Strategia aziendale: Piano e Prospettiva

Capitolo 1: Cos'è la Strategia

• La strategia è un'attività di pianificazione presente in ogni azienda.
• La strategia definisce la direzione e qualifica la vision di un'azienda.
• L'obiettivo primario è interpretare e qualificare diversi approcci strategici.

I Diversi Modi di Connotare la Strategia

• Piano: Predisposizione consapevole di attività, con identificazione dei risultati attesi.
  • Si scontra con obiettivi aziendali e piani a lungo termine (es. 10 anni).
  • Caratteristiche principali: delineata in anticipo rispetto alle azioni e sviluppata consapevolmente per un obiettivo definito tramite piani formali.
• Prospettiva: Inquadra l'impresa dall'interno, con una percezione radicata del mondo che definisce un OSF.
  • La strategia è alla personalità di un individuo.
  • Può essere vista come visione orientata al futuro, con obiettivi a lungo termine e considerazione degli stakeholder.
  • Tale concetto si lega a idee, valori e cultura aziendale (visione, missione, idee dominanti, cultura).
• Posizione: Definisce una specifica posizione nell'arena competitiva, in relazione a clienti e concorrenti, individuando la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente.
  • Compatibile con la posizione e il modello di comportamento, identificando la value proposition.
• Pattern/Modello: È uno schema da seguire con azioni che configurano l'identità aziendale, attività, e competenze.
  • Equivale a coerenza dei comportamenti, orientando le azioni anche involontariamente.
• Processo: Orientato al cambiamento dell'organizzazione, considerando il divario tra stato attuale e desiderato, necessitando l'allineamento tra strategia intenzionale e realizzata.

Esempi di Strategia

• Ferrari:
  • Target: Clienti specifici.
  • Brand Identity: Evergreen e Rosso Ferrari.
  • Offerta: Vendita di un sogno.
  • Elemento Chiave: Identità chiara per clienti, dipendenti, e azionisti.
• IKEA:
  • Target: Giovani famiglie con figli piccoli.
  • Offerta: Asili nido e polpette svedesi.
  • Elemento Chiave: Customer experience.

Interazione Impresa-Ambiente

• Impresa: Obiettivi, valori, risorse, competenze, struttura.
• Ambiente: Concorrenti, clienti, fornitori, investitori, lavoratori, banche, stato, collettività.
• Dato che l'ambiente è incerto, è cruciale costruire identità aziendali e considerare la strategia come guida, non come insieme di passi rigidi.
• Avere una strategia di successo significa avere azionisti soddisfatti, clienti contenti, processi efficienti, e forza lavoro motivata.

Elementi Chiave per il Successo

• Identificare:
  • Missione: La ragione d'essere dell'azienda sul mercato.
  • Valori di Base: Principi guida.
  • Visione: Ispirazione, valori come creatività ed eccellenza.
  • Strategia: Scelte di posizionamento.
  • Obiettivi-Misure-Target: Traduzione della strategia in numeri.
  • Azioni Strategiche: Passi necessari.

Strategia Duale

• La strategia dovrebbe servire a creare allineamento verso un'idea comune.
• Richiede un approccio duale: capire come competere oggi e cosa si vuole diventare.
• Valutare la capacità delle strategie di ottenere successo e posizionarsi per generare valore per tutti gli stakeholder (clienti, azionisti, dipendenti). competere oggi, pianificare domani.
• Occorre definire il campo di competizione attuale (prodotto/mercato, area geografica, filiera) e le basi del vantaggio competitivo.
• Progettare il futuro definendo una vision, una mission, obiettivi di performance, linee guida, priorità di investimento e modello di crescita (organica, M&A, alleanze).

Risultati e la Capacità di Generare Valore

• Tutti gli interlocutori sono importanti (clienti finali, collaboratori interni/esterni, azionisti, altri stakeholder).
• Le imprese generano risultati competitivi, sociali ed economico-finanziari.
• Il successo si definisce con l'integrazione di obiettivi economici, competitivi e sociali.

Definizioni di Strategia Aziendale

• Creare valore condiviso con clienti e collaboratori che conduce a maggiore redditività (Porter e Kramer).
• Determinare obiettivi a lungo termine e allocare risorse per raggiungerli (Alfred Chandler, 1962).
• Definire obiettivi, politiche e piani per definire il tipo di azienda (Kenneth Andrews, 1971).
• Insieme di scelte e azioni per posizionarsi sui diversi mercati verso diversi interlocutori sociali (Claudio Dematté, 1990).

Strategia, Attività, e Risultati

• Le domande chiave sono: come creare valore, come catturare questo valore, e come mantenerlo nel tempo?
• Le attività si basano sulla catena del valore di Porter (attività primarie e di supporto).
• La catena influenza il sistema di valore, considerando le interazioni con fornitori, clienti, e clienti dei clienti.
• Le attività si dividono in correnti (acquisto, produzione, vendita) e di set-up (rinnovamento strategico).
• Le attività di set-up modificano il vettore strategico, e permettono di passare dal posizionamento attuale a quello futuro.
• Strategia è sia nel presente sia nel futuro, ed è orientata dalle attività di set-up.

