Jerarquía de Necesidades de Maslow

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow (1943)

• Abraham Maslow propuso que las personas tienen una jerarquía de necesidades de cinco niveles que deben satisfacerse en orden.
• Estas necesidades están organizadas en una pirámide: fisiológicas, seguridad, sociales, estima, y autorrealización.

Necesidades Fisiológicas

• Son las necesidades básicas para la supervivencia humana e incluyen alimentación, agua, sueño, respiración, reposo, refugio y sexo.
• Maslow creía que hasta que estas necesidades se satisfagan, las personas no están motivadas para enfocarse en necesidades de orden superior.
• La supervivencia es la prioridad fundamental.

Necesidades de Seguridad

• Una vez cubiertas las necesidades fisiológicas, las personas buscan seguridad y protección.
• Esto abarca seguridad física ante violencia o desastres, estabilidad financiera, salud y bienestar, seguridad emocional, y protección contra el miedo y la ansiedad.
• En este nivel, las personas buscan estabilidad y confianza en su entorno.

Necesidades Sociales o de Pertenencia

• Después de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad, los individuos buscan relaciones afectivas y sociales.
• Esto incluye tener amistades, relaciones familiares, y un sentimiento de pertenencia a un grupo.

Necesidades de Estima

• Tras satisfacer las necesidades sociales, los individuos dan importancia a la estima, que incluye la autoestima y el reconocimiento externo.
• La autoestima es la sensación de valía personal, confianza y respeto propio.
• El reconocimiento externo se refiere al respeto, admiración y valoración de los demás, incluyendo el reconocimiento profesional o social.
• Maslow diferenciaba entre la autoestima baja, surgida de la falta de respeto, y la autoestima elevada, que resulta de la competencia y logro personal.
• La satisfacción de estas necesidades fortalece la confianza y la independencia.

Necesidades de Autorrealización

• En la cima de la pirámide se encuentran las necesidades de autorrealización, que son las más complejas y abstractas.
• Se refieren al deseo de alcanzar el máximo potencial personal e incluyen crecimiento personal, desarrollo creativo, logro de metas, búsqueda de propósito, y expresión de talentos únicos.
• Maslow concebía la autorrealización como un proceso continuo de crecimiento personal.
• Las personas en este nivel buscan vivir de acuerdo con sus valores y cumplir su propósito.

Implicaciones y Críticas de la Teoría de Maslow

• Maslow propuso que sus ideas se aplican no solo a individuos, sino también a organizaciones y sociedades.
• Una persona motivada puede cumplir su potencial en un entorno adecuado.
• Un aspecto clave es que las personas no pueden avanzar a necesidades superiores sin satisfacer las básicas, aunque algunas personas pueden trabajar en varios niveles simultáneamente.
• Algunos estudios sugieren que la jerarquía no es tan rígida y que la teoría puede ser culturalmente sesgada, basada en valores occidentales.

Relevancia Actual de la Teoría de Maslow

• La teoría se utiliza para comprender la motivación de individuos, estudiantes, empleados y equipos en entornos educativos y laborales.
• Los líderes pueden usar la teoría para crear un entorno que satisfaga las necesidades de los empleados.
• Es útil en psicoterapia y desarrollo personal.
• En resumen, la teoría destaca cómo las necesidades humanas impulsan el comportamiento y la motivación, desde las fisiológicas hasta la autorrealización.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg (1959)

• La teoría influyente en la motivación laboral fue desarrollada por Frederick Herzberg.
• Se centra en la satisfacción e insatisfacción laboral, proponiendo que no son lo mismo las cosas que generan satisfacción y las que previenen la insatisfacción.

Factores de Motivación

• Son aquellos que generan satisfacción y motivación en el trabajo, relacionados con el trabajo en sí, el desempeño y el desarrollo.
• Incluyen el logro, el reconocimiento, el interés y desafío del trabajo, la responsabilidad y las oportunidades de avance y desarrollo personal.
• Su presencia mejora el rendimiento y fomenta un sentimiento de satisfacción profunda.

