استراتژی خدمات Chapter 3 PDF

‫تهیه کننده‬ ‫محمدرضا بابائی‬ ‫مهندسی صنايع‬ ‫استاد راهنما‬ ‫جناب آقاي سید جمال الدين حسینی‬ ‫آبان ماه ‪1403‬‬ 1 ‫فهرست مطالب‬ ‫✓ مقدمه‬ ‫✓ رویکردهای جدید در عملیات‬ ‫ مدیریت کی...

‫تهیه کننده‬ ‫محمدرضا بابائی‬ ‫مهندسی صنايع‬ ‫استاد راهنما‬ ‫جناب آقاي سید جمال الدين حسینی‬ ‫آبان ماه ‪1403‬‬ 1 ‫فهرست مطالب‬ ‫✓ مقدمه‬ ‫✓ رویکردهای جدید در عملیات‬ ‫ مدیریت کیفیت جامع )‪(TQM‬‬ ‫ عملیات ناب‬ ‫ مهندسی مجدد فرایند کسب و کار )‪(BPR‬‬ ‫ شش سیگما‬ ‫‪2‬‬  ‫مقدمه‬ ‫برخی از سازمان ها با مفهوم استرتژی عملیات آشنا نیستند اما برخی دیگر تجربه و آگاهی کاملی از چگونگی ایجاد تطابق‬ ‫میان نیازمندیهای بازار و قابلیتهای منابع عملیات دارند‪.‬اما اکثر آنها یا با تشخیص خود به این نتیجه رسیدند که‬ ‫رویکرد مورد نظر میتواند برای بهبود عملکرد عملیات مناسب باشدو یا اینکه توسط برخی مشاوران به آنها فروخته شده‬ ‫است و همه آن ها تالش می کنند تا عملیات خودشان را ناب کنند‪.‬‬ ‫بررسی چند رویکرد از منظر استراتژیک در این فصل به آن می پردازیم‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫رویکرد های جدید در عملیات‬ ‫دالیل استفاده سازمان ها از رویکردی از پیش آماده برای بهبود استراتژی‬ ‫عملیات خود‪:‬‬ ‫ این رویکردها به راحتی قابل فهم بوده و روش نسبتاً ساده ای برای‬ ‫مقابله با پیچیدگی های عملیات مدرن میباشند‪.‬‬ ‫ این طور به نظر می رسد که این رویکردها در سازمانهای دیگر موثر‬ ‫واقع شده اند‪.‬‬ ‫ از آنجایی که جدید هستند بنابراین میبایست از موارد قبلی بهتر باشند‪.‬‬ ‫ این رویکردها توسط مشاوران ارائه شده و چون موارد قبلی موفق به‬ ‫‪ 4‬ایجاد بهبود نشده اند‪.‬پس ارزش استفاده را دارند‪.‬‬  ‫مدیریت کیفیت جامع‬ ‫مدیریت کیفیت جامع یکی از نخستین الگوهای مدیریت است‪.‬مدیریت کیفیت جامع در اواخر ‪ ۸۰‬و اوایل دهه ‪ ۹۰‬شهرت‬ ‫زیادی پیدا کرد‪.‬‬ ‫در حقیقت ‪TQM‬به عنوان روشی دیده می شود که در آن عملیات و فرآیندها می بایست بطور جامع مدیریت شده و بهبود‬ ‫داده شوند‪.‬‬ ‫فیگن بام ) ‪ (TQM‬مدیریت کیفیت جامع را اینگونه تعریف میکند مدیریت کیفیت جامع سیستمی اثربخش برای یکپارچه‬ ‫نمودن گروههای مختلفی از افراد در توسعه‪ ،‬حفظ و بهبود کیفیت درون سازمان میباشد تا تولید و خدمات در باالترین سطح‬ ‫اقتصادی رضایت کامل مشتریان را برآورده نماید‪.‬اما در حقیقت مدیریت کیفیت جامع را فردی ژاپنی به عموم مردم معرفی‬ ‫کرد‪.‬ادوارد دمینگ که در ژاپن به عنوان پدر کنترل کیفیت شناخته میشود تشخیص داد که کیفیت با مدیریت رده باال‬ ‫شروع شده و یک فعالیت استراتژیک است‪.‬فلسفه اصلی دمینگ این است که کیفیت و بهرهوری با کاهش تغییرپذیری‬ ‫فرایند(عدم قابلیت پیش بینی فرایند) افزایش مییابد‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫اجزای ‪TQM‬‬ ‫✓ برآورده کردن نیازها و انتظارات مشتری ‪ :‬مدیریت کیفیت جامع یکی از نخستین رویکردهای مشتری مداری است‪.‬در‬ ‫این رویکرد مشتری به جای اینکه برای سازمان عضو خارجی محسوب شود به عنوان مهمترین بخش در سازمان در نظر‬ ‫گرفته می شود‪.‬‬ ‫✓ پوشش کل بخش های سازمان ‪ :‬یکی از مهمترین اجزای ‪ TQM‬مفهوم مشتری داخلی و تامین کننده خارجی است‬ ‫‪.