiros meses (oferta>procura) e consome as existências acumuladas durante os três restantes meses (procura>oferta). Pressupõe-se ainda que não existe nem stock inicial nem final. Gestão de Operações 29 DEGEIT – Universidade de Aveiro 29 Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo Dias de Produção Procura Variação de Existências Mês produção (50 un/dia) Estimada existências finais Jan 22 1100 900 200 200 Fev 18 900 700 200 400 Mar 21 1050 800 250 650 Abr 21 1050 1 200 -150 500 Mai 22 1100 1 500 -400 100 Jun 20 1000 1 100 -100 0 Cálculo de custos: Nº total de unidades acumuladas em armazém = 1 850 un. de um mês para o seguinte Nº de trabalhadores necessários para = 10 trabalhadores produzir 50 un/dia Custo de existências = 1 850 x 5 = 9 250 u.m. Custo de trabalho normal = 10 x 40 x 124 = 49 600 u.m. Outros custos (horas extra, sub-contratação, =0 contratação, despedimentos Custo total = 58 850 u.m. Gestão de Operações 30 DEGEIT – Universidade de Aveiro 30 15  Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo PLANO 2 Neste plano mantém-se constante a mão-de-obra ao nível necessário para o mês de menor procura (Março). A procura excedente é satisfeita por subcontratação. São então necessários 7,6 trabalhadores (ou seja, 7 trabalhadores a tempo inteiro e 1 a tempo parcial) para produzir 38 unidades/dia. Uma vez que estes 7,6 trabalhadores produzem 4 712 unidades no período de planeamento (38 unidades/dia x 124 dias de produção), é necessário subcontratar 1 488 unidades (6 200 un. - 4 712 un.) Cálculo dos custos: Custo de trabalho normal = 7,6 x 40 x 124 = 37 696 u.m. Custos de subcontratação = 1 488 x 10 = 14 880 u.m. Custo total = 52 576 u.m. Gestão de Operações 31 DEGEIT – Universidade de Aveiro 31 Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo PLANO 3 Neste plano contrata-se e despede-se a mão-de-obra consoante o necessário para produzir as necessidades exatas do mês. Cálculo dos custos: Procura Custo básico Custo de aumentoCusto de diminuição Custo Mês Estimada de produção da produção da produção total Jan 900 7 200 7 200 Fev 700 5 600 3 000 (=200 x 15) 8 600 Mar 800 6 400 1 000 (=100 x 10) 7 400 Abr 1 200 9 600 4 000 (=400 x 10) 13 600 Mai 1 500 12 000 3 000 (=300x10) 15 000 Jun 1 100 8 800 6 000 (=400 x 15) 14 800 66 600 Gestão de Operações 32 DEGEIT – Universidade de Aveiro 32 16  Métodos para o planeamento agregado Métodos gráficos - exemplo COMPARAÇÃO DOS CUSTOS O passo final do método gráfico é a comparação dos custos de cada plano proposto e a seleção daquele que oferece o menor custo total: Custo Plano 1 Plano 2 Plano 3 Existências 9 250 0 0 Trabalho normal 49 600 37 696 49 600 Trabalho extra 0 0 0 Contratação 0 0 8 000 Despedimentos 0 0 9 000 Subcontratação 0 14 880 0 Custo total 58 850 52 576 66 600 Evidentemente que, muitas outras estratégias admissíveis poderiam ser consideradas, incluindo combinações que utilizassem trabalho extraordinário. O método gráfico permite avaliar estratégias, mas não as gera. Gestão de Operações 33 DEGEIT – Universidade de Aveiro 33 Desagregação O resultado do processo do planeamento agregado é, normalmente, um calendário de produção de famílias de produtos. Por exemplo, numa fábrica de automóveis, indica quantos automóveis se devem produzir, mas não indica quantos devem ser de duas ou quatro portas ou quantos devem ser vermelhos ou verdes. Como se viu, os detalhes ou parâmetros do plano incluem o nível de mão-de-obra, subcontratação, existências e os níveis de produção mensais ou semanais. Apesar desta informação ser importante, normalmente é necessária informação suplementar, ou seja um plano que inclua produtos específicos: Quais as quantidades de cada produto a fabricar e em que datas? Gestão de Operações 34 DEGEIT – Universidade de Aveiro 34 17  Desagregação O processo de detalhar o plano agregado designa-se por desagregação. O resultado da desagregação de um plano agregado, conduz ao Plano Mestre de Produção (MPS), o qual especifica:  as quantidades de cada produto a produzir, bem como a respetiva calendarização;  as quantidades de cada componente a adquirir, bem como a respetiva calendarização;  o sequenciamento das ordens de fabrico;  a afetação, a curto prazo, dos recursos a operações individuais. Gestão de Operações 35 DEGEIT – Universidade de Aveiro 35 Planeamento da produção - MPS (Master Production Schedule) - 36 18  Objetivos do Planeamento da Produção O planeamento da produção é responsável pelas decisões que envolvem