Factores Higiénicos

• Son factores que, si no se satisfacen adecuadamente, causan insatisfacción, pero su presencia no genera motivación.
• Están relacionados con el entorno del trabajo, no con el contenido del trabajo en sí.
• Incluyen condiciones laborales, salario, beneficios, relaciones interpersonales, política de la empresa y seguridad laboral.

Diferencia Clave entre Factores Motivadores e Higiénicos

• Los factores higiénicos, cuando son inadecuados o ausentes, causan insatisfacción y desmotivación, pero su presencia no necesariamente genera satisfacción.
• Los factores motivadores generan satisfacción y aumentan la motivación cuando están presentes.
• Herzberg usó el término "motivadores" para describir los factores que inspiran a los empleados a trabajar mejor y "factores higiénicos" para los aspectos que previenen la insatisfacción.

Modelo de Herzberg

• El modelo puede ilustrarse como una relación de doble factor:
  • Presencia de factores motivadores → Satisfacción laboral.
  • Presencia de factores higiénicos → Prevención de insatisfacción.
  • Ausencia de factores motivadores → Desmotivación o falta de satisfacción.
  • Ausencia de factores higiénicos → Insatisfacción laboral.
• Mejorar factores higiénicos evita insatisfacción, pero solo los factores motivadores aumentan la motivación y satisfacción.

Implicaciones de la Teoría de Herzberg

• No es suficiente aumentar el salario, ya que solo ayuda a evitar la insatisfacción.
• Para aumentar la motivación, se deben ofrecer oportunidades de desarrollo personal y profesional, así como reconocimiento.
• Es importante mejorar las condiciones laborales y asegurar que los empleados tengan trabajos interesantes y desafiantes.
• Empoderar a los empleados y darles autonomía son factores motivadores clave.
• El reconocimiento constante puede mejorar significativamente la motivación y el compromiso.

Críticas a la Teoría de Herzberg

• Algunos estudios sugieren que los factores motivadores e higiénicos no siempre se distribuyen de manera clara y universal y que puede haber generalización de factores.
• La teoría ha sido criticada por estar basada en un contexto cultural occidental, donde la autorrealización y el reconocimiento individual tienen una importancia especial, lo que puede generar sesgos culturales.

Teorías X e Y de McGregor (1960)

• Douglas McGregor propuso estos dos enfoques sobre la motivación y el comportamiento de los empleados que se basan en las percepciones de los líderes sobre sus empleados.
• Dichas percepciones influyen en los estilos de liderazgo y la gestión de equipos de trabajo.

Teoría X

• Describe una visión negativa y pesimista sobre la naturaleza humana en el trabajo.
• Asume que los empleados son perezosos, desinteresados y evasivos respecto a su trabajo, requiriendo un enfoque autoritario y controlado por parte de los gerentes.
• Los gerentes que creen en la Teoría X piensan que los empleados prefieren evitar el trabajo y necesitan supervisión de cerca.
• Asumen que los empleados evitan la responsabilidad, tienen poca ambición y requieren recompensas o castigos externos.
• El estilo de liderazgo asociado es autoritario, controlador y directivo, limitando la autonomía y participación de los empleados.

Teoría Y

• Tiene una visión más optimista y positiva sobre la naturaleza humana en el trabajo.
• Sugiere que los empleados son motivados intrínsecamente, buscan satisfacción en su trabajo y tienen la capacidad de ser autónomos, responsables y creativos.
• En condiciones adecuadas, los empleados pueden autogestionarse y contribuir al éxito de la organización.
• El trabajo puede ser algo natural y agradable, la motivación es intrínseca, y los empleados asumen responsabilidades.
• Se cree que los empleados tienen capacidad para la creatividad y pueden autogestionarse.
• El trabajo mismo puede ser una fuente de satisfacción personal.
• Los líderes que adoptan este enfoque son más participativos, democráticos y empoderadores.
• Fomentan la autonomía, la confianza y proporcionan oportunidades de crecimiento.

