Xây dựng Con đường Lãnh đạo

Thực hành 1: Xây dựng Con đường

• Bước đầu tiên để trở thành một nhà lãnh đạo mẫu mực là hướng vào nội tâm.
• Nhà lãnh đạo phải khám phá ra các giá trị và niềm tin cá nhân, tìm ra tiếng nói của mình.
• Nhà lãnh đạo cần khám phá ra các nguyên tắc hướng dẫn các quyết định và hành động.
• Họ phải tìm ra cách diễn đạt triết lý lãnh đạo bằng lời của chính họ thay vì của người khác.
• Nhà lãnh đạo không chỉ nói cho bản thân mà cho cả nhóm và tổ chức.
• Lãnh đạo là một cuộc đối thoại, không phải độc thoại.
• Nhà lãnh đạo phải tiếp cận người khác, hiểu và trân trọng các giá trị của họ.
• Nhà lãnh đạo sẽ phải tìm một cách để khẳng định những giá trị chung.
• Nhà lãnh đạo tạo ra sự thống nhất, không áp đặt nó.
• Họ cho mọi người lý do để quan tâm, không chỉ đơn giản là ra lệnh.
• Nhà lãnh đạo đứng lên vì niềm tin của họ và thực hành những gì họ giảng.
• Nhà lãnh đạo thể hiện bằng hành động của mình rằng họ sống theo các giá trị mà họ tuyên bố.
• Họ cũng đảm bảo rằng những người khác tuân thủ các giá trị đã được thỏa thuận.
• Tính nhất quán giữa lời nói và hành động xây dựng sự tín nhiệm.
• Làm rõ các giá trị bằng cách tìm tiếng nói của bạn và khẳng định các giá trị chung.
• Đặt ra tấm gương bằng cách điều chỉnh hành động với các giá trị chung.

Chương 2: Làm rõ các Giá trị

• Câu hỏi đầu tiên mà cử tri muốn bạn trả lời là "Bạn là ai?".
• Trả lời câu hỏi đó là nơi bắt đầu mọi hành trình lãnh đạo.
• Khi Alex Anwar được thuê làm giám đốc của một đơn vị kinh doanh mới tại Labo America, anh đã phải đối mặt với sự oán giận từ nhiều người trong công ty vì họ cảm thấy rằng anh còn quá trẻ và thiếu kinh nghiệm để quản lý một nhóm đa dạng và danh mục sản phẩm như vậy.
• Vì nhiều đơn vị bị cô lập và phân cực, câu hỏi lan rộng là liệu Alex có phải là loại lãnh đạo sẽ tập hợp mọi người lại hướng tới một mục tiêu chung hay không.
• Bước đầu tiên của Alex là truyền đạt các giá trị của mình cho nhóm.
• Anh đã gửi một email giới thiệu bản thân, không phải với tư cách là một người quản lý, mà là một đồng nghiệp trong công ty được giao một nhiệm vụ khó khăn.
• Thay vì nói với mọi người những gì anh muốn từ họ, anh đã tuyên bố rõ ràng những giá trị và tiêu chí hiệu suất mà anh yêu cầu ở bản thân mỗi ngày.
• Bằng cách giảng dạy bộ giá trị của mình, Alex đảm bảo rằng mọi người sẽ chuẩn bị tốt hơn để hiểu các hành động của anh và lý do đằng sau các quyết định nhất định.