‬این بدین معنی است که هر فرد یک مشتری درون سازمانی بوده و محصوالت و خدمات تامین کنندگان داخلی را مصرف‬ ‫میکند‪.‬و هر فرد نیز تامین کننده داخلی محصوالت و خدمات برای دیگر مشتریان داخلی محسوب میشود‪.‬از این مفهوم‬ ‫برای مدیریت ارتباطات میان مشتری و تامین کننده داخلی استفاده میشود‪.‬‬ ‫✓ درگیر کردن هر فرد درون سازمان‪ TQM :‬از عبارت کیفیت در مبدا استفاده می کند‪.‬این عبارت بر تاثیر تک تک‬ ‫افراد بر کیفیت تکیه دارد ‪.‬به عنوان مثال ماتسوشیتو که یکی از صنعت گرا ژاپن است میگه‪ :‬ما میرویم که برنده شویم و‬ ‫غرب می رود که شکست بخورد زیرا دالیل شکست درون خودتان است‪.‬‬ ‫‪6‬‬  ‫اجزای ‪TQM‬‬ ‫✓ بررسی تمامی هزینه های مرتبط با کیفیت به ویژه هزینه های خرابی‪ :‬معموالً هزینه های کیفیت به هزینه های‬ ‫پیشگیری (شناسایی و پیشگیری از مشکالت بالقوه‪ ،‬بهبود طراحی محصوالت‪ ،‬خدمات و فرایندها به منظور کاهش‬ ‫مشکالت کیفیتی‪ ،‬آموزش و پژوهش‪ ،‬کنترل فرایند و غیره)‪ ،‬هزینه های ارزیابی (هزینه های کنترل کیفیت برای بازرسی‬ ‫در صورتی که مشکل با خطا حین تولید و بعد از آن رخ داده باشد)‪.‬هزینه های داخلی مرتبط با خرابی (هزینه های‬ ‫ضایعات‪ ،‬دوباره کاری‪ ،‬زمان تولید از دست رفته‪ ،‬توقف های مرتبط با خرابی و غیره) و هزینه های خارجی خرابی (کاهش‬ ‫رضایت مشتری‪ ،‬هزینه های گارانتی و وارانتی و غیره) تقسیم می شوند‪.‬پس با افزایش هزینه های مربوط به پیشگیری‬ ‫منجر به کاهش های بیشتری در دیگر گروه های هزینه می شود‪.‬‬ ‫✓ انجام درست در دفعه نخست یعنی توجه به کیفیت در طراحی به جای بازرسی‪ TQM :‬توجه را از عکس العمل‬ ‫(انتظار برای رخداد واقعه) به پیش فعال بودن (فعالیت پیش از رخداد) تغییر می دهد‪.‬‬ ‫✓ توسعه سیستم ها و روش های پشتیبان بهبود‪ :‬نمونه ای از این سیستم ها مجموعه ایزوهای ‪ ۹۰۰۰‬هستند‪.‬این‬ ‫سیستم ها مجموعه ای از استاندارهای جهانی هستند که الزاماتی را برای سیستم های مدیریت کیفیت شرکت تعیین می‬ ‫کنند‪.‬گرچه این مجموعه با ‪TQM‬متفاوت است اما کامالً با آن مرتبط می باشد‬ ‫‪7‬‬  ‫انتقادات بر ‪TQM‬‬ ‫دسته اول میگویند که از لحاظ تاریخی بیشتر ابتکار عملهای مربوط به ‪TQM‬یا شکست خورده یا حداقل به طور کامل‬ ‫موفقیت آمیز نبوده است‪.‬‬ ‫دسته دوم میگویند که اگر ‪TQM‬رویکرد مشخصی برای بهبود نباشد امروزه بیشتر اجزای ‪TQM‬مانند بهبود مستمر به‬ ‫امور روزمره و معمولی تبدیل شده است‪.‬شرکتهای پیشرو ‪TQM‬مانند ‪ HP‬اغراق میکنند که مسئولیتهای بسیار زیادی‬ ‫را بر بخش کارگری تحمیل نمودند‪.‬به عنوان مثال از میان ‪ ۵۰۰‬شرکت تولیدی و خدماتی آمریکایی و ‪ ۱۰۰‬شرکت انگلیسی‬ ‫به ترتیب تنها یک سوم و یک پنجم اونها تاثیر ‪TQM‬را در فعالیت خود حس کردند‪.‬در مورد انتقاد دوم برخی از اصول‬ ‫اولیه ‪TQM‬جزئی از فرایند بهبود عملیات شده مانند بهبود پیوسته‪.‬‬ ‫‪8‬‬ ‫مدل تعالی بنیاد مدیریت کیفیت‬ ‫‪(European Foundation for Quality‬‬ ‫‪Management Excellence Model) EFQM‬‬ ‫‪ EFQM‬توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت توسعه داده‬ ‫شده است و شکل اصالح شده و تغییر نام یافته مدل پایهای‬ ‫بوده‪.