a definição e calendarização das operações de fabrico de um mix de produtos, por forma a responder às solicitações dos mercados. Em suma, o planeamento da produção procura dar resposta às seguintes questões: > O que produzir? > Quanto produzir? > Quando produzir? Critérios de eficiência e de eficácia devem presidir à elaboração dos planos de produção, uma vez que estes comprometem o uso de diversos recursos da empresa. Gestão de Operações 37 DEGEIT – Universidade de Aveiro 37 Estruturação do Planeamento da Produção As atividades de produção necessitam, por norma, de uma coordenação efetiva dos fluxos de materiais e de informação, requerendo para esse efeito, uma abordagem integrada ao planeamento e controlo da produção. Tipicamente, o processo de planeamento segue uma estrutura hierárquica, segundo a qual são desenvolvidos planos de longo prazo contendo informação agregada. Essa informação é progressivamente atualizada e desagregada em planos de maior detalhe, até serem obtidos planos operacionais capazes de guiar as operações ao nível do shop floor e orientar os aprovisionamentos. Gestão de Operações 38 DEGEIT – Universidade de Aveiro 38 19  Planeamento da Produção Hierarquia de planos Gestão de Operações 39 DEGEIT – Universidade de Aveiro 39 MPS - Master Production Schedule Plano que define o que irá ser produzido, quantas unidades serão completadas e quando isso irá ocorrer. Gestão de Operações 40 DEGEIT – Universidade de Aveiro 40 20  MPS - Master Production Schedule Produção para stock:  expresso em produtos finais (geralmente correspondem a plantas em “A”) Montagem para encomenda:  expresso em termos das principais sub-montagens (geralmente correspondem a plantas em “T”) - MPS 1  geralmente é também desenvolvido um plano a curto prazo para os produtos finais de acordo com as encomendas colocadas - MPS 2 Produção para encomenda:  expresso em termos das principais matérias primas comuns com longos tempos de entrega (geralmente correspondem a plantas em “V”) - MPS 1  plano a curto prazo (prazo de entrega) de acordo com as encomendas colocadas - MPS 2 Gestão de Operações 41 DEGEIT – Universidade de Aveiro 41 MPS - que itens incluir? MPS para uma planta em “A” MPS MPS 2 (montagens a MPS para uma planta em “T” curto prazo) MPS 1 (módulos comuns) MPS para uma planta em “V” MPS 2 (produto representativo) MPS 1 Gestão de Operações 42 DEGEIT – Universidade de Aveiro 42 21  MPS - horizonte temporal O horizonte de planeamento é determinado de acordo com os lead times dos diversos produtos a serem produzidos (recurso às BOM - Bill of Materials). Exemplo de uma BOM: Gestão de Operações 43 DEGEIT – Universidade de Aveiro 43 MPS - horizonte temporal Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 frozen firm full open Stevenson (2005) Gestão de Operações 44 DEGEIT – Universidade de Aveiro 44 22  Exemplo de um MPS Gestão de Operações 45 DEGEIT – Universidade de Aveiro 45 Sistemas do tipo Push As previsões sobre o nível da procura comandam a gestão do fluxo de materiais no planeamento, bem como a constituição de stocks de segurança. O sistema é tido como “fixo” uma vez que os tempos de setup, os tempos de processamento, os tempos de movimentação e espera, as taxas de avarias e de defeituosos são tidos como inputs determinísticos na elaboração dos planos de produção. MRP/MRP II Gestão de Operações 46 DEGEIT – Universidade de Aveiro 46 23  Sistemas do tipo Pull A procura efetiva registada junto ao consumidor final determina as quantidades de materiais a movimentar entre os diferentes estádios da produção (movimentar/produzir apenas aquilo que é necessário, na quantidade requerida e no tempo adequado). Sistemas que necessitam de uma procura relativamente estável e que assentam na constituição de relações de partenariado com os fornecedores. Os lead times são relativamente curtos e os tempos de espera de processamento praticamente nulos. Redução da dimensão dos stocks. Sistemas do tipo JIT/Kanban Gestão de Operações 47 DEGEIT – Universidade de Aveiro 47 Sistemas com enfoque nos recursos gargalo O objetivo consiste em maximizar o output de um sistema de produção, mediante a identificação e exploração dos recursos ditos gargalos. Utilizam uma estratégia do tipo Drum-Buffer-Rope na calendarização (scheduling) das operações de produção. Os lead times de produção são variáveis e constituem um output do processo de planeamento. OPT/Produção Síncrona Gestão de Operações 48 DEGEIT – Universidade de Aveiro 48 24