Giá trị, Tính xác thực và Sự tín nhiệm

• Các thành viên đã có thể kết nối kết quả với một giá trị (ví dụ, làm việc chăm chỉ).
• Trong một cuộc họp toàn thể sau đó trong tuần, Alex đã đưa ra một vài ví dụ về các trường hợp mà anh đã thực hiện các giá trị cốt lõi của mình về sự trung thực và chân thành, thảo luận về cách anh đã giải quyết một vấn đề cụ thể với khách hàng.
• Anh đã đưa cử tri của mình thông qua vấn đề như thể đang kể một câu chuyện.
• Sau đó, anh đã sử dụng phong cách kể chuyện này mỗi khi anh đưa ra một trường hợp về cách giải quyết các tình huống công ty nhất định.
• Bằng cách làm cho những bài học này dễ liên hệ, tập trung vào các giá trị và cá nhân, anh đã giúp mọi người hiểu và ghi nhớ bài học dự định.
• Một trong những báo cáo trực tiếp của anh giải thích, "Alex đã làm cho các giá trị của mình được hiểu rõ thông qua việc giao tiếp rõ ràng và cung cấp các bối cảnh sẽ hỗ trợ cho việc ghi nhớ của họ. Anh đã đưa tất cả các giá trị vào lời nói của mình và do đó đã cho chúng tôi một ý tưởng rõ ràng về loại người mà anh ấy là."
• Các trường hợp Kinh nghiệm Lãnh đạo Tốt nhất Cá nhân mà chúng tôi đã thu thập, cốt lõi của chúng, là những câu chuyện về các cá nhân, giống như Alex, đã rõ ràng về các giá trị cá nhân của họ và hiểu rõ cách sự rõ ràng này đã cho họ sự can đảm để điều hướng các tình huống khó khăn và đưa ra những lựa chọn khó khăn.
• Mọi người mong đợi các nhà lãnh đạo của họ lên tiếng về các vấn đề giá trị và lương tâm.
• Để lên tiếng, bạn phải biết mình sẽ nói về điều gì.
• Để đứng lên vì niềm tin của bạn, bạn phải biết những niềm tin mà bạn đại diện.
• Để thực hiện lời nói, bạn phải nói chuyện để đi bộ.
• Để làm những gì bạn nói, bạn phải biết những gì bạn muốn nói.
• Để kiếm được và duy trì sự tín nhiệm cá nhân, trước tiên bạn phải có khả năng diễn đạt rõ ràng những niềm tin sâu sắc.
• Xây dựng con đường là thực hành đầu tiên trong Năm Thực hành Lãnh đạo Mẫu mực mà chúng ta thảo luận trong cuốn sách này và một trong những cam kết mà bạn phải thực hiện để Xây dựng Con đường một cách hiệu quả là Làm rõ các Giá trị.
• Điều cần thiết là bạn phải bắt đầu hành trình lãnh đạo của mình.
• Tìm tiếng nói của bạn và khẳng định các giá trị chung.
• Để trở thành một nhà lãnh đạo đáng tin cậy, trước tiên bạn phải hiểu đầy đủ những niềm tin được giữ gìn sâu sắc - các giá trị, tiêu chuẩn, đạo đức và lý tưởng - thúc đẩy bạn.
• Bạn phải tự do và trung thực chọn những nguyên tắc mà bạn sẽ sử dụng để hướng dẫn các quyết định và hành động của mình.
• Sau đó, bạn phải thể hiện bản thâ n một cách chân thành.
• Bạn phải giao tiếp một cách xác thực những niềm tin của bạn theo những cách thể hiện duy nhất con người bạn.
• Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo khôn g chỉ nói cho bản thân khi họ nói về các giá trị nên hướng dẫn các quyết định và hành động.
• Khi các nhà lãnh đạo bày tỏ một cam kết với chất lượng hoặc đổi mới hoặc dịch vụ hoặc một giá trị cốt lõi khác một cách đam mê, thì những nhà lãnh đạo đó không chỉ nói, "Tôi tin vào điều này."
• Họ cũng đang cam kết cho toàn bộ tổ chức.
• Họ đang nói, "Tất cả chúng ta đều tin vào điều này."
• Do đó, các nhà lãnh đạo không chỉ phải rõ ràng về các nguyên tắc hướng dẫn cá nhân của họ mà còn phải đảm bảo rằng có một thỏa thuận về một tập hợp các giá trị chung giữa mọi người mà họ lãnh đạo.
• Và họ phải buộc những người khác chịu trách nhiệm về những giá trị và tiêu chuẩn đó.