‬که شامل ‪ ۵‬معیار توانمندساز در مورد چگونه‬ ‫دستیابی نتایج میباشند در حالی که چهار معیار نتایج به‬ ‫آنچه که شرکت به دست آورده و در حال دستیابی‬ ‫میپردازند‪.‬مزیت اصلی استفاده از چنین مدلهایی به‬ ‫منظور خودارزیابی میباشد و همچنین خودارزیابی‬ ‫سازمانها را قادر میسازد تا میزان پیشرفت خود در تغییر‬ ‫سازماندهی و دستیابی به مزایای ‪TQM‬را اندازه بگیرند‪.‬‬ ‫‪9‬‬ ‫قرارگیری ‪ TQM‬در استراتژی عملیات‬ ‫بسیاری از محققان و مشاوران تاکید دارند که‬ ‫برنامههای کیفیتی عملیات میبایست هم‬ ‫استراتژیک و هم جامعه نگر باشد‪.‬برای آزمودن‬ ‫این ادعا به اصول ‪ ۱۴‬نکته دمینگ که یکی از‬ ‫پیشگامان مدیریت کیفیت نگاه میکنیم‪.‬شکل زیر‬ ‫به خالصهسازی ‪ ۱۴‬نکته دمینگ که مرتبط با هر‬ ‫ناحیه تصمیم گیری است می پردازد که نشان می‬ ‫دهد اصول دمینگ جامع نگر است و تاکید بسیار‬ ‫بر تغییر جنبههای زیرساختی عملیات دارد ‪.‬البته‬ ‫تغییر رفتار کار سادهای نبوده و نیازمند تاکید‬ ‫دائمی و پایدار طی یک دوره طوالنی مدت است‪.‬‬ ‫‪10‬‬  ‫عملیات ناب‬ ‫ایده عملیات ناب (عملیات بهنگام‪ ،‬همزمانی ناب‪ ،‬عملیات جریان پیوسته وغیره) از ژاپن سرچشمه گرفته و تقریباً‬ ‫همزمان با ‪ TQM‬در غرب مورد الگو قرار گرفت‪.‬اگر چه هنوز به اندازه ‪ TQM‬از شهرت عملیات ناب کم نشده اما در‬ ‫‪ ۲۵‬سال اخیر (حداقل در تولید) از جذابیت اولیه آن کم شده است‪.‬بر خالف ‪ TQM‬عملیات ناب نخست به عنوان‬ ‫رویکردی شناخته شد که منحصراً در تولید استفاده می شود‪.‬امروزه عملیات ناب به الگوی جدیدی تبدیل شده است که‬ ‫می تواند در عملیات خدماتی هم بکار برده شود‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫منظور از ناب چیست‬ ‫رویکرد ناب برآورده نمودن فوری تقاضا با کیفیت کامل و بدون ضایعات است‪.‬به عبارت دیگر این بدان معنی است که جریان‬ ‫محصوالت و خدمات دقیقاً خواسته مشتری (کیفیت کامل) را در مقادیر کامل (نه کم و نه زیاد) زمان دقیق (نه زود و نه دیر)‪ ،‬مکان‬ ‫مورد نیاز (نه در مکان نادرست) و با پایین ترین هزینه ممکن تحویل می دهد‪.‬شکل (الف) یک فرایند سه مرحله ای را نشان می‬ ‫دهد که رویکرد قدیمی است و هر مرحله از فرایند با شبکه تامین به اندازه ظرفیت انبار میانی تغذیه می شود‪.‬این انبار ها هر مرحله‬ ‫را از مراحل قبلی و بعدی جدا کرده و آن مرحله را نسبتا مستقل می کنند‪.‬بنابراین اگر مرحله ای به دلیلی متوقف شود‪ ،‬مرحله بعدی‬ ‫می تواند حداقل تا زمان کوتاهی به کار خود ادامه دهد‪.‬هر چه موجودی انبار بیشتر باشد‪ ،‬درجه استقالل مراحل بیشتر می شود‪.‬اما‬ ‫زمان های عملیاتی کند می شوند زیرا قطعات‪ ،‬زمان انتظاری را در قالب موجودی ها صرف خواهند کرد‪.‬ولی مهمترین بحث در‬ ‫اینجاست که وقتی مشکلی در یک مرحله رخ می دهد این مشکل سریع در قسمت های دیگر سیستم ظاهر نمی شود‪.‬بنابر این‬ ‫مسئولیت حل مشکل تنها متوجه پرسنل آن مرحله خواهد بود‪.‬در مقابل‪ ،‬از طریق یک فرایند ناب‪ ،‬قطعات تنها هنگامی که مرحله‬ ‫بعدی به آنها نیاز داشته باشد به آن مرحله جریان می یابند شکل (ب) و این بدین معنی است که مشکالت در هر مرحله فوراً دیده‬ ‫میشوند اکنون مسئولیت حل مشکالت تقسیم شده و آنها با احتمال بیشتری حل میشوند و رویکرد ناب فرایند را در معرض‬ ‫مشکالت قرار میدهد تا هم مشکالت را آشکارتر ساخته و هم انگیزه را به سمت حل مشکالت تغییر دهد‪.