Les 2: Innovatie in media- en techmarkten PDF

❤️ Les 2: Innovatie in media- en techmarkten ‘Three-sided’ innovation Als mensen het hebben over innovatie, hebben ze het vaak over producten : “smartphone, auto,…” MAAR er zijn nog 2 andere types innovatie. Processen: achtergrond...

❤️ Les 2: Innovatie in media- en techmarkten ‘Three-sided’ innovation Als mensen het hebben over innovatie, hebben ze het vaak over producten : “smartphone, auto,…” MAAR er zijn nog 2 andere types innovatie. Processen: achtergrond Businessmodel: het meest transformatief → een driezijdige kijk op innovatie 1. Producten Een nieuw product, een nieuwe kleur, verbeterde versie, extra functie. Beter, sneller, goedkoper, sterker Gat in de markt? Design, gebruiksgemak Gebundeld? Add-on? Voorbeeld: Blauwe MNM werd in de markt gezet als innovatie, 4G → 5G First-mover (dis)advantages bij nieuwe productcategorie Snel marktaandeel veroveren, merkbekendheid Probleem van timing (is de tijd rijp?) → te vroeg Gevaar van imitatie (wet van remmende voorsprong) → je kan de eerste zijn maar als het makkelijk te imiteren valt, duurt voordeel niet zo lang Innovatiespiraal → korter en korter Goed idee niet voldoende (invention) → we zijn allemaal uitvinders MAAR een goeie innovator kan het uitvoeren en het succesvol op de markt brengen (innovatie). Innovatie? Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 1  Waarom zou Tesla vernieuwend zijn? Zelfrijdend Milieuvriendelijk Het concept van elektrische wagen Overal laadpalen democratiseren 2. Procesinnovatie = Nieuwe systemen/methoden/processen voor hogere efficiëntie. Kostenverlaging, hogere snelheid, betere klantenervaring Maakt gebruik van nieuwe technologie - veel data, robots,… En die bedrijven gaan kijken naar een hele waardeketen, waar zitten probleem, goedkoper maken, beter inspelen op wat klanten willen, die ZIEN problemen. Geobsedeerd met het oplossen van problemen, ze willen efficiëntie. Voorbeeld: Amazon → ze laten drones vliegen om pakjes te laten leveren in de USA 3. Businessmodel = Totaal nieuwe aanpak, ANDERE manier van zakendoen: competitief voordeel Je doet het om een duurzaam concurrentieel voordeel te hebben, je wil het beter doen dan je concurrent. Herdefinieert competitieve omgeving (gamechanger) Opent nieuwe markt en groeimogelijkheden Wat is dat nu precies, een nieuw businessmodel? We definiëren het aan de hand van 4 aspecten - succesvolle inno wijzigt antwoord op deze vragen : WAARDEPROPOSITIE = Wat bieden wij aan aan de klanten, welke noden vullen we in, welke problemen lossen we op met ons product? WAARDELEVERING = Hoe benaderen we de klant en de dienst/prod bij hem brengen? Wie is die klant? De klant kan veranderd zijn? Vb: bedrijven die van B2B doen en veranderen naar B2C WAARDECREATIE Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 2  = Hoe gaan we ons intern organiseren om waarde te creëren, achterliggende processen. Hoe kunnen we zorgen dat de klant bij ons komt? WAARDECAPTATIE = Waarom zou dit een goed businessmodel zijn? Financiële kant. Zorgen dat je er op het einde van de rit iets aan overhoudt. Weetje hierover: Als je 1 ding aanpast, ga je ook naar de andere aspecten moeten kijken om het businessmodel weer te laten werken! INNOVATIE START NOOIT VANUIT EEN TECHNOLOGIE! HET IS GEEN DOEL OP ZICH. HET IS EEN MIDDEL OM DOEL TE REALISEREN. Welke grote verandering heeft Apple vanaf de Ipod? Je kon niets doen met de Ipod alleen. Je moest Itunes downloaden in de App Store en muziek kopen. MAAR een “store” ws niets nieuws. Het bestond al maar werkte in het verleden niet. Apple heeft dit geperfectioneerd. Welke grote verandering had Tesla? De grote merken (BMW, Mercedes…) hadden geen eigen garages. Tesla had dit wel. Direct to consumer- model! Ze hadden een eigen winkel dus direct contact met de klant, zelfde look-and-feel. → revolutionair binnen auto-industrie. Senseo Wat is er zo nieuw aan de Senseo? Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 3  Een samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts → koffiemachine maken Je steekt er een ‘pad’ in. Dit zijn complentaire goederen, ze voegen waarde toe aan elkaar maar nutteloos op zichzelf. → zeer veel voorbeelden: inkt, scheermesjes… Innovatie # innovatie Innovatie is niet direct innovatie. Je hebt incrementele, nauwelijks iets nieuws brengen. Daarnaast heb je de radicale veranderingen. 1. First-order change - incrementele innovatie Kleine variaties, graduele aanpassing product/proces/model Makkelijk en snel te imiteren Laag risico maar ook geen grote lange termijn-impact Voorbeeld: nieuw smartphonemodel 2. Radical change - radicale innovatie Grote, fundamentele veranderingen Vaak technisch van aard Nieuw businessmodel Onzekerheid en disruptie in de markt (destructie) Hoog risico maar potentiële winst op lange termijn Innovatiematrix: impact vs nieuwigheid Sustaining: sterke verbeteringen die en impact hebben op de markt (kan ook incrementeel, hangt er vanaf) Radical: hoge vernieuwingsgraad, ganse industrie transformeren, op technologisch niveau vb: het internet, AI Incremental: graduele improvements Disruptive: Netflix → voor de dvd-sector Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 4  Innovatie Is dit innovatie? Incrementele innovatie. Disruptive/radical technologies Het idee van radicale technologie. Nieuwe bedrijven komen onder de radar en ze gaan geen early mover zijn. Ze gaan wachten tot de markt/consument er klaar voor is. Niet TE vroeg op de markt willen zijn. Wordt ook wel smart follower genoemd. Voorbeelden daarvan: Apple, Google Nieuwe dingen! # Elementen businessmodel Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 5  RED vd BLUE ocean strategy Rode oceaan: Blauwe oceaan: Een markt met veel vissen, vissen eten elkaar op, Anders proberen te zijn ipv goedkoper, sneller… veel bloed… Een nieuw stuk water vinden waar geen andere Huidige positie verdedigen in de eigen markt vissen in zitten Puur vanuit concurrentiedenken MAAR weten dat er andere concurrenten kunnen Beter, sneller, goedkoper komen als het goed blijkt te zijn Durf dominante logica te verlaten Een reden waarom bedrijven er niet in slagen. Een dominante logica = waarom een bedrijf succes heeft. “Never change a winning game” → klopt niet binnen bedrijfswereld Think outside the box! WANT als je in je eigen logica zit, dan zit je opgesloten. EEN AANTAL FOUTEN DIE JE KAN MAKEN: 1. Innovator’s dilemma Bedrijven die innoveren zitten met een dilemma. Sterkte (cash cow = je bestaande succesvolle product) wordt een organisaties zwakte Succesvolle bedrijven staan voor een dilemma: Bestaande klanten blijven bedienen met succesvol product (exploitatie) Investeren in dure/risicovolle tech die bestaande product?dienst kan kannibaliseren (exploratie) Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 6  Bedrijven die te lang vasthaken aan eigen succes, die gaan niet mee zijn met de innovatie die ze hadden moeten voorzien. Te vroeg veranderen is kostelijk (kannibalisatie), te laat is dodelijk. Voorbeeld: Kodak, wegwerpcamera. Het model werkt zolang de mensen de rolletjes blijven gebruiken. Vandaag doen we dit niet meer, want alles is digitaal. Digitale fotografie is bedreiging voor Kodak. De ironie wil dat Kodak de digitale fotografie zelf heeft uitgevonden. Men heeft in plaats van na te denken over ‘hoe mee te zijn’, technologie onder de mat geschoven. Een ander bedrijf heeft dit OOK uitgevonden, dus Kodak werd van de kaart geveegd (failliet). Voorbeeld: Disney. Disney zag in Corona dat ze hun huidig model met eigen tv-zenders (dat best winstgevend is) dat dat afneemt. Dus men heeft ingezet op Disney+, een streamingsdienst. WANT innoveren moet je doen wanneer je SUCCES HEBT, en GELD om dure innovatie te financieren. Quote paraplu: innoveren wanneer je kan, niet wanneer je moet (want dan is het te laat) 2. Tirannie van succes: ‘myopia’ Muziekindustrie wist dat er ooit iets ging zijn zoals een MP3-formaat. Dit was voorspelbaar MAAR ze dachten “zolang het geld binnenstroomt, innoveren we niet”. “Only the paranoid survive” Andy Grove - CEO van Intel “Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive”→ een boek Hij zei: Als je succesvol bent, denk je dat je onoverwinnelijk bent MAAR je moet voortdurend op scherp staan. Je moet voortdurend paranoïde zijn. ENKEL die bedrijven zullen blijven bestaan. Ironie: Intel heeft de boot gemist op vlak van vele innovatieve zaken. 