Tìm Tiếng nói của Bạn

• "Triết lý lãnh đạo của bạn là gì?"
• Bạn sẽ nói gì nếu ai đó hỏi bạn câu hỏi này?
• Bạn đã chuẩn bị sẵn sàng ngay bây giờ để nói những gì không?
• Nếu bạn không, bạn nên.
• Và nếu bạn có, bạn cần phải suy ngẫm về nó hàng ngày.
• Trước khi bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo đáng tin cậy - một người kết nối những gì bạn nói với những gì bạn làm - trước tiên bạn phải tìm thấy tiếng nói của mình.
• Nếu bạn không thể tìm thấy tiếng nói của mình, bạn sẽ kết thúc với một từ vựng thuộc về người khác, nói ra những từ do ai đó viết.
• Nếu những lời bạn nói không phải là lời của bạn mà là của người khác thì về lâu dài, bạn sẽ không thể nhất quán trong lời nói và việc làm.
• Bạn sẽ không có sự chính trực để lãnh đạo.
• Để tìm tiếng nói của bạn, bạn phải khám phá con người bên trong của bạn.
• Bạn phải khám phá ra những gì bạn quan tâm, những gì định nghĩa bạn và những gì làm cho bạn là bạn.
• Bạn chỉ có thể xác thực khi bạn lãnh đạo theo các nguyên tắc quan trọng nhất đối với bạn.
• Nếu không, bạn chỉ đang đóng kịch.
• Hãy xem xét kinh nghiệm của Casey Mork với một doanh nghiệp khởi nghiệp nội bộ không bao giờ thành công:
• Đầu tiên, người quản lý của chúng tôi không bao giờ có một tiếng nói thực sự, vì anh ta không bao giờ có đủ can đảm để tuyên bố các giải pháp hoặc đề xuất vượt ra ngoài những gì ba giám đốc (không bao giờ đồng ý) của chúng tôi đưa vào mỗi quyết định.
• Thường thì cảm thấy như anh ta hành động như một ống dẫn đơn giản cho những thông điệp hỗn hợp từ trên cao ... mà không có tiếng nói cá nhân của anh ta định nghĩa một con đường rõ ràng cho chúng tôi đi.
• Điều này làm cho rất khó cho nhóm tập trung vào một bộ nhiệm vụ được xác định được kết nối với các mục tiêu.
• Thứ hai, một kết quả của điều trên là chúng tôi không có những giá trị tổ chức cụ thể để sống theo.
• Chắc chắn chúng tôi đều biết sứ mệnh của công ty và chuyển các giá trị của công ty từ các nhóm trước của chúng tôi (bên trong cùng một công ty), nhưng anh ta không bao giờ vượt ra ngoài những điều bình thường trong việc xác định các giá trị cho doanh nghiệp của chúng tôi.
• Khách hàng của chúng tôi khác biệt và vì vậy chúng tôi nên đối xử với họ khác biệt như thế nào so với phần còn lại của công ty?
• Chúng tôi đã chi rất nhiều tiền để nuông chiều khách hàng của mình; điều này sẽ áp dụng như thế nào để quản lý các tài khoản chi phí của chúng tôi?
• Các giá trị có vẻ đơn giản đã không được xác định và kết quả là đã bị khai thác bởi một số thành viên trong nhóm.
• Như có thể đã được dự đoán, Casey nói, sự thiếu rõ ràng và nhất quán trong các giá trị ở trên đã dẫn đến sự gắn kết nội bộ nhỏ.
• và sự tập trung, và công ty đã thất bại trong việc tạo ra một trải nghiệm khách hàng thuận lợi hoặc các kết quả kinh doanh tích cực.
• Ngược lại, Josh Fradenburg, người sáng lập Mindful Measures nói rằng chính các giá trị của anh đã thúc đẩy các sản phẩm mà anh mang đến thị trường.
• Anh kể lại: "Thực sự chính các giá trị đã tạo nên tổ chức, chứ không phải tổ chức tạo nên các giá trị".
• Khi chúng tôi hỏi các nhà lãnh đạo về mức độ rõ ràng của họ về triết lý lãnh đạo của họ, những người rơi vào top 10 phần trăm về hành vi lãnh đạo này có thái độ làm việc khá khác biệt so với những người tương đương của họ trong top 10 phần trăm dưới cùng.
• Thái độ chung của họ đối với nơi làm việc tích cực hơn đáng kể.
• Khi được yêu cầu đánh giá hiệu quả lãnh đạo của chính họ, điểm số của những người rõ ràng về triết lý lãnh đạo của họ cao hơn 25 phần trăm so với những người báo cáo không rõ ràng về triết lý lãnh đạo của họ.
• Tác động của sự rõ ràng về triết lý lãnh đạo của nhà lãnh đạo đối với cử tri của anh ấy hoặc cô ấy thậm chí còn ấn tượng hơn, như được hiển thị trong Hình 2.1.
• Khi được hỏi về mức độ hiệu quả của nhà lãnh đạo, điểm số từ những người làm việc với các nhà lãnh đạo được xem là rõ ràng về triết lý lãnh đạo của họ cao hơn 40 phần trăm so với những điểm số nhận được từ những người xem các nhà lãnh đạo không rõ ràng về triết lý lãnh đạo của họ.
• Có những khác biệt thống kê đáng kể giữa hai nhóm cử tri này trên nhiều chiều quan trọng khác nhau.
• Ví dụ, cảm giác tinh thần đồng đội, cảm thấy tự hào về tổ chức, cảm thấy cam kết với sự t hành công của tổ chức, sẵn sàng làm việc thêm chăm chỉ để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và mức độ tin tưởng đều khác biệt đáng kể.
• Các nhà lãnh đạo có triết lý lãnh đạo rõ ràng có khả năng được các thành viên tin tưởng hơn gần 30% so với những người không rõ ràng về triết lý lãnh đạo của họ.
• Bằng chứng đã rõ ràng: để có hiệu quả nhất, mọi nhà lãnh đạo phải học cách tìm ra tiếng nói đại diện cho con người của anh ấy hoặc cô ấy.
• Khi bạn đã làm rõ các giá trị của mình và tìm thấy tiếng nói của mình, bạn cũng sẽ tìm thấy