‬‬ ‫‪12‬‬ ‫منظور از ناب چیست‬ ‫‪13‬‬  ‫اجزای رویکرد ناب‬ ‫رویکرد ناب برآورده نمودن دقیق نیازهای مشتری را تاکید میکند و رویکرد ناب مقدار موجودی را کاهش داده و در نتیجه‬ ‫باعث تغییر رفتار کارکنان‪ ،‬بهبود داخلی و انگیزه برای بهبود میشود و انگیزه بهبود باعث تالش برای جستجو و حذف ضایعات‬ ‫درون فرایندها میشود‪.‬امروزه رویکرد ناب در عملیات خدماتی بیشتر به کار برده میشود‪.‬این چهار جز با یکدیگر ترکیب‬ ‫میشوند تا رویکرد ناب را تشکیل دهند ‪:‬‬ ‫ محرکهای تقاضای مشتری محور‬ ‫ جریان همزمان‬ ‫ رفتار مشارکتی‬ ‫ حذف ضایعات‬ ‫‪14‬‬  ‫اجزای رویکرد ناب‬ ‫محرک های تقاضای مشتری محور‪ :‬در رویکرد ناب تقاضا میبایست دقیقاً در زمان مورد نیاز‪ ،‬نه بیشتر و نه کمتر‪ ،‬نه دیرتر‬ ‫و نه زودتر برآورده شود‪.‬وقتی تقاضا قابل پیشبینی و نسبتاً پیوسته باشد این مسئله سادهتر میشود‪.‬در واقع هنگامی که‬ ‫سازمان متوجه ویژگیها و سطح تقاضا منابع خود است قابلیت پیادهسازی اصول ناب افزایش مییابد‪.‬‬ ‫جریان همزمان‪ :‬جریان همزمان بدین معنی است که قطعات از بدو ورود تا انتها به طور روان و با سرعت یکسان در فرایند‪،‬‬ ‫عملیات یا شبکه تامین جریان دارند‪.‬‬ ‫رفتار مشارکتی‪ :‬رویکرد ناب هم مانند ‪ TQM‬همیشه به مشارکت کارکنان اهمیت داده است‪.‬در واقع جریان روان و نبود‬ ‫موجودی تک تک افراد را تحریک میکند تا به تمامی همکاران خود کمک کرده و کل فرایند را با توجه به مسئولیت خود‬ ‫بهبود دهند‪.‬‬ ‫‪15‬‬  ‫اجزای رویکرد ناب‬ ‫حذف ضایعات‪ :‬شاید مهمترین بخش فلسفه ناب موضوع حذف ضایعات باشد که حذف ضایعات در تمامی اشکال ممکن است‪.‬‬ ‫در اینجا ضایعات به هر نوع فعالیتی اشاره دارد که ارزش افزوده ایجاد نمیکند‪.‬نخستین مرحله در حذف ضایعات شناسایی آنها‬ ‫میباشد‪.‬شرکت تویوتا ‪ ۷‬نوع ضایعات را شرح داده است که در اینجا آنها را در قالب چهار گروه بزرگ از ضایعاتی که در انواع‬ ‫مختلف عملیات کاربرد دارند دستهبندی میکنیم‪:‬‬ ‫ ضایعات حاصل از جریان نامنظم‪ ،‬که به معنای جریان روان و یکنواخت در فرایندها‪ ،‬عملیات و شبکههای تامین میباشد‪.‬‬ ‫ ضایعات تامین نادرست که به معنای تامین دقیق خواسته مشتری در زمان مورد نیاز میباشد‪.‬هر مقدار کم یا زیاد در تامین‬ ‫و هر میزان دیرکرد یا زود کرد در زمان تحویل به معنی ضایعات است‪.‬‬ ‫ ضایعات حاصل از واکنش غیر انعطاف پذیر‪ ،‬نیازهای مشتریان میتوانند بر حسب آنچه که آنها میخواهند و مقدار و زمانی‬ ‫که آنها میخواهند‪ ،‬تغییر کند‪.‬اگر عملیاتی انعطاف پذیر نباشد‪ ،‬در این صورت به ندرت میتوان تغییری در آن ایجاد نمود‪.‬‬ ‫ ضایعات حاصل از تغییر پذیری که اگر در سطوح کیفیت تغییری وجود داشته باشد‪ ،‬مشتریان تامین خود را شایسته‬ ‫نمیبینند‪.‬در نتیجه تغییر پذیری مانع مهمی برای دستیابی به تامین میباشد‪.‬‬ ‫‪16‬‬  ‫انتقادات بر رویکرد ناب‬ ‫رویکرد ناب میتواند به عنوان رفتاری رئیس گرایانه در نظر کارکنان تلقی شود‪.‬به عنوان مثال شرکت تویوتا که معموالً به‬ ‫عنوان الگوی ناب شناخته میشود با سیاستهای موجودی کم در کارخانه خود با مشکل مواجه شده است‪.