Vantaggio Competitivo e Creazione di Valore

Il vantaggio competitivo

• Il vantaggio competitivo si ottiene quando un'azienda occupa e mantiene una posizione favorevole sul mercato.
• Questo si traduce in una redditività stabilmente superiore alla media dei concorrenti (EBITDA, ROI, profitti, etc.).
• Rappresenta una posizione migliore rispetto ai concorrenti nello stesso raggruppamento strategico.

Creare valore

• La creazione di valore si manifesta nella differenza positiva tra il beneficio netto (Bn) generato per il consumatore meno il costo totale (CT) sostenuto dall'azienda per la sua produzione.
• Il beneficio netto per il consumatore è determinato dal beneficio percepito meno i costi che il consumatore deve sostenere per accedere al prodotto/servizio e utilizzarlo, e meno i costi di transazione.
• Il costo totale per l'azienda è determinato dal costo dei materiali e servizi acquisiti dai fornitori più i costi sostenuti dall'azienda per le attività direttamente realizzate al proprio interno.

Aumentare il vantaggio competitivo

• L'azienda può raggiungere una posizione di vantaggio competitivo se riesce a creare valore in maniera superiore ai concorrenti.
• Tanto maggiore è la distanza tra beneficio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato e, quindi, tanto più consistente è il vantaggio competitivo.
• Per massimizzare il valore creato, l'azienda può:
  • Aumentare il beneficio netto (incrementando quello percepito o riducendo i costi di accesso, utilizzazione e di transazione).
  • Ridurre il costo totale (riducendo i costi interni o i costi di approvvigionamento esterno).

La profittabilità complessiva

• La profittabilità complessiva dell'azienda è determinata da due fattori:
  • L'attrattività dei business in cui l'azienda opera (modello di Porter).
  • La capacità dell'azienda di generare valore (o il vantaggio competitivo raggiunto) nei vari business in cui l'azienda opera.

I fattori critici di successo (FCS)

• L'azienda è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l'eccellenza rispetto ai rivali negli ambiti da cui dipendono i FCS.
• I FCS si dividono in:
  • Prospettiva del mercato: quali sono gli aspetti che la domanda valuta come più rilevanti? Quali opportunità offre il mercato?
  • Prospettiva dell'impresa: come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Quali risorse e competenze sono rilevanti? (Catena del valore)
  • I FCS sono dinamici e soggetti a cambiamenti legati all'evoluzione dell'ambiente competitivo.

Il timing di ingresso: first mover, fast second, o follower

• L'importanza del timing di ingresso dipende dal settore e dalla tipologia di prodotto/servizio.
• Vantaggi del first mover:
  • Economie di apprendimento e scala.
  • Barriere all'entrata.
  • Costi di conversione per i clienti.
  • Rapidità di diffusione di standard tecnologici.
  • Controllo fonti di approvvigionamento e canali distribuzione.
  • Effetto reputazione e percezione qualità.

Svantaggi del first mover

• Alti costi di ricerca e sviluppo.
• Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione.
• Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari.
• Incertezza delle richieste della domanda.

L'imitazione

• I competitor "fast second" e "follower" possono adottare strategie imitative, sfruttando le informazioni e le esperienze del first mover.

Sostenibilità del vantaggio competitivo

• La durata del vantaggio competitivo è determinata ma non determinabile.
• Fattori di erosione:
  • Modifiche nei FCS per effetto di cambiamenti ambientali (ambiente esteso e competitivo).
  • Proteggere e alimentare il vantaggio competitivo: difendere e poi cambiare.

Fonti della sostenibilità

• Breve:
  • Esternalità di rete.
  • Ambiguità nelle competenze.
  • La dimensione.
  • Accesso preferenziale a risorse critiche o al mercato.

Difesa del vantaggio competitivo

• Creazione di barriere strategiche: comportamenti credibili per scoraggiare i concorrenti.
• Interventi per allungare la durata di risorse e competenze.
• Nascondimento della maggiore redditività.
• Guidi il cambiamento quando la difesa non è possibile.

La catena del valore di Porter

• Le fonti interne del vantaggio competitivo: la catena del valore di Porter.
• Attività primarie: processi di trasformazione e interfaccia con il cliente.
  • Logistica in entrata.
  • Produzione.
  • Logistica in uscita.
  • Marketing e vendite.
  • Servizi.
• Attività secondarie: attività di supporto che permettono lo svolgimento delle attività primarie.
  • Approvvigionamenti.
  • Gestione risorse umane.
  • Sviluppo della tecnologia.
  • Attività infrastrutturali.

La catena del valore è uno strumento utile per:

• Analizzare le attività chiave dell'azienda.
• Identificare le fonti di vantaggio competitivo.
• Determinare quali attività possono essere migliorate o trasformate per ottenere un vantaggio competitivo.

Il ruolo della tecnologia

• La tecnologia può essere una fonte di vantaggio competitivo, ma è importante ricordare che:
  • La tecnologia è in continua evoluzione e i vantaggi ottenuti con essa possono essere effimeri.
  • Le aziende devono essere in grado di adattarsi alle nuove tecnologie e di innovare costantemente per rimanere competitive.

In sintesi

• Il vantaggio competitivo è un processo dinamico che richiede una continua attenzione all'ambiente competitivo e alle fonti interne di vantaggio.
• L'azienda deve essere in grado di identificare i FCS, di creare valore per i clienti e di difendere il suo vantaggio competitivo da competitor e da cambiamenti ambientali.
• La catena del valore di Porter è uno strumento utile per analizzare le attività chiave dell'azienda e per identificare le fonti di vantaggio competitivo.