Costi e Ricavi

• I costi delle attività di set-up vengono sostenuti oggi, ma i benefici emergono in futuro.
• La strategia attuale dipende dalle attività correnti e di set-up attuali.
• Gli investimenti aumentano il capitale investito senza effetti immediati sul reddito.
• I cambiamenti pianificati possono portare a risultati negativi (sviluppo incoerente).
• Le attività correnti e di set-up si integrano grazie alla strategia, considerando posizionamento attuale e orientamento strategico (obiettivi e vettore di rinnovamento).
• Potrebbe esserci uno scostamento tra progetto e ottenuto.

La Dinamica della Strategia

• La strategia deve raggiungere un adeguato grado di performance, è utile avere una "vision".
• Per mantenere una performance elevata, è necessario il continuo rinnovamento strategico, identificando nuovi obiettivi.
• Per tale motivo è un aspetto fondamentale è fare un test di coerenza, divisio in interna e esterna.
• Il vettore di rinnovamento e le attività di set-up devono basarsi su una visione realistica del mercato, un posizionamento strategico coerente e devono considerare il divario attuale-obiettivo, le capacità e motivazioni del personale, e i vincoli finanziari.

Il Caso Ford

• Visione H. Ford: Auto per tutti, integrazione di immigrati e donne.
• Strategia (Posizionamento): Catena di montaggio, Taylorismo, standardizzazione.
• Definizione delle attività coerenti con il posizionamento (manuali di istruzioni, gestione degli approvvigionamenti, integrazione verticale, specializzazione, servizi sanitari, corsi di inglese, pubblicità).
• Risultati: Competitivi, economico-finanziari, sociali (aumento del salario).
• La General Motors introduce una segmentazione che mette in difficoltà Ford, che perde coerenza esterna.

Domande Chiave

• Domande Chiave che deve porsi un'azienda: Come creare valore? Come catturare questo valore? Come mantenere il valore nel tempo?
• Le singole attività, per quanto efficienti, non conducono a performance superiori se non sono inserite in un sistema coerente designato dalla strategia.

Strategia a Diversi Livelli

• Orientamento Strategico di Fondo (OSF): parte invisibile della strategia (identità profonda). Risponde a dove l'impresa si ritiene vocata, come (filosofia gestionale), e perché (fini e obiettivi).
• Corporate Strategy: Disegno di sviluppo globale, portafoglio di business, sinergie, attività svolte a livello centrale (correnti e di setup).
• Logiche di Corporate Strategy: Sinergica (valore da sinergie) o di Portafoglio (business gestiti separatamente).
• Strategia Competitiva/Business Level Strategy: disegno del sistema di attività a livello di business rivolto a uno specifico ambito competitivo.
• Business: Insieme unitario di attività che genera risultati distinti, governabile in modo unitario, e in competizione con altri settori.

Differenza tra Business e Corporate Strategy

• Business Strategy: competizione su prodotti, clienti e fornitori, gestione delle attività, gestione diretta del business, creazione di coerenza tra ambiente e impresa.
• Corporate Strategy: competizione su risorse finanziarie e acquisizioni, gestione dei processi e interrelazioni, gestione indiretta del business, creazione del posizionamento strategico dei singoli business, sinergia fra queste, ed efficiente gestione delle unità di supporto.

Livelli di Strategia

• Nelle multi-business è necessario definire due livelli strategici: quello aziendale complessivo e quello di business.

Scelte Strategiche

• Corporate Strategy: strategie di portafoglio, organizzative, economico-finanziarie, sociali.
• Business Strategy: cost advantage, differenziazione, innovation.

Capitolo 2: Rappresentazione e Valutazione della Strategia

• La struttura offre un sistema di prodotti derivante dai bisogni dei clienti, determinando la quota di mercato e il reddito.
• La Formula Imprenditoriale (FI) è un modello di rappresentazione strategica competitiva, con clienti target, sistema di prodotto, struttura, proposte di collaborazione, e sistema degli attori sociali target.

Sottoinsiemi

• I sottoinsiemi della FI definiscono il posizionamento nel settore (formula competitiva) e nel contesto economico/sociale (formula aziendale).

Rappresentazione Competitiva e Aziendale

• Formula Competitiva: Focalizza su elementi e connessioni.
• Formula Aziendale: Mette in focus gli interlocutori sociali (attori, proposte e struttura).
• Analisi degli Elementi
  • Clienti Target: Tangibili e attuali.
  • Sistema di Prodotto: Materiali e immateriali.
  • Struttura: Articolazione di attività e risorse.

Formula Aziendale

• Sistema degli Attori Sociali Target.
• Proposte di Collaborazione.
• Struttura Complessiva.
• Ford ha realizzato un vantaggio competitivo di costo tramite innovazione.

Sistema di Successo

• Per le imprese di successo, oltre ad essere allineata alle condizioni di esistenza del business,si caratterizza dai seguenti elementi:
• Sistema di prodotto con chiari vantaggi competitivi (unicità).
• Elementi di unicità funzionali ai bisogni del cliente non soddisfatti.
• Una struttura distinta atta a svolgere meglio o a costi minori il sistema della sua attivitàà.

Successo

• Monitoraggio continuo.
• Elevata coerenza genera alte performance.
• Il successo deriva dalla unicità (alte performance) e dalla capacità di soddisfare necessita di mercato e vincoli di struttura.
• Il successo reddituale alimenta accumulazione di capitale.