Implicaciones de las Teorías X e Y

• Teoría X: Los gerentes tienden a microgestionar y a confiar poco en los empleados, lo que puede generar un ambiente de trabajo restrictivo, desmotivación y baja moral.
• Teoría Y: Los gerentes promueven la participación activa y la colaboración, lo que puede aumentar la motivación, el sentido de propiedad y compromiso, y es más adecuado para entornos donde se busca la creatividad y el trabajo en equipo.

Críticas y Relevancia Actual de las Teorías X e Y

• En la práctica, los empleados no siempre encajan completamente en una u otra categoría, requiriendo que los gerentes adopten enfoques mixtos.
• La Teoría Y, que valora la autonomía, el crecimiento personal y la colaboración, es adoptada por muchos líderes.
• La Teoría X aún puede ser válida en sectores o situaciones donde se requiere disciplina estricta.

Teoría de la Motivación Humana de McClelland (1961)

• Propuesta por David McClelland, se centra en cómo las personas son motivadas por tres necesidades psicológicas clave.

Necesidad de Logro (nAch)

• Se refiere a la motivación para alcanzar el éxito y superar desafíos.
• Las personas con alta necesidad de logro tienden a buscar situaciones en las que puedan demostrar sus habilidades, alcanzar metas desafiantes y recibir reconocimiento.
• Prefieren tareas que no sean ni muy fáciles ni muy difíciles, disfrutan de la retroalimentación directa, trabajan bien en entornos competitivos, tienen un deseo constante de mejorar y prefieren tener responsabilidad directa sobre los resultados.

Necesidad de Afiliación (nAff)

• Relacionada con el deseo de tener relaciones interpersonales cercanas, afectivas y armoniosas.
• Las personas con alta necesidad de afiliación se sienten motivadas por la aprobación social y por estar en un entorno amigable y colaborativo.
• Buscan aceptación dentro de un grupo, valoran la compañía y amistad de los demás y prefieren evitar conflictos.
• Son más sensibles a las relaciones personales y a la dinámica grupal, y a menudo se sienten insatisfechas si no tienen conexiones sociales fuertes en su entorno.

Necesidad de Poder (nPow)

• Se refiere al deseo de influenciar a los demás, controlar situaciones y tener un impacto en las decisiones y resultados.
• Las personas con alta necesidad de poder son motivadas por posiciones de autoridad, liderazgo y estatus.
• Esta necesidad puede manifestarse como poder personal para beneficio propio o como poder institucional o social para lograr el bien común o el éxito de un grupo u organización.

Funcionamiento de las Necesidades de McClelland

• Las personas desarrollan estas tres necesidades en diferentes grados de intensidad a lo largo de la vida.
• El contexto cultural y las experiencias personales influyen en el desarrollo de estas necesidades.
• Las diferentes combinaciones de estas necesidades influyen en el comportamiento y el estilo de motivación de una persona.

Implicaciones para la Motivación en el Trabajo

• Empleados con alta necesidad de logro se motivan con tareas desafiantes y reconocimiento.
• Empleados con alta necesidad de afiliación valoran las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
• Empleados con alta necesidad de poder buscan influir y tener control sobre otros, y son motivados por responsabilidades de liderazgo.

Aplicación de la Teoría en la Selección de Personal

• Los empleadores pueden identificar qué tipo de trabajo o roles serán más satisfactorios para un candidato al evaluar sus necesidades motivacionales.

Teoría de la Motivación y Expectativa de Vroom (1964)

• Propuesta por Victor Vroom, se centra en cómo las expectativas de los individuos influyen en su motivación en el ámbito laboral.
• Sugiere que las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en función de sus expectativas sobre los resultados de sus acciones.

