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La Notion de Stock

• Le stock inclut les produits finis, semi-finis, composants et matières premières présents dans l'entreprise, appartenant à celle-ci, et destinés à être transformés ou vendus.
• Le plan comptable définit les stocks comme l'ensemble des marchandises, matières, fournitures, déchets, produits semi-ouvrés, finis, travaux en cours et emballages commerciaux qui sont la propriété de l'entreprise et non destinés à être récupérés.
• La gestion efficace des stocks doit satisfaire la demande client rapidement.
• Augmenter le niveau de stock accroît la sécurité, mais alourdit les charges, les stocks représentant environ 30% du bilan des entreprises.
• Le stock est un mal nécessaire pour l'entreprise, son absence peut causer des problèmes de production, son excès engendre des contraintes financières.
• L'objectif est de trouver un stock optimum.
• Un stock est justifié si son absence entraîne des coûts encore plus importants, notamment en raison des variations de l'offre, de la demande, des cycles de fabrication et des délais.
• Au niveau de l'approvisionnement, les conditions d'existence du stock sont justifiées par les variations des cycles d'approvisionnement et la fabrication en lots.
• Le stock a une fonction régulatrice et des avantages potentiels comme la spéculation.
• Stocker des produits peut être inefficace car ils peuvent vieillir ou devenir impropres à la consommation.
• Les stocks nécessitent des surfaces de stockage, des magasiniers et une protection (vol, incendie, inondation, assurance), ce qui représente des charges pour l'entreprise.
• Les stocks sont caractérisés par plus de sorties que d'entrées, avec une diminution discontinue du stock.

Les Différents Stocks

• Le stock moyen est le niveau moyen du stock sur une période définie.
• Sa formule de calcul est présentée, prenant en compte les stocks et les périodes.

Typologie en Fonction de la Nature

• Le stock de produits finis comprend les produits prêts à être livrés, emballés ou non.
• Le stock de produits semi-finis inclut les ensembles prêts au montage, les rechanges et les accessoires fabriqués par l'entreprise.
• Le stock de matières premières comprend les matières premières, les ébauches et les composants achetés aux fournisseurs.
• Le stock de maintenance comprend les pièces de rechange pour les machines ou les postes de travail.
• Le stock d'outillage comprend les outils et l'outillage nécessaires à la fabrication.

Typologie en Fonction de la Destination

• Le stock affecté (ou réservé) est destiné à des articles dont l'utilisation est connue dès l'approvisionnement, classés par activité ou commande.
• Le stock disponible est du matériel sans destination prédéfinie, pouvant être délivré à n'importe quel utilisateur.
• Le stock de sécurité vise à pallier les aléas de consommation, comme l'augmentation des sorties ou le retard des entrées.

Tenue du Stock et Gestion des Stocks

• Le suivi des stocks vise à connaître la disponibilité des articles, assurant une comptabilité physique et financière, impliquant l'enregistrement des mouvements, les inventaires.
• La gestion des stocks définit l'optimum d'articles à posséder et la politique de réapprovisionnement/distribution.
• L'unité de délivrance des produits doit être déterminée pour une utilisation optimale en fabrication, correspondant à l'unité de gestion des produits.
• L'unité d'achat (UA) peut être utilisée en fabrication, mais peut aussi compliquer la gestion du stock.
• La nécessité peut se faire sentir de définir une nouvelle unité de consommation ou unité de gestion (UG) du produit.
• L'unité élémentaire ou unité d'achat(UA=UG) est le cas le plus simple.
• L'unité est différente de l'unité d'achat via le regroupement d'articles, l'utilisation d'une unité sous multiple de l'unité d'achat ou l'utilisation d'une unité totalement différente.
• Un mauvais choix d'unité de gestion peut causer des problèmes comme des difficultés de gestion, une augmentation du coût de conditionnement, des soucis dans la détermination des coûts de revient.