‬در واقع دو حادثه‬ ‫زمین لرزه و آتش سوزی در کارخانههای تامین کننده تویوتا باعث شدند که به دلیل کمبود قطعات کلیدی‪ ،‬مهمترین کارخانه‬ ‫تویوتا چند روز تعطیل شود‪.‬ضعف اصلی اصول ناب این است که وقتی نوسانات تامین یا تقاضا افزایش مییابد‪ ،‬این اصول زیر‬ ‫سوال میروند به ویژه هنگامی که نوسانات غیرقابل پیشبینی میشوند‪.‬‬ ‫‪17‬‬ ‫قرارگیری عملیات ناب در استراتژی عملیات‬ ‫شکل نشان میدهد که اصول مهم رویکرد‬ ‫ناب بیشتر در نواحی تصمیم شبکه تامین‬ ‫و توسعه و سازماندهی قرار میگیرند‪.‬‬ ‫نقش استراتژی تکنولوژی فرایند تضمین‬ ‫این است که گزینههای تکنولوژی‪ ،‬اجزای‬ ‫اصلی رویکرد ناب را از طریق قابلیت‬ ‫انعطاف پذیری‪ ،‬قابلیت اعتمادسازی و‬ ‫کاهش تغییر پذیری پشتیبانی کنند‪.‬‬ ‫اگرچه تنها یک گزینه در ناحیه استراتژی‬ ‫ظرفیت وجود دارد ولی با این وجود این‬ ‫ناحیه همچنان مهم است‪.‬‬ ‫‪18‬‬  ‫مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار‬ ‫مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار یا ‪ BPR‬در اوایل دهه ‪ ۹۰‬هنگامی که مایکل همر پیشنهاد نمود که اتوماسیون سازی‬ ‫نکنید بلکه حذف کنید پدید آمد‪.‬وی با کار بدون ارزش افزوده که شرایط را حتی برای شناسایی و حذف بسیار سخت میکند‬ ‫مخالف میباشد‪.‬وی اعتقاد داشت که شغل را باید از این لحاظ که آیا برای مشتری خلق ارزش میکند بررسی نمود‪.‬اگر شغل‬ ‫مورد نظر ارزش افزایی نکند فرایندها میبایست برای حذف شغل طراحی مجدد شوند‪ BPR.‬بر خالف دو رویکرد ‪ TQM‬و ناب‬ ‫طرفدار تغییرات رادیکال به جای تغییرات تدریجی در فرایندها میباشد‪.‬‬ ‫‪19‬‬  ‫رویکرد ‪ BPR‬چیست‬ ‫طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار جهت دستیابی به بهبود اساسی از جمله بهبود عمده در معیارهای سنجش عملکرد نظیر‬ ‫هزینه‪ ،‬کیفیت‪ ،‬خدمت و سرعت‪.‬‬ ‫مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار یا ‪ BPR‬از جمله انواع بهبودهای جامع و تحولگرا به شمار میرود و ترکیبی است از‬ ‫تفکراتی که زمانی در مدیریت عملیات رایج بودهاند مثل مفاهیم به هنگام بودن‪ ،‬طراحی جریان فرایند‪ ،‬مطالعه روش مدیریت‬ ‫شبکه عملیات و عملیات مشتری محور‪ ،‬همگی در مفهوم ‪ BPR‬مشارکت دارند‪.‬فناوری اطالعات امکان طراحی مجدد رادیکال‬ ‫فرایند را فراهم میکند‪.‬مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار بیشتر به دنبال بهبود رادیکال به جای صرفا بهبود پیوسته‬ ‫است‪ BPR.‬تالشهای رویکردهایی همچون ‪TQM‬و ناب را افزایش میدهد‪ BPR.‬بر فرایندهای اصلی کسب و کار تمرکز‬ ‫کرده و در حالی که چشم انداز فرایند را وسیع میکند از تکنیکهای خاص موجود در جعبه ابزارهای ناب و ‪ TQM‬به عنوان‬ ‫ابزارهای توانمندساز استفاده میکند‪.‬‬ ‫‪20‬‬  ‫اجزای ‪BPR‬‬ ‫تدبیر مجدد در فرایندهای کسب و کار‪ :‬بر اساس تفکر چند وظیفهای بودن که به سازماندهی اطالعات یا مواد یا مشتریان‬ ‫میپردازد‪.‬این بدین معنی است که سازماندهی پیرامون خروجی فرایند است نه پیرامون کارهایی که به آن وارد میشوند و عملیات‬ ‫میبایست پیرامون کل فرایند که برای مشتریان تولید ارزش میکند سازماندهی شود‪.‬‬ ‫کوشش برای بهبودهای اساسی‪ :‬در ‪ BPR‬بهبودهای اساسی در عملکرد را از طریق طراحی مجدد و رادیکال فرایندها ایجاد می‬ ‫کنند و از آنجایی که ‪ BPR‬به دنبال طراحی مجدد فرایندها و فرایندهای از ابتدا تا انتهاست رادیکال بودن راه حلهای آن دور از انتظار‬ ‫نیست و باید مشاغل و مسئولیت تک تک افراد مجدداً تعریف شود‪.