Rol estratégico de los Recursos Humanos

Papel estratégico de los Recursos Humanos

Introducción

• El papel de RRHH en las organizaciones ha variado con el tiempo, pasando de considerar a los trabajadores como simples recursos explotables al máximo, a valorarlos como un activo único e importante.
• La gestión de RRHH debe adaptarse a esta evolución en la percepción del capital humano.
• En primer lugar se analizará el concepto de los RRHH y la evolución histórica dentro de la organización
• Se analizará el papel estratégico de los RRHH y la integración con la estrategia global de la empresa.

Aproximaciones al concepto de Recursos Humanos

Definiciones

• Las conceptualizaciones de RRHH han evolucionado con el tiempo, reflejando cambios en la mentalidad empresarial y el contexto.
• En 1963, Jucius definió la dirección de personas como la gestión de las funciones operativas para desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano.
• Fowler (1975) describió los RRHH como la parte de la gestión empresarial dedicada a las personas en el trabajo, enfocándose en relaciones entre personas, trabajo, empleados y empresarios.
• Los profesionales de la Gestión de RRHH definen los RRHH como las estrategias, factores, principios, prácticas y métodos relacionados con la gestión de los trabajadores.
• Price (2007) define la gestión de RRHH como la filosofía de gestión basada en la creencia en la importancia de los RRHH para el éxito empresarial, con el objetivo de reclutar, gestionar y desarrollar personas competentes y comprometidas.

Terminología usada

• La terminología de RRHH varía según la perspectiva y áreas de interés.
• La "Gestión de personas" se enfoca en compromiso, desempeño, liderazgo y gestión de equipos, donde los mandos intermedios son clave (modelo Harvard).
• La "Gestión de personal" se centra en evaluación, reclutamiento, formación y selección, con los especialistas de RRHH como protagonistas.
• La "Gestión estratégica" considera a los RRHH como recursos en la planificación estratégica, gestión del desempeño, desarrollo y gestión del cambio, con los gerentes como protagonistas (modelo Michigan).

Enfoques

• La dificultad para definir un concepto específico de RRHH ha resultado en dos aproximaciones: visión "hard" y "soft".
• La visión "hard" se centra en la racionalidad del ajuste estratégico, gestionando el rendimiento con una aproximación instrumental al individuo, con salarios bajos y supervisión estricta (Beardwell y Claydon, 2007).
• La visión "soft" se enfoca en el individuo, priorizando el compromiso, la confianza y el comportamiento auto-regulado.
• De acuerdo con Ihuah (2014), existen cuatro modelos diferentes basados en estas aproximaciones: Michigan, Harvard, Guest y de elección.

Modelo Harvard

• Surgió en la década de los 80 en Harvard, se relaciona con las ciencias del comportamiento y se alinea con los modelos "soft".
• La premisa principal es que se necesitan altos niveles de "outputs" para mejorar la relación organización-empleado, lográndose a través de las cuatro C (Beer et al., 1999).
• Las cuatro componentes clave son: el compromiso de los empleados y las competencias de los empleados.
• Las cuatro componentes clave son:la congruencia entre los objetivos individuales y organizacionales y la efectividad de costes de los RRHH.
• Se centra en las personas, influyendo individualmente en el sistema de trabajo y en el flujo de capital humano, utilizando estrategias analíticas.
• Clark (1999) señala que este modelo enfatiza la tradición de las relaciones humanas, influyendo en la gestión moderna de RRHH (Ihuah, 2014).
• Los gerentes de personas deben ser líderes que capaciten, deleguen y faciliten, y todos los que gestionan personas son responsables de los RRHH, no solo el jefe del departamento.

Modelo Michigan

• Surgió a principios de los 80 en la Universidad de Michigan y se centra en los estudios de gestión estratégica.
• Se destaca en las medidas estratégicas orientadas a los empleados, dando relevancia a las estrategias organizacionales.
• Se enfoca en recompensas para fomentar actitudes y comportamientos congruentes con los objetivos de la organización (Ihuah, 2014).
• El modelo se basa en el desempeño organizacional e individual, gestionando los RRHH con control estratégico para alcanzar los objetivos de la organización.
• Se entiende los RRHH como recursos que deben obtenerse al menor costo y explotarse al máximo.
• En este modelo el gestor es controlador con supervisión muy directa y cerrada, y los RRHH dependen de los "Senior Managers".

Modelo de Guest

• Se basa en la premisa de que mantener los cuatro resultados clave de RRHH (selección, formación, evaluación y recompensas) requiere estrategias diferenciadas para lograr mejores resultados organizacionales.
• La mejora en selección, formación, evaluación y recompensas incrementa el compromiso, la calidad y la flexibilidad de los empleados.
• De acuerdo con Guest (1987), los RRHH deben estar vinculados a la dirección estratégica de la organización y buscar el compromiso con los objetivos organizacionales.
• Guest (1987) señala centrarse en las necesidades individuales y permitir a las organizaciones ser más flexibles. Proponer un énfasis en las personas como activos positivos.

