Podział pracy i podejmowanie decyzji

Grupa co najmniej dwóch osób współpracujących w ramach określonej struktury w celu osiągnięcia konkretnego celu lub zestawu celów.

Planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.

Minimalizowanie wykorzystania zasobów przy osiąganiu celów. Robienie rzeczy „właściwym” sposobem.

Ustalanie odpowiednich celów i wykonywanie „właściwych” rzeczy.

Umiejętność wykorzystywania metod, technik i wiedzy w określonej dziedzinie.

Decyzje dotyczące rutynowych problemów, które są definiowane przez reguły, procedury lub zwyczaje.

Decyzje dotyczące nietypowych problemów, rozwijane w procesie bez zdefiniowanej struktury.

Model podejmowania decyzji, który zawiera cztery etapy: analizę sytuacji, poszukiwanie potencjalnych rozwiązań, ocenę i wybór najlepszego rozwiązania oraz wdrożenie i ocenę wyników.

Podział zadań i obowiązków pomiędzy różne osoby w organizacji. Może być zorganizowany według różnych kryteriów, np. funkcji, produktu lub regionu.

Przykłady elementów: podział pracy, działy, hierarchia i koordynacja.

Brak organizacji i elastyczności w delegowaniu uprawnień przez menedżerów.

Określenie, które zadania można delegować.

Upewnienie się, że osoba wykonująca zadanie ma wszystko, czego potrzebuje.

Dwie podstawowe funkcje przywódcze: rozwiązywanie problemów i utrzymywanie stabilności grupy.

Styl skupiający się na pracownikach i ich potrzebach.

Zakres zarządzania to liczba pracowników, którzy bezpośrednio podlegają jednemu menadżerowi. Im więcej podwładnych, tym większy zakres.

Struktura nieformalna w organizacji to sieć relacji, która powstaje spontanicznie między pracownikami. Nie jest ona oficjalnie zdefiniowana, ale wpływa na sposób działania firmy.

Delegowanie upoważnienia to proces przekazywania odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania decyzji podwładnym. Pozwala menadżerom na skupienie się na ważniejszych zadaniach.

Dwa liderzy są wyznaczani przez jedną osobę.

Działania nakierowane na zadania (rozwiązywanie problemów) i utrzymanie stabilności grupy.

Styl zarządzania skupiający się na pracownikach lub na zadaniach.

Proces kontroli obejmuje ustalanie norm, mierzenie wyników, porównywanie wyników z normami i identyfikację potrzeby korekcyjnych działań.

Rodzaje kontroli obejmują strategiczne, strukturalne, operacyjne i finansowe.

Wpływ czynników zewnętrznych na rozwój różnych szkół zarządzania.

Efekt Hawthorne'a opisuje wzrost wydajności pracowników w wyniku obserwacji i uwagi ze strony kierownika.

Strategiczne plany są długoterminowe i określają ogólne cele organizacji. Operacyjne plany są bardziej szczegółowe i odnoszą się do konkretnych działań i zadań.

Programowalne decyzje są powtarzalne i da się je zautomatyzować. Nieprogramowalne wymagają analizy konkretnej sytuacji i kreatywnego podejścia.

Zarządzanie sytuacyjne zakłada, że nie ma jednego stylu zarządzania - menedżer dostosowuje swój styl do konkretnej sytuacji, uwzględniając potrzeby i umiejętności pracowników.