‬‬ ‫انجام فرایند از منظر کسی که از خروجی ان استفاده می کند‪ :‬بررسی کنید که آیا تمام مشتریان داخلی در کسب و کار میتوان‬ ‫به جای وابستگی به تامین سایر حوزهها خود به تامین نیازهایشان بپردازند‪.‬زیرا وابستگی به حوزه کاری دیگر در کسب و کار زمان‬ ‫بیشتری را به خود اختصاص می دهد‪.‬‬ ‫قرار دادن نقاط تصمیم گیری در جایی که کار در حال انجام است‪ :‬میان آنهایی که کار را انجام میدهند و آنهایی که کار را‬ ‫کنترل و مدیریت میکنند جدایی نیندازید‪.‬کنترل و اقدام فقط نوع دیگری از ارتباط میان تامین کننده و مشتری است که میتوانند با‬ ‫هم ترکیب شوند‪.‬‬ ‫‪21‬‬  ‫انتقادات بر ‪BPR‬‬ ‫تنها به فعالیتهای کارکنان به جای خود کارکنان که فعالیتها را انجام میدهند توجه دارد و دیدگاه خشنی را نسبت به منابع‬ ‫انسانی دارد و باعث کاهش شدید تعداد کارکنان میشود‪.‬اکثر پروژههای ‪ BPR‬سطح پرسنل را تا بیش از ‪ ۲۰‬درصد کاهش‬ ‫داده و ‪ BPR‬بهانهای برای تعدیل در نیروی انسانی است‪.‬منابع عملیات به گونه طراحی شده اند که تنها میتوانند در‬ ‫مجموعهای محدود و معین از نیازمندیهای بازار واکنش نشان دهند و عملیات نسبت به هرگونه تغییر درون نیازمندیهای بازار‬ ‫یا درون قابلیتهای منابع خود آسیبپذیر میشود‪.‬‬ ‫رویکردهای رادیکال را از پیکربندی مجدد منابع عملیات جدا نکنید‪.‬چون باعث توسعه تدریجی است‪.‬جنرال موتورز‪ ،‬شرکت‬ ‫خطوط هوایی جنوب غربی‪ HP ،‬و بسیاری از شرکتهای دیگر موفقیتهایی را با به کارگیری اصول ‪ BPR‬تجربه کردند‪.‬‬ ‫وقتی یک رویکرد جدید معروف میشود از اینکه تحت تاثیر شهرت آن قرار بگیرید بر حذر باشید مثل ‪ BPR‬که از نظر کارگران‬ ‫عملی بیرحمانه بود و مدیرانی که از آن استفاده کردند وقتی که انتظارات آنها برآورده نشد از این رویکرد دلسرد شدند‪.‬‬ ‫از رویکردی که مشارکت کارکنان در فرایندها یا عملیات را نادیده میگیرند بر حذر باشید‪.‬‬ ‫بسیاری از ایدههای به وجود آمده در ‪ BPR‬از قبل در فرایندهای تولید جاری بودند‪.‬‬ ‫‪22‬‬ ‫قرارگیری ‪ BPR‬در استراتژی عملیات‬ ‫بیشتر اجزای ‪ BPR‬در ناحیه زیرساختی توسعه و سازماندهی قرار گرفتهاند‪.‬‬ ‫‪23‬‬  ‫شش سیگما‬ ‫رویکرد ‪ ۶‬سیگما نخستین بار توسط شرکت موتوروال معرفی گردید‪.‬رضایت واقعی مشتری تنها هنگامی حاصل میشود که‬ ‫محصوالت در زمان مقرر‪ ،‬بدون هیچگونه نقص و خرابی تحویل داده شوند‪.‬بنابراین موتوروال نخست به حذف نقایص تولید‬ ‫پرداخت اما در ادامه متوجه شد که بسیاری از مشکالت به دلیل نقایصی است که در مرحله طراحی محصوالت نهفته است‪.‬پس‬ ‫تنها راه حل حذف این نقایص طراحی دقیق و تغییر پذیری کم است‪.‬‬ ‫رویکرد ‪ ۶‬سیگما یعنی دامنه مشخصههای هر جز محصول یا خدمت میبایست به اندازه مثبت و منفی ‪ ۶‬برابر انحراف معیار‬ ‫فرایند باشد سیگما انحراف معیار فرایند را نشان میدهد‪.‬شرکت جنرال الکتریک ‪ ۶‬سیگما را اینگونه تعریف میکند که ‪۶‬‬ ‫سیگما متالوژی منظمی از تعریف‪ ،‬اندازهگیری‪ ،‬تحلیل بهبود و کنترل کیفیت در تک تک محصوالت‪ ،‬فرایندها و تراکنشهای‬ ‫سازمان است که هدف نهایی آن حذف تمامی نقایص میباشد‪.