Modelo de Elección

• Propuesto por Analoui (1998,1999 y 2002) y considera esencial la estrategia de gestión para la efectividad y compromiso del empleado y los beneficios organizacionales.
• Los RRHH no deben basarse solo en relaciones humanas, sino en un sistema abierto donde los empleados contribuyan a los objetivos organizacionales (Analoui, 2002; Ihuah, 2014).
• Se debe identificar y analizar los parámetros internos (organización), personales (empleados) y externos (ambiente) para lograr los objetivos empresariales.
• El modelo subraya que el comportamiento y la efectividad de los "senior managers" influyen en las fuentes internas y externas.
• Las actitudes, aptitudes, consciencia y otros factores personales influyen en el desempeño organizacional y la efectividad en la consecución de la misión (Analoui, 2002; Ihuah, 2014).

Niveles de análisis en la gestión de personal

• En la gestión de personal se identifican tres niveles de análisis: estratégico, político y operativo, interrelacionados entre sí.
• El nivel estratégico abarca los objetivos y líneas de acción, valores y filosofía a nivel corporativo, definiendo la estrategia de RRHH.
• El nivel político establece las guías para administrar al personal según la estrategia corporativa, diseñando políticas de contratación, formación, seguridad, etc.
• El nivel operativo desarrolla acciones y actividades para implementar las políticas, incluyendo procedimientos, reglas y presupuestos concretos.

El departamento de Recursos Humanos

El contexto de la dirección de Recursos Humanos

• El entorno en el que se desarrollan las funciones del impacta en las políticas organizacionales de RRHH.
• La práctica de RRHH debe ser diseñada para reflejar el contexto organizacional, pero también el contexto externo.
• El contexto organizacional desarrolla nuevas tecnologías o cambian las aptitudes
• El contexto externo, el contexto político, económico, social y tecnológico de la sociedad.

Objetivos del departamento de Recursos Humanos

• El departamento logra la efectividad organizacional incluye (Ivancevich, 2010):.
• Los objetivos deben ayudar a la organización a conseguir sus objetivos.
• Los objetivos deben utilizar las habilidades y destrezas de los trabajadores de manera eficiente.
• Los objetivos deben dar a la organización trabajadores bien entrenados, bien motivados y con la calidad de vida apropiada.
• Los objetivos deben comunicar las políticas del departamento.
• Los objetivos deben mantener una buena ética laboral.
• Los objetivos deben gestionar el cambio entre las personas, la empresa y el público.

Funciones del departamento de Recursos Humanos

• De acuerdo con Rodríguez Fernández et al. (2008) el departamento logrará:
• Establecer una función estratégica donde analiza interna y externamente, planifica y gestionan los procesos de cambio.
• Establecer una función analítica donde analiza y valora los puestos de trabajo, planificando y utilizando los sistemas de información.
• Acoger diferentes funciones como la vinculación, la desvinculación, etc.
• La función de desarrollo donde el trabajador se orientará, se formará, se le evaluará.

El director de Recursos Humanos

• Se considera un figura esencial y responsable y según (Rodríguez Fernández, 2008):
• Debe saber relacionarse con el personal.
• Debe saber comunicar y gestionar los riegos laborales
• Debe dirigir las auditorías internas.
• Debe saber coordinar el trabajo y la formación del personal.

La dirección estratégica de Recursos Humanos

Antecedentes

• Sanz-Valle y Sabater-Sánchez (2002) afirman que se debe conocer de la estrategia empresarial para lograr una dirección estratégica de los RRHH y enumeran 3 requisitos:
• El paso de la planificación estratégica a la dirección estratégica con la ayuda del capital humano.
• Debe tenerse en cuenta la estrategia emergente.
• Aplicar los conceptos y recursos de la teoría empresarial.

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

• La dirección estratégica de los RRHH requiere ajustar:
• El ajusto interno mejorará la integración de la estrategia del entorno empresarial.
• El ajuste externo mejorará la estrategia empresarial con el entorno social.
• Debe haber una buena adecuación entre la empresa y la buena política del departamento.
• Deberá haber un análisis múltiple de lo que aporta el capital humano.
• En ese momento se debe mostrar la implantación de lo que aporta la gestión así como el alto rendimiento de la plantilla.
• Para que la plantilla esté alineada con la organización se la debe motivar.
• También es necesario la medición de la organización.
• Se deben dar herramientas a las empresas para cambiar la volatilidad del entorno social.