Classement ABC

• Les stocks engendrent des coûts importants et immobilisent de la trésorerie, nécessitant une gestion administrative sélective.
• Les ressources doivent être prioritairement allouées aux articles coûteux et importants.
• La méthode ABC est utilisée pour adapter la gestion par catégories, déterminant l'importance relative des éléments en les classant en trois catégories.
  • Classe A : forte importance.
  • Classe B : importance normale.
  • Classe C : faible importance.
• L'importance est relative au contexte et au choix du critère en fonction de l'objectif de l'étude.
• Une classe D peut être créée pour les éléments qui échappent à l'analyse.
• La recherche du critère d'analyse est importante, en fonction de l'objectif visé.
• Calcul : tri décroissant, calcul du cumul des valeurs et du pourcentage d'importance.

Tracé de la Courbe

• La représentation graphique est l'utilisation d'un système d'axes.
• Les abscisses représentent les éléments, et ordonnées les pourcentages cumulés.
• L'utilisation d'échelles facilite la détermination des classes.
• Interprétation de la courbe : interpréter la courbe de réparition en comparaison à trois courbes théoriques.
  • La courbe théorique de Pareto
  • La courbe extrême 1 (1 produit correspond à 100% de la valeur du critère).
  • La courbe extrême 2 (tous les produits ont la même importance).

Calcul du Ratio de Discrimination

• Ce calcul aide à déterminer les différentes classes.
• En fonction de la valeur de RD, les bornes des différentes classes sont déterminées.
• Le cas étudié donne divers éléments classés.
  • Classe A : éléments B et A.
  • Classe B : éléments E et G.
  • Classe C : éléments D, C, J, F, H, I.

Méthodes de Réapprovisionnement :

• Une entreprise doit s'assurer d'avoir les matières et produits nécessaires à la production, maintenance et vente au moment opportun.
• Il est faut déterminer les quantités et dates de commande pour minimiser le coût global.
• La politique de réapprovisionnement doit être flexible pour s'adapter aux erreurs de prévision.
• Les modes d'approvisionnement dépendent de :
  • La quantité commandée (fixe ou variable).
  • La période de réapprovisionnement (fixe ou variable).

Réapprovisionnement

• Cela permet d'envisager quatre méthodes.
• Chaque politique est adaptée à un produit ou une catégorie.
• Chaque politique possède des avantages et des inconvénients (risque de rupture, inflation, coût).
• La méthode la plus simple est donc recherchée, s'assurant que ses inconvénients sont acceptables.

Méthode du Réapprovisionnement Fixe

• Utilisée pour la classe C (méthode ABC), adaptée aux articles de consommation continue et régulière.
• A période fixe, on commande des quantités fixes (quantité économique).
• Un stock de sécurité est calculé pour couvrir les variations de la demande.

Méthode du Complètement Périodique

• Un niveau de stock optimum est défini pour chaque produit.
• A période fixe, le gestionnaire analyse le stock et le complète par une commande.
• Cette méthode est plus utilisée dans la grande distribution.
• La méthode permet une gestion simple et limite l'inflation et l'immobilisation du stock.
• Elle n'empêche cependant pas la rupture de stock.

Méthode du Point de Commande

• Dans un concept de juste à temps, on définit le niveau de stock qui doit déclencher l'ordre d'achat pour une livraison juste à temps.
• Le point de commande est égal à la consommation moyenne journalière multipliée par le délai d'approvisionnement.
• Le délai est la somme de plusieurs délais.
• Cette méthode évite les ruptures de stocks et convient à une demande irrégulière avant la commande.
• Elle entraîne par contre un coût administratif supplémentaire dû au suivi permanent du stock.

Approvisionnement Par Dates et Quantités Variables

• Pour les produits de classe A (classement ABC), cette méthode implique à approvisionner n'importe quel article à n'importe quel moment.
• Dans ce cas, il n'y a pas de minimisation du coût.

Stock de Sécurité et Service au Client :

• On se base sur des valeurs moyennes (consommation, délai) pour le calcul du stock.
• On prend en compte deux aléas pour se prémunir d'une rupture de stock.
  • Augmentation de la consommation.
  • Augmentation du délai de livraison.
• Le stock de sécurité est la solution pour pallier ces incertitudes.
• La valeur peut être déterminée de manière déterministe ou probabiliste.