Hãy để Giá trị của Bạn Hướng dẫn cho Bạn

• Milton Rokeach, một trong những học giả hàng đầu trong lĩnh vực giá trị con người, đã nhắc đến một giá trị như một niềm tin lâu dài.
• Ông lưu ý rằng các giá trị được tổ chức thành hai tập hợp: phương tiện và mục đích.
• Trong bối cảnh công việc của chúng tôi về lãnh đạo, chúng tôi sử dụng thuật ngữ giá trị để chỉ những niềm tin ở đây và bây giờ về cách mọi thứ nên được thực hiện - những gì Milt gọi là giá trị phương tiện.
• Chúng tôi sẽ sử dụng tầm nhìn trong các Chương Bốn và Năm khi chúng tôi đề cập đến các giá trị kết thúc dài hạn mà các nhà lãnh đạo và thành viên khao khát đạt được.
• Lãnh đạo đòi hỏi cả hai.
• Khi đi thuyền qua những vùng biển hỗn loạn thay đổi và bất ổn, các thành viên thủy thủ đoàn cần một tầm nhìn về đích đến nằm ngoài đường chân trời; họ cũng cần hiểu rõ các nguyên tắc mà họ phải điều hướng con đường của họ.
• Nếu một trong hai điều này vắng mặt, hành trình có thể kết thúc với việc thủy thủ đoàn bị lạc trên biển.
• Các giá trị ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống của bạn: các phán quyết đạo đức của bạn, các phản ứng của bạn với người khác, các cam kết của bạn đối với các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
• Các giá trị đặt ra các thông số cho hàng trăm quyết định bạn đưa ra mỗi ngày, một cách có ý thức và vô thức.
• Các tùy chọn đi ngược lại hệ thống giá trị của bạn hiếm khi được xem xét hoặc hành động; và nếu chúng có, nó được thực hiện với một cảm giác tuân thủ hơn là cam kết.
• Các giá trị cấu thành "giới hạn dưới" cá nhân của bạn.
• Chúng đóng vai trò là hướng dẫn cho hành động.
• Chúng thông báo các ưu tiên bạn đặt ra và các quyết định bạn đưa ra.
• Chúng cho bạn biết khi nào nên nói có và khi nào nên nói khôn g.
• Chúng cũng giúp bạn giải thích những lựa chọn bạn đưa ra và tại sao bạn đưa ra chúng. _ Nếu bạn tin, ví dụ, rằng sự đa dạng làm phong phú sự đổi mới và dịch vụ, thì bạn nên biế t mình phải làm gì nếu những người có quan điểm khác nhau liên tục bị cắt ngang khi họ đưa ra những ý tưởng mới mẻ.
• Nếu bạn coi trọng sự hợp tác hơn thành tích cá nhân, thì bạn sẽ biết phải làm gì khi người bán hàng giỏi nhất của bạn bỏ qua các cuộc họp nhóm và từ chối chia sẻ thông tin với đồng nghiệp.
• Nếu bạn coi trọng sự độc lập và sáng kiến hơn sự tuân thủ và vâng lời, bạn sẽ có nhiều khả năng thách thức điều gì đó mà người quản lý của bạn nói nếu bạn nghĩ rằng nó sai.
• Tất cả các quyết định quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo đưa ra đều liên quan đến các giá trị.
• Ví dụ, các giá trị xác định mức độ nhấn mạnh vào lợi ích trước mắt của khách hàng hoặc lợi ích lâu dài của công ty, cách phân bổ thời gian giữa gia đình và trách nhiệm tổ chức, và những hành vi nào nên được khen thưởng hoặc ngăn cản.
• Đổi lại, những quyết định này có tác động lớn đến tổ chức.

Hỗ trợ

• Trong những thời điểm hỗn loạn, việc có một bộ giá trị được giữ vững cho phép các nhà lãnh đạo tập trung và đưa ra lựa chọn giữa vô số niềm tin, mô hình và mối quan tâm cạnh tranh.
• Bộ phận hoạt động của Paul di Bari trong nhóm dịch vụ kỹ thuật đã đảm nhận trách nhiệm mới về an ninh vật chất của cơ sở rộng 2,2 triệu mét vuông của Hệ thống Chăm sóc Sức khỏe VA Palo Alto.
• Cùng với trách nhiệm thuê một kỹ thuật viên mới để quản lý hệ thống này, Paul cũng đang đảm nhận một mối quan hệ nhà thầu mới.
• Trước khi bắt đầu bất kỳ dự án nào khác, Paul đã tổ chức một cuộc họp với kỹ thuật viên và nhà thầu mới để tìm hiểu tình trạng của hệ thống truy cập hiện tại, bất kỳ dự án đang mở nào và bất kỳ dự án nào trong tương lai.
• Paul đã sử dụng cuộc họp này để nói rõ ý định của mình về cách đội mới được phát triển sẽ làm việc, tầm nhìn của anh ấy tiến lên phía trước và những kỳ vọng của anh ấy đối với tất cả các bên.
• Các giá trị của anh ấy về thời gian biểu dự án, chuẩn bị, nộp và thực hiện sẽ đòi hỏi sự chú ý chi tiết hơn so với trước đây và cũng sẽ hy vọng tạo ra một cảm giác trách nhiệm giải trình mới.
• Paul giải thích:
• Nếu tôi định trả những món tiền lớn cho các bộ phận và dịch vụ, thì tôi đã có những kỳ vọng về chất lượng của khả năng cung cấp, cao hơn nhiều so với chế độ trước đây.
• Các tiêu chuẩn chất lượng cao hơn này là cần thiết để sửa hệ thống và làm cho nó hoạt động ở mức độ cao.
• Tôi bắt đầu đích thân kiểm tra công việc của nhà thầu khi chúng tôi hoàn thành sáu dự án đang mở.
• Trong thời gian này, tôi cũng đang đào tạo kỹ thuật viên mới của chúng tôi và thiết lập những kỳ vọng về quản lý dự án (ví dụ: tuyên bố về công việc, báo giá giá cả, giao tiếp, tay nghề và sản phẩm cuối cùng) mà anh ta sẽ cần phải thực hiện.
• Điều bắt buộc đối với sự thành công lâu dài của chương trình này và đội mới này là tôi đã giải thích rõ ràng những giá trị của tôi là gì, phong cách quản lý dự án và những kỳ vọng của tôi.
• Paul đã phải tìm tiếng nói của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo bằng cách tuyên bố rõ ràng các nguyên tắc lãnh đạo của mình và các mục tiêu và mục tiêu quản lý đi kèm.
• Khi bắt đầu dự án, Paul đã gặp nhà thầu và kỹ thuật viên mới của mình để truyền đạt những điều này trong bối cảnh của hệ thống truy cập bảo mật.
• Bằng cách xác định rõ ràng các tiêu chuẩn của mình, anh ấy đã thiết lập một cơ sở cho hiệu suất trong tương lai và cũng là một khối đo lường để dựa vào trách nhiệm giải trình.
• Paul nói, "Sẽ rất dễ cho tôi khi ngồi lại và giám sát chương trình từ xa, nhưng để có được sự tin tưởng và tôn trọng của cả hai người liên quan, tôi phải thiết lập một cảm giác tin tưởng thông qua đạo đức làm việc của mình."
• Vì Paul đã rõ ràng về các giá trị của mình, anh ấy thấy tương đối dễ dàng để nói về các giá trị và sau đó sử dụng chúng trong việc thiết lập các tiêu chuẩn và kỳ vọng.
• Tông giọng ở trên cùng này từ Paul đã cung cấp các hướng dẫn cho cách các thành viên của anh ấy sẽ hành động và đưa ra các quyết định sau đó.
• Như kinh nghiệm của Paul minh họa, các giá trị là hướng dẫn.
• Chúng cung cấp cho bạn một la bàn để điều hướng quá trình trong cuộc sống hàng ngày của bạn.
• Sự rõ ràng về các giá trị là điều cần thiết để biết hướng bắc, nam, đông và tây.
• Bạn càng rõ ràng về các giá trị của mình, bạn càng dễ dàng hơn cho bạn và cho mọi người khác để ở trên con đường đã chọn và cam kết với nó.
• Loại hướng dẫn này đặc biệt cần thiết vào những thời điểm khó khăn và không chắc chắn.
• Khi có những thách thức hàng ngày có thể khiến bạn lạc đường, điều rất quan trọng là bạn phải có một số dấu hiệu cho bạn biết bạn đang ở đâu.