‬‬ ‫‪24‬‬  ‫اجزای شش سیگما‬ ‫اهداف مشتری گرا‪ :‬یعنی ایجاد تطابق میان نیازمندیهای مشتری و قابلیتهای منابع عملیات میباشد‪.‬‬ ‫استفاده از شواهد‪ :‬این رویکرد تاکید زیاد بر استفاده از شواهد کمی دارد‪ ۶.‬سیگما از روشهای مشاهدهای جمع آوری دادهها و‬ ‫آزمایش فرضیهها استفاده میکند‪.‬تکنیکهای این رویکرد شامل روشهای گرافیکی‪ ،‬تحلیل واریانس و طراحی آزمایشها است‪.‬‬ ‫سیکل ساختار یافته بهبود‪(Define, Measure, Analyse, Improve and :‬‬ ‫‪ Control) DMAIC‬نامیده میشود این سیکل برای مشخص شدن حوزه و‬ ‫نیازمندیهای بهبود فرایند با تعریف مشکل یا مشکالت آغاز میشود‪.‬در مرحله تعریف‬ ‫معموال هدفی برای بهبود تنظیم میشود‪.‬بعد مرحله اندازهگیری یا سنجش می رسد این‬ ‫مرحله به شواهد دقیق اهمیت میدهد و این مرحله به اعتبارسنجی مشکل در مرحله قبل‬ ‫میپردازد تا تضمین نماید که مشکل مورد نظر ارزش حل ‪،‬استفاده از دادهها و اندازهگیری را‬ ‫دارد‪.‬بعد مرحله تحلیل میرسد که فرضیهها در این مرحله اعتبارسنجی شده و در نهایت‬ ‫مهمترین علل ریشه مشکل شناسایی میشود‪.‬با شناسایی علل مشکل کار بهبود فرایند آغاز‬ ‫میگردد‪.‬بنابراین راه حلها مورد آزمون قرار میگیرند و راه حلهای مناسب اجرا شده و‬ ‫نتایج مورد سنجش قرار میگیرند‪.‬سپس فرایند بهبود به نظارت و کنترل پیوسته نیاز دارد‪.‬‬ ‫‪25‬‬  ‫اجزای شش سیگما‬ ‫آموزش ساخت یافته و سازمان دهی بهبود‪ :‬شش سیگما کادری از کارورزان آموزش دیده را پیشنهاد می کند که بیشتر آنها می‬ ‫بایست مانند مشاوران داخلی به صورت تمام وقت به بهبود فرایندها بپردازند‪.‬این کادر شامل پرسنل کمربند مشکی ارشد‪ ،‬کمربند‬ ‫مشکی و کمربند سبز می باشد‪.‬پرسنل کمربند مشکی ارشد متخصص در استفاده از ابزارها و تکنیک های شش سیگما و طریقه پیاده‬ ‫سازی تکنیک ها هستند‪.‬این گروه متخصص نه تنها پروژه های بهبود را هدایت کرده‪ ،‬بلکه پرسنل کمربند مشکی و سبز را آموزش‬ ‫می دهند‪..‬این متخصصین می بایست به صورت تمام وقت روی فعالیت های بهبود فعالیت کنند‪.‬از متخصصین کمربند مشکی انتظار‬ ‫می رود تا مهارت های تحلیل کمی خود را توسعه داده و به عنوان مربی برای پرسنل کمربند سبز ایفای نقش کنند‪.‬پرسنل کمربند‬ ‫مشکی به صورت تمام وقت در خدمت بهبود هستند‪.‬به ازای هر صد کارمند یک کمربند مشکی پیشنهاد میشود‪.‬متخصصین کمربند‬ ‫سبز به عنوان رهبران تیم فعالیت دارند‪.‬پرسنل کمربند سبز موقعیت های تمام وقت نداشته و مسئولیت فرایندهای روزمره و معمولی‬ ‫را بر عهده دارند‪.‬ولی از آنها انتظار می رود حداقل ‪ ۲۰‬درصد زمان خود را در پروژه های بهبود صرف کنند‪.‬‬ ‫قابلیت و کنترل فرایند‪ :‬عنصری مهم در رویکرد شش سیگما محسوب میشود‪.‬فرایندها با عملکرد خود در طول زمان تغییر‬ ‫میکنند‪.‬‬ ‫طراحی فرایند‪ :‬موضوع طراحی فرایند اخیراً به مجموعه اجزای رویکرد شش سیگما اضافه شده است‪..‬به دلیل تاکید بر بهبود کل‬ ‫فرایند به جای بهبود تک تک اجزای فرایند به عنوان یکی از اجزای رویکرد ‪ ۶‬سیگما شناخته شده است‪.‬‬ ‫‪26‬‬ ‫بهبود فرایند‪ :‬برخی از ایدههای بهبود پیوسته در شش سیگما قرار میگیرند‪.‬‬  ‫انتقادات بر شش سیگما‬ ‫انتقاد کلی در مورد ‪ ۶‬سیگما این است که مبحث جدید نسبت به قبل پیشنهاد نمیدهد‪.