Modèle Déterministe

• Un stock de sécurité peut servir à réagir face à une augmentation de la consommation ou du délai.
• Augmentation de la consommation :
  • Une formule est fournie pour calculer le stock de sécurité en fonction de la consommation initiale, de la nouvelle consommation et du délai de livraison.
• Augmentation du délai de livraison :
  • Une formule est fournie pour calculer le stock de sécurité en fonction du dépassement prévisible du délai et de la consommation moyenne.

Modèle Probabiliste

• La consommation et le délai sont caractérisés par une loi normale et on cherche à atteindre un taux de service minimum.
• Le taux de service = Nbre de demandes satisfaites (en quantité et en temps) / nbre total de demandes.
• La recherche du limite t assure une probabilité P% que la variable X soit inférieure ou égale.

Augmentation de la Consommation

• Le délai est fixe et la consommation varie selon une loi normale.
• Sur une période T, les périodes sont indépendantes, donc les variances s'additionnent.
• Une loi normale détermine la consommation sur le délai.
• Une formule est fournie pour le stock de sécurité, où z est lié au taux de service.

Augmentation du Délai de Livraison

• La méthode de raisonnement est similaire en utilisant une nouvelle formule.
• Dans ce cas, le raisonnement est similaire au précédent conformément.

Prise en Compte de la Variabilité du Délai et de la Consommation

• Dans le cas d'une des augmentation de la consommation, le stock de sécurité se détermine en respectant la façon suivante.

Théorie des Contraintes

• La Théorie des Contraintes est un ensemble de connaissances pour atteindre un but en identifiant la contrainte qui empêche d'atteindre ce but.
• Elle est décrite comme une méthode d'amélioration permanente, de conduite du changement, ou philosophie de management.
• La ToC se concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources aux capacités limitées qui améliorent la globalité d'un système.

Qu'est-ce Qu'une Contrainte ?

• Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système ou la capacité d'une entreprise à atteindre son but.
• Les organisations traitent des flux conditionnant la performance globale.
• La contrainte limite le débit de tout le système, empêchant des performances plus élevées.
• Une contrainte est une ressource rare dont la solution serait d'ajouter la capacité nécessaire.
• Toute ressource dont la capacité est égale ou inférieure au besoin est qualifiable de goulot/contrainte sauf si la contrainte dispose d'une capacité complémentaire.

Analogie Hydraulique

• La contrainte est un goulot d'étranglement, héritée des origines de la théorie des contraintes et des analogies hydrauliques.
• Plutôt que d'investir dans des moyens supplémentaires hors de portée :
  • Dégouloter la contrainte. .
  • Récupérer la capacité gaspillée.
  • Gérer le système en fonction de la capacité de la contrainte et en maximisant son débit.
• La théorie des contraintes enseigne à détecter les goulots et maximiser le débit en engageant l'amélioration et les bonnes performances.

Les Origines de la Théorie des Contraintes

• L'origine remonte aux années 70, et la fondation sur la cristallisation minérale par Eliyahu Goldratt.
• Transposés au monde de la production industrielle.
• La diffusion populaire s'est produit par son livre, "The Goal".

Cinq Étapes de la Théorie des Contraintes

• La Théorie propose un processus en cinq étapes pour focaliser les seuls efforts sur la contrainte.
  1. Identifier la contrainte (le goulot).
  2. Exploiter la contrainte et améliorer l'utilisation de sa capacité.
  3. Subordonner tous les processus à la contrainte.
  4. Augmenter la capacité de la contrainte si pertinent.
  5. Recommencer à l'étape 1 si la contrainte a changé.
• La contrainte détermine la performance, le débit, les ventes et les revenus du système tout entier.
• Exploiter la contrainte signifie utiliser toute la capacité de cette ressource pour atteindre le but, généralement "faire du profit maintenant et dans le futur".
• Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue sur le système tout entier.