Hãy Nói nó bằng Lời của Riêng Bạn

• Mọi người chỉ có thể nói sự thật khi nói bằng tiếng nói thật của họ.
• Các kỹ thuật và công cụ lấp đầy các trang quản lý và sách lãnh đạo - bao gồm cả cuốn sách này - không thay thế cho con người bạn là ai và là gì.
• Khi bạn có những từ bạn muốn nói,
• bạn cũng phải nói lên những lời đó.
• Bạn phải có khả năng thể hiện bản thân để mọi người đều biết rằng bạn là người đang nói.
• Bạn sẽ tìm thấ y rất nhiều dữ liệu khoa học trong cuốn sách này để hỗ trợ khảng định của chúng tôi về mỗi trong Năm Thực hành của Lãnh đạo Mẫu mực.
• Nhưng hãy nhớ rằng lãnh đạo cũng là một nghệ thuật.
• Và cũng như bất kỳ loại hình nghệ thuật nào khác, lãnh đạo là một phương tiện biểu đạt cá nhân.
• Để trở thành một nhà lãnh đạo đáng tin cậy, bạn phải học cách thể hiện bản thân theo những cách duy nhất của riêng bạn.
• Đó chính xác là điều Andrew Levine đã làm, và trong quá trình đó đã giúp đỡ đồng nghiệp của anh ta là Pranav Sharma có thể làm điều tương tự.
• Andrew là cố vấn chính tại Tổ chức Kể chuyện Trẻ (YSF), một tổ chức phi lợi nhuận tại Hoa Kỳ cung cấp một lối thoát sáng tạo cho học sinh lớp năm có các trường công lập không có ngân sách cho các chương trình nghệ thuật sáng tạo.
• Anh ấy đam mê và cam kết cung cấp một môi trường lớp học thúc đẩy trí tưởng tượng của những đứa trẻ mà họ cố vấn và anh ấy hết lòng quan tâm đến tất cả các tình nguyện viên YSF.
• Theo một trong những tình nguyện viên đó, Pranav Sharma, các giá trị cá nhân của Andrew phù hợp thoải mái với các giá trị được trình bày trong tuyên bố sứ mệnh của YSF.
• Pranav kể cho chúng tôi nghe về cách Andrew đã ảnh hưởng đến anh ấy: "Anh ấy có một tiếng nói độc đáo giữa các cố vấn.
• Ví dụ của anh ấy đã dẫn dắt tôi thể hiện những giá trị mà anh ấy chia sẻ với tổ chức.
• Anh ấy đã giúp tôi hiểu ý nghĩa của việc những đứa trẻ có một tiếng nói độc đáo."
• Pranav ghép đôi với một học sinh lớp năm tên là Rachel và được giao nhiệm vụ hướng dẫn cô ấy viết một câu chuyện gốc theo định dạng kịch bản mười trang, nhưng anh ấy đang gặp khó khăn trong việc khiến Rachel tập trung vào câu chuyện của cô ấy.
• Trong kh i những cố vấn khác đang tiến bộ với những câu chuyện của những đứa trẻ của họ, Pranav cảm thấy rằng Rachel không có động lực lắm.
• Thực tế là Pranav đã vắng mặt một vài lần trong