Concepto Básico de la Teoría de la Expectativa

• Los empleados toman decisiones motivadas por una evaluación subjetiva de las probabilidades de obtener recompensas o resultados deseados como consecuencia de su esfuerzo.

Elementos Clave de la Teoría

• Expectativa (E → P): La probabilidad de que un esfuerzo dado lleve a un buen desempeño.
• Instrumentalidad (P → O): La probabilidad de que el desempeño lleve a una recompensa.
• Valencia (O): El valor o la importancia que la persona asigna a la recompensa.

Funcionamiento de la Teoría de Vroom

• La motivación de un empleado depende de la combinación de estos tres factores, y si uno de ellos es igual a 0, no habrá motivación.
• Los empleados deben tener expectativas positivas sobre su rendimiento y las recompensas que recibirán.

Implicaciones para los Gerentes

• Los gerentes pueden aplicar la teoría para mejorar la motivación de los empleados.
• Aumentar la expectativa proporcionando recursos y capacitación.
• Aumentar la instrumentalidad asegurando que el buen desempeño será recompensado de manera justa y consistente.
• Aumentar la valencia ofreciendo recompensas valiosas y personalizadas para los empleados.

Críticas a la Teoría de Vroom

• Asume que las personas toman decisiones racionales y bien informadas.
• Se enfoca principalmente en factores cognitivos y no considera otros aspectos como los emocionales y sociales.
• Los componentes son subjetivos y difíciles de medir con precisión.

Teoría de la Equidad de Adams (1963)

• Propuesta por John Stacey Adams, se enfoca en cómo las percepciones de justicia y equidad influyen en la motivación en las relaciones laborales.

Concepto Básico de la Teoría de la Equidad

• Las personas comparan las relaciones de esfuerzo-recompensa con las de los demás.
• Los empleados evalúan si la proporción entre lo que aportan al trabajo y lo que reciben a cambio es justa, comparándola con las proporciones de los demás empleados en la misma organización.

Componentes de la Teoría de la Equidad

• Entradas (Inputs): Son los esfuerzos, habilidades, experiencia, tiempo y sacrificios que una persona aporta al trabajo.
• Salidas (Outputs): Son las recompensas que la persona recibe a cambio de sus esfuerzos.

Tipos de Inequidad

• Inequidad positiva (sobre-recompensa): Ocurre cuando una persona percibe que está recibiendo más que lo que ha aportado, lo que puede generar sensación de culpa.
• Inequidad negativa (sub-recompensa): Ocurre cuando una persona percibe que está recibiendo menos que lo que ha aportado, lo que genera mayor insatisfacción.

Comportamientos Derivados de la Percepción de Inequidad

• Modificación de los esfuerzos: Los empleados pueden ajustar sus niveles de esfuerzo.
• Modificación de las percepciones: Los empleados pueden intentar modificar su percepción de la inequidad.
• Búsqueda de nuevas recompensas: Cuando los empleados perciben inequidad, pueden buscar otras formas de recompensa.
• Comportamiento destructivo: En casos de inequidad grave, los empleados pueden perder la confianza en la organización y desarrollar actitudes destructivas.

Implicaciones de la Teoría de la Equidad

• Ser transparente y justo en las decisiones de recompensa.
• Reconocer y recompensar los esfuerzos de manera equitativa.
• Gestionar las expectativas estableciendo recompensas realistas.
• Fomentar la comunicación abierta sobre cómo se sienten tratados los empleados.

Teoría del Refuerzo de Skinner (1953)

• Se basa en la psicología conductista, donde las conductas son moldeadas por las recompensas y los castigos.
• Refuerzo positivo: Recompensa que aumenta la probabilidad de que una conducta se repita.
• Refuerzo negativo: La eliminación de un estímulo negativo que aumenta la probabilidad de que la conducta se repita.
• Castigo: La aplicación de un estímulo negativo que reduce la probabilidad de que una conducta se repita.
• La motivación se ve como un resultado directo del refuerzo.