3. Conservatieve bedrijfscultuur Cultuur is alles. Bedrijven die willen innoveren hebben een cultuur van verandering nodig. Ze moeten WILLEN innoveren. De grote mannen MOETEN willen veranderen. CEO Roularta: “Online media zijn een onvermijdelijk modefenomeen” → niet dus. Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 7  Goed voorbeeld: KBC app. De essentie van competitief voordeel Strategie gaat om keuzes maken. Geld, tijd, grondstoffen … zijn beperkt Wie zijn we als bedrijf, wat is onze bestemming en hoe moeten we daar geraken? Strategie is het bepalen van langetermijndoelstellingen DOEL: anders, beter, verschillend zijn dan de concurrent! “Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value” Strategieontwikkeling is een continue proces Een continue proces. Michael Porter Hij studeerde strategie. Waarom? Hij was gefascineerd door basket. Hij vond het interessant om te zien hoe de ploeg beter wou zijn dan de andere ploeg. Hij vroeg zich dan af hoe bedrijven dit deden en een “vrijstaande man” zagen. Competitive advantage: Vijfkrachtenmodel Waardeketen Generieke strategieën → modellen die nog steeds waardevol zijn In dit deel van de les: Generieke strategieën Generieke concurrentiestrategieën Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 8  2 manieren hoe je het verschil kan maken: 1. Je intern zo organiseren dat je zaken goedkoop kan maken en ook op de markt de laagste prijs bieden ⇒ kostenleiderschap Je hebt geen grote winstmarge MAAR door veel volume, kan je grote winst realiseren. 2. Productleiderschap. Bedrijven die niet aan de hand van lage kosten maar wel aan de hand van superieure producten. Consumenten zijn bereid om iets meer te betalen omdat we denken dat dat beter/superieur is. DAARNAAST hebben we een focusmarkt (zeer gefocust en specifiek). Nu zegt Porter: je MOET kiezen als bedrijf. Je gaat OFWEL voor de lage prijs OFWEL voor superieuriteit. Stuck in the middle Voorbeelden: dieren die een mengeling zijn zoals ‘zorse’ Je wil zo niet zijn als bedrijf! Je wil kant kiezen. 1. Kostenleiderschap Competitief voordeel door lage kostenstructuur Hoe kan je dat doen? ̶Efficiëntie en schaalgrootte ̶Standaardisatie van producten (Less-Is-More Innovation) ̶Modulaire producten (cf. Lego) → op elke set kan je hetzelfde blokje gebruiken. Gaat over kostenstructuur, niet noodzakelijk lage prijs! ̶WANT er kan er maar één de laagste prijs hebben… (prijzenoorlog) ̶Speel niet op prijsaspect als consument geen belang hecht aan prijs! WANT als je klant geen belang hecht aan prijs, moet je geen kostenleiderschap voeren. Voorbeeld: Medicijnen. Je wil als consument dat het werkt, maakt niet uit als het duurder is. ̶Belang van procesinnovatie (bv. automatisering) of inkoop (schaal) 2. Productleiderschap ̶Competitief voordeel door superieur product (differentiatie) ̶Unieke waardecreatie realiseren ̶Design en eigenschappen product (More-Is-Better-Innovation) Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 9  ̶Merk en status (vb. luxeproducten, exclusiviteit) ̶Klantenservice (vb. gratis thuislevering en –terugzending) ̶Consument is bereid een premiumprijs te betalen → hij wil meer betalen ̶Differentieer niet als prijs belangrijkste criterium is ̶Belang van productinnovatie (bv. features) Dit was theorie, nu in de praktrijk: WELKE STRATEGIE? Ikea Kostenleiderschap. Zelfbouwpaketten voor lage kosten→ kosten besparend Door alles in dozen te steken, kunnen ze zeer veel transporteren Modulariteit → want poot van de tafel kan ook op andere tafel (bv) Ryanair Kostenleiderschap. Biedt goedkope vluchten aan Hoe houdt ryanair de kosten laag: minder beenruimte, bagage, ze kunnen de vlieger rapper vullen,… Streamz Productleiderschap. Lokale producties → zo onderscheiden zich van de rest door lokale content aan te bieden Apple Productleiderschap. Tesla Productleiderschap. Deliveroo Kostenleiderschap. Belangrijke aanvullingen: nieuwe strategieën Porters typologie is product uit eigen tijd (1980s) Relatief stabiele marktomgeving (weinig disruptie) Afgestemd op manufacturing model (nadruk op product) Steeds moeilijker om verschil te maken met pure productinnovatie Vermijden van geldverslindende innovatiespiraal Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 10  Succes niet altijd vanuit superieur of goedkoop product̶ Belang van service model (toegang in plaats van eigendom)̶ → abonnementen, we kopen minder maar we lenen meer Toenemende aandacht voor beslissende rol klantenervaring (experience) en businessmodel (ecosysteem) 3. Customer intimacy Via technologie kan je gepersonaliseerd tewerk gaan. Proberen een hechte relatie aangaan met de klant → lange termijn klantentevredenheid. Bijvoorbeeld: Bank ̶Opkomst ‘mass customisation’ → efficiëntie van massaproductie ̶Standaardisering productarchitectuur (modulaire componenten) ̶Persoonlijke benadering (online en/of offline) ̶Product/dienst aangepast aan individuele behoeften (‘Klant is koning’) ̶Hechtere relatie met klant aangaan (lifetime value > transactie) ̶Investeren in opbouwen van klantenkennis (CRM, data) ̶Gericht op aanbieden van een persoonlijke ervaring ̶Belang van big data, machine learning, artificial intelligence, etc. Gezondheidszorg op maat Een app die je persoonlijk gezondheidsadvies geeft afhankelijk van een aantal parameters. Gaat voorspellen wanneer je ziek bent. Een hele gerichte benadering voor de klant. 4. Ecosysteem Een set van verschillende platformen die samenhoren. We gaan kijken hoe ecosystemen concurreren. ̶In volle dot.com-manie → opkomst internetmodellen “Ik ga iets doen met internet” Niet voldoende, je moet aantonen dat er een businessmodel is. Het idee was om mensen binnen jouw ecosysteem te houden en te zorgen dat ze niet overlopen. ̶Spelregels in de ‘nieuwe economie’ (cf. digitale economie) ̶Netwerkeffecten: gebruikers↑, waarde netwerk ↑ (schaal) ̶Switching costs: mogelijkheid tot (technische) lock-in ̶Interoperabiliteit technische standaarden (vb. iOS en Android) Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 11  ̶Zoveel mogelijk gebruikers binnen eigen ecosysteem te houden ̶Belang complementaire goederen gebundeld in één aanbod ̶Businessmodelcomponenten als basis voor competitief voordeel Voorbeeld: Browser War → Marc had een internetbrowser uitgevonden en je kon vroeger niet op het internet, plotseling kon je je als consument makkelijk navigeren op het internet. In ‘94 komt dat op de markt. Er was geen alternatief dus ze waren marktleider. MAAR microsoft die bekend stond als monopolist, wouden ook een browser maken. Microsoft vond er iets op om het te integreren in een pakket ‘windows ‘95’ → je kon dat kopen samen met excel, outlook, word, powerpoint. Ze bundelen internet explorer met andere zaken. Dit werd een groot succes want het eerste bruikbare op de markt. Dit was niet het beste maar er was niets anders op de markt. Voorbeeld: Apple TV+ gratis bij een Iphone Productleiderschap: superieur product Kostenleiderschap: je denkt vanuit de waardeketen, kosten eraf vijlen,… Customer intimacy: denken vanuit superieure klantenervaring Lock-in: klant opsluiten omdat je verschillende diensten aanbiedt ⇒ de 4 strategieën die vandaag worden gebruikt! ! Vaak worden er strategieën gecombineerd ! Het voordeel is niet voor altijd. Je moet je voordeel blijven bestendigen. Het concurrentievoordeel is tijdelijk. Je moet je blijven aanpassen. DOEL: unieke waardecreatie creëren, opvallen, uniek zijn, iets anders aanbieden dan de concurrent. Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 12  Ideale product-markt-fit: match propositie en verwachting Les 2: Innovatie in media- en techmarkten 13