Xác định

• chương trình vì những yêu cầu từ nơi làm việc của anh ấy đã không giúp được gì cho tình hình.
• Andrew nhận thấy sự thất vọng của Pranav và một ít các cố vấn khác có vẻ như thiếu quan tâm đến chương trình.
• Anh ấy đã thực hiện hai bước để khắc phục tình hình.
• Đầu tiên, anh ấy nhắc nhở những cố vấn vi phạm lý do tại sao họ đã tham gia chương trình.
• Anh ấy đã nói về lý do tại sao anh ấy trung thành với chương trình.
• Anh ấy đã yêu cầu họ rời khỏi chương trình nếu họ không ưu tiên YSF, điều này sẽ được chứng minh bằng việc vắng mặt trong tương lai.
• Thứ hai, anh ấy yêu cầu các tình nguyện viên nhìn vào chương trình từ góc độ của học sinh lớp năm.
• Những đứa trẻ đang tìm kiếm điều gì từ những người cố vấn của chúng?
• Anh ấy gợi ý rằng các tình nguyện viên nên ngừng lo lắng về việc liệu họ có đủ tư cách để cố vấn hay liệu những đứa trẻ có thích họ hay không.
• Tất cả những gì được yêu cầu, Andrew giải thích, là có mặt và nói chuyện với chúng.
• Pranav đã hiểu ra vấn đề.
• Andrew đã đúng.
• Anh ấy đang yêu cầu chúng tôi khẳng định các giá trị chung của chúng tôi và tìm ra tiếng nói của chúng tô i.
• Những gì Andrew đang làm là yêu cầu chúng tôi xem xét lại những lý do chúng tôi đã tham gia YSF.
• Anh ấy muốn chúng tôi được đầu tư vào các giá trị của YSF, bao gồm các từ như lòng trung thành, cam kết, đam mê và kiên nhẫn.
• Anh ấy muốn chúng tôi xây dựng một mối quan hệ với những đứa trẻ bằng cách nói chuyện với chúng.
• Cách duy nhất để tạo ra một sự khác biệt độc đáo trong cuộc đời của một đứa trẻ là tìm thấy tiếng nói của chính tôi.
• Tôi phải tìm thấy tiếng nói của mình nếu tôi muốn tạo ấn tượng khó phai mờ đối với người được tôi cố vấn.
• Vì vậy, Pranav đã thử.
• Anh ấy đã suy ngẫm về những lý do anh ấy ban đầu muốn tham gia YSF, bao gồm việc sáng tạo trả lại cho cộng đồng.
• Anh ấy đã muốn tham gia một tổ chức phi lợi nhuận coi trọng lòng trung thành.
• Anh ấy đã nói,
• Tìm thấy tiếng nói của tôi không dễ dàng.
• Tôi đã nói chuyện mà không cần giả vờ, cho phép Rachel hướng dẫn cuộc trò chuyện.
• Ban đầu nó rất khó khăn ở
• nhưng sự nhiệt tình trong đôi mắt của Rachel đã khuyến khích tôi tiếp tục thiết lập tiếng nói và lời nói của riêng mình.
• Kết quả là một đứa trẻ hạnh phúc tự hào về câu chuyện gốc của mình.
• Vào cuối chương trình, cô ấy đã tặng tôi một tấm thiệp cảm ơn rất sáng tạo nêu bật tôi là người cố vấn tốt nhất mà cô ấy từng có.
• Tôi tự hào về cô ấy.
• Bài học ở đây là Andrew đã cho Pranav và tất cả những người cố vấn khác, thời gian để khám phá cách các giá trị cá nhân của họ hòa nhập với các giá trị của YSF.
• Bằng cách kể cho họ nghe câu chuyện của chính anh ấy về lý do tại sao anh ấy đam mê trở thành một người cố vấn tại YSF, anh ấy đã giúp họ tìm thấy những lời để bày tỏ những lý do của riêng họ để quan tâm đến YSF, sứ mệnh của nó và đặc biệt là những đứa trẻ.
• Andrew đã không nói với họ những gì họ nên tin; anh ấy đã kể cho họ nghe về niềm tin của chính anh ấy và yêu cầu họ tìm thấy trong các giá trị của riêng họ những lý do của họ để tham gia vào tổ chức.
• Thông qua sự suy ngẫm này, họ đã khám phá ra tiếng nói của riêng mình và t ìm thấ y những lời cần thiết để tiếp cận những đứa trẻ như Rachel và giúp chúng tìm thấy con đường của mình.
• Các nhà lãnh đạo như Andrew và Pranav hiểu rằng bạn không thể lãnh đạo th ông qua các giá trị của người khác hoặc lời nói của người khác.
• Bạn không thể lãnh đạo từ kinh nghiệm của người khác.
• Bạn chỉ có thể lãnh đạo từ kinh nghiệm của chính bạn.
• Trừ khi đó là phong cách và lời nói của bạn, đó không phải là bạn - đó chỉ là một hành động.
• Mọi người không theo vị trí hoặc kỹ thuật của bạn.
• Họ theo bạn.
• Nếu bạn không phải là một bài báo chính hãng, bạn có thực sự mong đợi người khác muốn theo dõi nó?
• Để trở thành một nhà lãnh đạo, bạn phải thức tỉnh với thực tế là bạn không phải sao chép ai đó khác, bạn không phải đọc một kịch bản do ai đó khác viết và bạn không phải mặc phong cách của ai đó.
• Thay vào đó, bạn được tự do chọn những gì bạn muốn bày tỏ và cách bạn muốn bày tỏ nó.
• Trên thực tế, bạn có trách nhiệm với những người thuộc diện của mình để thể hiện bản thân một cách chân thực, theo một cách họ sẽ nhận ra ngay lập tức là của bạn.