Pilotage du Flux Avec le DBR

• Le flux optimal est celui qui s'écoule sans accrocs, dont les ressources sont synchronisées sur le rythme le plus lent (goulot).
• Pour forcer la synchronisation, assurer l'optimisation et réguler l'activité, on utilise le principe Drum Buffer Rope.
• Drum, renvoie au rôle de trois éléments du dispositif (Figure 17).
• Drum, est une métaphore (le goulot) qui impose débit et rythme à la production.
• Buffer, c'est le stock tampon qui protège le goulot des interruptions.
• Rope, c'est la "corde" qui empêche les ressources en amont de produire au-delà de la capacité du goulot.
• En pratique, le tambour se matérialise par un ordonnancement optimisant la capacité du goulot.
• Le buffer absorbe les variabilités possibles et protège le goulot des ruptures d'approvisionnement.
• La corde commande l'approvisionnement des matières, dispositif qui empêche les ressources en amont de travailler en avance.

Neuf Règles et une Devise

• La Théorie des Contraintes propose neuf règles et une devise pour gérer le goulot.
• Les règles pour gérer le goulot sont orientées vers la gestion de production industrielle.
• Les règles sur la Gestion des opérations et gestion des stocks sont transposables dans les industries tertiaires moyennant d'une adaptation au contexte.
• Il y a neuf règles:
  • Il faut équilibrer les flux et non les capacités
  • Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système
  • Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre
  • L'activation d'un non-goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel mais par les autres contraintes du système
  • Les ressources doivent être utilisées, pas simplement activées
  • Le goulot détermine le débit de sortie et les niveaux de stocks
  • Lot de fabrication et lot de transfert ne doivent pas forcément être égaux
  • Les lots de fabrication doivent être de taille variable
  • Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes simultanément
• La devise de la Théorie des Contraintes : L'optimum global n'est pas égal à la somme des optima locaux.

Les Indicateurs de la TOC

• La Théorie des Contraintes propose un modèle de gestion simplifié.
• Trois indicateurs offrent une nouvelle vision de la gestion opérationnelle : T, I et OE.
  • Throughput (T) : mesure de la quantité traversant le système.
  • Investments (I) : actifs.
  • Operating Expenses (OE) : frais d'exploitation.
• Ces trois indicateurs visent à répondre à trois questions basiques de la gestion :
  1. Combien de revenu notre entreprise a-t-elle généré ?
  2. Combien d'argent reste retenu dans l'organisation / entreprise ?
  3. Quelles sommes devons-nous dépenser pour fonctionner et transformer les Investments en Throughput ?
• La maximisation du Throughput et la réduction des I et OE influent sur la performance.

La Méthode Kanban

• a été développée au Japon par T. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company.
• Le but était de produire seulement et dans des petites quantités le produit demandée au moment ou il est demandé.
• Kanban est un mot japonais signifiant étiquette(Kanban est l'étiquette qui est attachée à un container).

Informations Indispensables

• La référence de la pièce fabriquée..
  • La capacité du container.
  • L'adresse ou référence du poste amont et l'adresse ou référence du poste aval.
• Fonctionnement : Le poste amont travaille des pièces et les place dans un conteneur.
• La méthode superpose un flux d'informations au fluc physique.
• Les Kanbans sont donc attachés soit à un planning à Kanbans soit à un plan en attente de conteneurs devant le poste aval.
• Kanban de Transfert : Dans le cas où le poste amont et aval sont physiquement éloignés , il est nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transport des conteneurs.

Dimensionnement d'un Système Kanban

• Chaque conteneur d'un même type de produits doit contenir le même nombre de produits conformes.
  • La taille de conteneur doit prendre en compte des caractéristiques des produits en termes de volume, de masse...
  • Elle doit permettre d'assurer la production en tenant en é compte l'attentes des employés.
• Tableau du poste : Les étiquettes situées sur le tableau du poste amont.

Calcul du Nombre de Kanbans Pour un Système à une Boucle

• Les entreprises procèdent en général empiriquement.
• Pas à pas ,en mettant beaucoup de Kanban au début, puis en diminuant petit à petit le nombre.

Calcul du Nombre de Kanbans Pour un Système à Deux Boucles

• il n'y a qu'a calcul les index de boucle et et les deux paramètre seront imbriqués.

Remarques

• les formules doivent être considérées avec précaution et le bon sens reste essentiel.