‬سیکلهای بهبود شش سیگما از‬ ‫رویکرد ‪ TQM‬گرفته شده است‪.‬تنها مشارکت جدید ‪ ۶‬سیگما همان کادر پرسنلی شامل کمربند سیاه ارشد و غیره میباشد‪.‬‬ ‫این رویکرد هزینه بر بوده و به زمان زیادی برای آموزش نیاز دارد همچنین دسترسی به سطوح بسیار پایین نقص در یک‬ ‫میلیون بسیار دشوار است‪.‬‬ ‫رویکرد ‪ ۶‬سیگما فروش باالیی داشته و به خوبی از ابزارهای بهبود مبتنی بر شواهد استفاده میکند‪.‬‬ ‫‪27‬‬  ‫قرارگیری شش سیگما در استراتژی عملیات‬ ‫در حقیقت ‪ ۶‬سیگما بیشتر به نواحی تصمیم گیری استراتژی عملیات میپردازد‪.‬شش سیگما بیشتر به نحوه شکلگیری‬ ‫سیستمها‪ ،‬رویهها‪ ،‬ساختارهای سازمانی و امور روزمره کسب و کار میپردازد تا اینکه به پیکربندی فیزیکی کسب و کار بپردازد‪.‬‬ ‫‪28‬‬ ‫این رویکردها باهم تفاوت دارند‬ ‫این رویکردها برای هرگونه شرایطی مناسب نیستند بنابراین شناخت دقیق هر یک از‬ ‫رویکردها نخستین مرحله در انتخاب آنها میباشد‪.‬اجزای مشترکی میان برخی از این‬ ‫رویکردها وجود دارد که دیدگاه مشتری مداری مهمترین موضوع میباشد یا یکی از‬ ‫تفاوتهای مهم میان این رویکردها مربوط به تاکید آنها بر تغییرات تدریجی یا رادیکال‬ ‫میباشد‪.‬بعضی از رویکردها دیدگاه خاصی در مورد وظایف عملیات نداشته بلکه به‬ ‫روش تصمیم گیری مدیریت عملیات اهمیت میدهند اما برخی دیگر دیدگاه مشخصی‬ ‫را در مورد انتخاب بهترین روش سازماندهی فرایندها و منابع عملیات دارند‪.‬رویکرد‬ ‫‪BPR‬فهرست معینی از منابع عملیات‪ ،‬فرایندهای از ابتدا تا انتها‪ ،‬حذف مشاغل فاقد‬ ‫ارزش افزوده‪ ،‬کاهش موجودی قابلیت انعطاف و تکنولوژی و غیره را در بر میگیرد‪.‬در‬ ‫مقابل رویکردهای ‪ ۶‬سیگما و ‪ TQM‬بیشتر به روش بهبود عملیات اهمیت میدهند‪.‬‬ ‫رویکرد ‪ ۶‬سیگما کمتر به خوب یا بد بودن روش سازماندهی منابع عملیات میپردازد‬ ‫رویکرد ‪ ۶‬سیگما بیشتر به روش ایجاد بهبود با استفاده از شواهد‪ ،‬تحلیل کمی و سیکل‬ ‫اهمیت می دهد‪.‬این رویکردها استراتژی نبوده بلکه تصمیمات استراتژیک هستند‪.‬‬ ‫‪29‬‬  ‫دستخوش الگوی بهبود نشوید‬ ‫یک رویکرد جدید با معرفی ایدههای نوین سازمانها را تشویق کرده و آنها را به روز نگه میدارد‪.‬در واقع مشکل اصلی مربوط به‬ ‫ایدههای جدید بهبود نبوده بلکه به برخی از مدیرانی برمیگردد که دستخوش فرایندها قرار میگیرند‪.‬افرادی که فرایند استراتژی را‬ ‫مدیریت میکنند میبایست مسئولیت برخی موضوعات را بر عهده بگیرند‪:‬‬ ‫ آنها میبایست مسولیت بهبود را امری پیوسته در نظر بگیرند‬ ‫ آنها میبایست مسئولیت شناخت ایدههای همراه با هر یک از مفاهیم را قبول کنند‪.‬بهبود پیروی از یک دستورالعمل نیست اگر‬ ‫فردی چرایی ایدههای جدید را متوجه نشود درک چگونه درست کار کردن آنها برای وی مشکل خواهد بود‬ ‫ آنها میبایست مسئولیت شناخت سوابق یک ایده جدید در بهبود را قبول نمایند زیرا به فهم بهتر ایده و تشخیص مناسب بودن آن‬ ‫برای عملیات کمک میکند‬ ‫ آنها میبایست ایدههای جدید را به گونهای در محتوای عملیات به کار ببرند که توجیه منطقی داشته باشند‬ ‫ آنها میبایست مسئولیت آموزش و یادگیری مورد نیاز را بر عهده بگیرند‬ ‫ از همه مهمتر اینکه آنها میبایست از گزافه گوییهای مربوط به ایدههای جدید خودداری کنند‬ ‫‪30‬‬ ‫با تشکر از توجه ماش‬