Tìm Cam kết bằng cách Làm rõ các Giá trị

• Mong đợi các nhà lãnh đạo phải rõ ràng về các giá trị và niềm tin của họ là một chuyện, nhưng chứng minh rằng nó thực sự quan trọng là một chuyện khác.
• Bằng chứng cho khẳng định này là gì?
• Việc rõ ràng về các giá trị thực sự tạo ra bao nhiêu khác biệt?
• Chúng tôi bắt đầu điều tra một cách thực nghiệm mối quan hệ giữa sự rõ ràng về các giá trị cá nhân, sự rõ ràng về các giá trị tổ chức và một loạt các kết quả, chẳng hạn như cam kết và sự hài lòng trong công việc.
• Khảo sát một mẫu lớn các nhà quản lý vào đầu những năm 1980 và một mẫu khác các nhà quản lý gần hai thập kỷ sau đó, đã tiết lộ một vài khác biệt trong các phát hiện.
• Kết quả nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rõ ràng rằng sự rõ ràng về các giá trị cá nhân tạo ra một sự khác biệt đáng kể trong hành vi tại nơi làm việc.
• Các nhà quản lý đã được hỏi về mức độ rõ ràng của họ xung quanh các giá trị cá nhân của họ cũng như các giá trị của tổ chức của họ.
• Họ cũng được hỏi về mức độ cam kết của họ với tổ chức của họ, mức độ tự hào mà họ nói với người khác rằng họ làm việc trong tổ chức của họ, mức độ động lực và năng suất, sự hài lòng trong công việc của họ, v.v.
• Như bạn có thể thấy trong Hình 2.2, mức độ cam kết cao nhất được tìm thấy nơi các giá trị cá nhân rõ ràng nhất.
• Sự rõ ràng về các giá trị cá nhân luôn quan trọng hơn trong việc tính toán các thái độ tích cực tại nơi làm việc và mức độ gắn bó so với sự rõ ràng xung quanh các giá trị của tổ chức.
• Những người rõ ràng về niềm tin cá nhân của họ nhưng không thể đọc thuộc lòng tín điều của công ty có nhiều khả năng gắn bó và làm việc chăm chỉ hơn những người đã nghe lời kêu gọi của tổ chức nhưng chưa bao giờ lắng nghe tiếng nói bên trong của chính họ.
• Nói cách khác, các giá trị cá nhân thúc đẩy cam kết.
• Các giá trị cá nhân là con đường dẫn đến động lực và năng suất.
• Làm thế nào mà có thể như vậy?
• Làm thế nào mọi người có thể rất rõ ràng về các giá trị của riêng họ lại cam kết với một nơi chưa bao giờ khẳng định hoặc
• đưa ra các giá trị tổ chức của nó?
• Hãy suy nghĩ về điều đó.
• Bạn đã bao giờ có cảm giác, "Nơi này không dành cho tôi?"
• Bạn đã bao giờ bước vào một nơi, ngay lập tức có cảm giác, "Tôi không thuộc về đây," và chỉ cần bước ra ngay lập tức?
• Ngược lại, bạn đã bao giờ chỉ biết rằng bạn thuộc về đó, rằng bạn có thể là chính mình và cảm thấy "Đây là nơi phù hợp với tôi"?
• Tất nhiên là bạn đã từng.
• Mọi người đều đã có những trải nghiệm đó.
• Nó cũng như vậy tại nơi làm việc.
• Sẽ đến một thời điểm bạn chỉ biết liệu đó có phải là một sự phù hợp tốt với các giá trị và niềm tin của bạn hay không, ngay cả khi không có bài giảng nào về các giá trị của tổ chức.
• Bạn sẽ không gắn bó lâu dài với một nơi khi bên trong tim và tâm hồn bạn cảm thấy rằng bạn không thuộc về đó.
• Đây là lý do tại sao nhiều năm kinh nghiệm quản lý và cấp bậc thứ bậc giúp giải thích sự khác biệt về mức độ rõ ràng của các giá trị cá nhân, trong khi các yếu tố như giới tính, trình độ học vấn và kỷ luật chức năng lại không.
• Những người tài năng nhất, cho dù tuổi tác hay nền tảng của họ là gì, đều hướng tới các công ty nơi họ có thể mong đợi đi làm mỗi ngày vì các giá trị của họ "hoạt động" trong môi trường tổ chức đó.
• Sedlock, phó chủ tịch tập đoàn điều hành tại Aeropostale, một nhà bán lẻ đặc sản toàn cầu về quần áo và phụ kiện giản dị, lặp lại quan sát này: "Tôi thích đến đây làm việc.
• Tôi không thể nghĩ ra một ngày nào trong hai mươi năm mà tôi không muốn thức dậy và đi làm."
• Cô giải thích rằng khi bạn chia sẻ các giá trị của công ty, bạn "muốn đến làm việc, làm việc chăm chỉ và đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra."
• Cam kết tại nơi làm việc và tổ chức dựa trên sự phù hợp với các giá trị cá nhân và con người bạn là ai cũng như những gì bạn quan tâm.
• Mọi người rõ ràng nhất về các giá trị cá nhân được chuẩn bị tốt hơn để đưa ra các lựa chọn dựa trên nguyên tắc - bao gồm cả việc quyết định xem các nguyên tắc của tổ chức có phù hợp với nguyên tắc của họ hay không!

Khẳng định các Giá trị được Chia sẻ

• Lãnh đạo không chỉ đơn giản là về các giá trị của riêng bạn.
• Nó còn là về các giá trị của các khu vực bầu cử của bạn.
• Giống như các giá trị của riêng bạn thúc đẩy cam kết của bạn với tổ chức, các giá trị cá nhân của họ thúc đẩy cam kết của họ.
• Các khu vực bầu cử của bạn sẽ tham gia nhiều hơn đáng kể ở một nơi mà họ tin rằng họ có thể trung thành với niềm tin của mình.
• Mặc dù làm rõ các giá trị của riêng bạn là rất quan trọng, nhưng việc hiểu các giá trị của người khác và xây dựng sự phù hợp xung quanh các giá trị mà mọi người có thể chia sẻ là rất quan trọng.
• Các giá trị chung là những trụ cột nền tảng để xây dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả và chân thành.
• Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy tôn vinh sự đa dạng trong nhiều khu vực bầu cử của họ, nhưng h ọ cũng nhấn mạnh các giá trị chung của họ.
• Các nhà lãnh đạo xây dựng trên thỏa thuận.
• Họ không cố gắng đạt được mọi người đồng ý về mọi thứ.
• Mục tiêu này là không thực tế, có lẽ thậm chí là không thể.
• Hơn nữa, để đạt được nó sẽ phủ nhận những lợi thế của sự đa dạng.
• Nhưng để thực hiện bước đầu tiên và sau đó a
• Thứ hai, rồi thứ ba, mọi người phải có một số cốt lõi chung của sự hiểu biết.
• Rốt cuộc, nếu không có sự đồng ý về các giá trị, thì chính xác thì nhà lãnh đạo và mọi người khác sẽ mô hình hóa điều gì?
• Nếu những bất đồng về các giá trị cơ bản tiếp tục diễn ra, kết quả là xung đột gay gắt, kỳ vọng sai lệch và năng lực giảm sút.
• Các nhà lãnh đạo đảm bảo rằng mọi người đều phù hợp thông qua quá trình khẳng định các giá trị được chia sẻ - khám phá, củng cố và giữ cho người khác chịu trách nhiệm về những gì chúng tôi coi trọng.
• Hilary Hall đã kể cho chúng tôi nghe về cách người quản lý của cô đã giúp mọi người kiểm tra các giá trị của riêng họ và làm thế nào điều này xây dựng một nền tảng của các giá trị được chia sẻ dẫn đến một tinh thần đồng đội và một mục đích chung.
• Tại General Electric, Hilary nằm trong một nhóm kiểm toán nội bộ đa quốc gia, bao gồm một người Đức, hai người Mỹ, một người Belarus và một người Ấn Độ:
• Khi bắt đầu cuộc kiểm toán, trước khi chúng tôi bắt đầu làm việc, người quản lý của chúng tôi đã yêu cầu tất cả chúng tôi hoàn thành một bảng câu hỏi, bao gồm các chủ đề như nơi chúng tôi lớn lên, thức ăn yêu thích, sở thích, v.v.
• Ngoài ra còn có những câu hỏi đi sâu hơn một chút và hỏi chúng tôi về loại công việc chúng tôi thích và không thích, cách chúng tôi thích làm việc, vai trò chúng tôi thường đóng trong các nhóm và những gì chúng tôi tôn trọng ở người quản lý và đồng đội.
• Sau khi hoàn thành các bảng câu hỏi riêng lẻ, chúng tôi đã tập hợp lại thành một nhóm và chia sẻ phản hồi của chúng tôi.
• Vào thời điểm đó, tôi nghĩ về bài tập như một sự phá băng nhóm, một cơ hội để chúng tôi làm quen với nhau và xây dựng một tinh thần đồng đội, đặc biệt vì chúng tôi đến từ các góc khác nhau trên thế giới.
• Tại sao khác tôi cần biết rằng Matt thích ăn đồ ăn Mexico, hoặc thích đưa ra những ý tưởng trước khi đưa ra quyết định?
• Suy ngẫm về trải nghiệm bây giờ, tôi hiểu rằng bài tập không chỉ là một công cụ phá băng; người quản lý của chúng tôi đã sắp xếp nhóm xung quanh một tập hợp các
• Cả giá trị cá nhân và chuyên môn - và cho nhóm thấy điều gì cũng quan trọng đối với anh ấy.
• Điều này đặc biệt bắt buộc vì công việc kiểm toán nội bộ thường căng thẳng, cực kỳ hướng đến thời hạn và yêu cầu chúng tôi phải có mặt tại nơi làm việc trong hai tuần mỗi lần.
• Đó là một môi trường làm việc khắt khe và tôi tin rằng thành công của chúng tôi với tư cách là các kiểm toán viên cá nhân phụ thuộc vào sự thành công