Introduction au Contrôle de Gestion

Introduction au Contrôle de Gestion

• Les prémices de la comptabilité des coûts sont observées dans les manufactures textiles italiennes au XVe siècle.
• Les besoins de mesure et de contrôle des activités économiques se sont accrus et largement répandus à la fin du XIXe siècle.
• La création de grandes unités industrielles de production qui regroupent des machines exige une organisation du travail.
• La formalisation du contrôle de gestion en tant que fonction spécifique dans les entreprises industrielles aux États-Unis est devenue nécessaire dans les années 1920, notamment dans le secteur automobile (General Motors).
• La taille importante de General Motors nécessite la maîtrise et la vérification de sa gestion par ses dirigeants.
• Deux modes de contrôle sont privilégiés dans le modèle taylorien, inspiré par Anthony (1965) :
  • Le contrôle des actions appliqué aux opérationnels.
  • Après la Seconde Guerre mondiale, le contrôle des résultats appliqué aux cadres des entreprises décentralisées.
• Ce contrôle des résultats est lié à la mesure du niveau d'atteinte des objectifs en termes financiers (efficacité et efficience) à chaque niveau de responsabilité.
• Le contrôle de gestion vise à synthétiser les performances des différents niveaux pour obtenir un profit économique global.
• Le contrôle de gestion coordonne et intègre les plans d'action des unités spécialisées pour atteindre les objectifs organisationnels globaux.
• Il existe de nombreux outils, comme les systèmes de mesure de la performance.
• Le modèle s'étend en Europe occidentale dans les années 1960 et est mis en œuvre sous le nom de « Direction par les objectifs » jusqu'aux années 1970.
• La stabilité à moyen terme de l'environnement économique, de la technologie, de la concurrence et des facteurs de compétitivité est remise en question.
• Cette remise en question est due l'environnement concurrentiel et technologique en perpétuelle mutation.
• La nécessité de changer les conditions de travail et d'autonomie impose une révision du modèle taylorien.
• Les caractéristiques du nouvel environnement incluent :
  • La révision de la division taylorienne du travail où le travail à la chaîne est remplacé par le travail en équipes autonomes.
  • L'organisation fonctionnelle est en processus.
  • L'optimisation des interfaces entre fonctions et activités est mise en place pour atteindre l'optimisation de la performance économique globale.
  • L'optimisation des performances locales des activités est cruciale pour les clients.
• La primauté accordée aux clients dans les plans stratégiques est due à la demande qui gouverne l'offre aujourd'hui.
• La structure du coût global du travail est modifiée par une réduction du coût du travail ouvrier.
• Les principes d'organisation tayloriens ne sont plus adaptés, ce qui justifie l'évolution du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion et les théories des organisations

• Au début du XXe siècle, l'école classique inclut :
  • Taylor, qui suggère une séparation des tâches de conception et d'exécution dans son Organisation Scientifique du Travail (OST).
  • Weber, qui préconise une organisation bureaucratique dictant des règles aux exécutants pour améliorer le fonctionnement.
• Le mouvement des relations humaines perçoit l'entreprise comme un groupe où les relations entre individus sont importantes.
  • Les facteurs psychologiques et sociaux doivent être pris en compte pour motiver les employés.
  • L'attribution de plus de responsabilités aux travailleurs est favorable à la stimulation de la productivité.
• Le mouvement sociotechnique recommande la création de groupes de travail où les tâches sont repensées et réaménagées.
• Le mouvement des ressources humaines, influencé par le concept de "rationalité limitée" de Simon, évoque le besoin d'autorité et de responsabilité décentralisée.
• L'analyse systémique des organisations, contrairement aux thèses précédentes axées sur le fonctionnement interne, souligne l'impact de l'environnement sur l'entreprise, son fonctionnement, son organisation et ses performances.
• Selon Mintzberg, il n'y a pas d'organisation idéale.
  • L'efficacité découle d'une structure cohérente entre les éléments internes (spécialisation, formation, planification, contrôle, décentralisation) et les facteurs de contingence (âge, taille, pouvoir, environnement, technologie).
• Le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs de l'organisation, aux facteurs de contingence et aux paramètres de conception.
• Les chapitres suivants aborderont les fondements du contrôle de gestion, définis comme :
  • Définitions et conceptions.
  • Objectifs.
  • Structures.
  • Outils.

Définitions et Conceptions du Contrôle de Gestion

• Le contrôle de gestion se définit par une évolution de sa définition, de ses formes et de ses systèmes.

Évolution

• Son étymologie vient de l'expression « contre-rôle », désignant un document utilisé pour la vérification afin d’éviter les erreurs et les malversations.
• Une des définitions les plus répandues revient à Anthony (1965), définissant le contrôle de gestion comme «le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. »
• L'efficacité est la comparaison des résultats obtenus et des objectifs définis tandis que l'efficience est le rapport entre les résultats et les ressources utilisés.
• La mise en œuvre des stratégies vise :
  • Efficacité : atteinte d'un objectif donné, indépendamment des coûts.
  • Efficience : capacité à minimiser les ressources pour atteindre un objectif.
  • Économie : acquisition de ressources au moindre coût, dans des quantités et qualités conformes, aux moments et lieux opportuns.
• Le contrôle de gestion permet aux dirigeants d'analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider d'actions correctives.
• Il existe trois niveaux de contrôle organisationnel :
  • Contrôle stratégique (long terme) : décision des buts de l'organisation et des stratégies à employer pour les atteindre (Anthony et al., 1985).
  • Contrôle opérationnel (court terme) : garantie que les tâches spécifiques sont réalisées efficacement et avec efficience (Anthony et al., 1985).
  • Le contrôle de gestion est l'interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel: garantissant un alignement des objectifs et des opérations.

Le Positionnement du Contrôle de Gestion

• Dès le début, les gestionnaires au-delà de la connaissance des coûts cherchent par le contrôle de gestion orienter les acteurs, organiser et piloter la performance.
• Une redéfinition du contrôle de gestion proposée par Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation, afin de mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »
• La position du contrôle de gestion se scinde en deux parties :
  • la profession de contrôleur
  • la place du système de contrôle dans l'organisation
• Un contrôleur de gestion est chargé d'organiser des méthodes de traitement de l'information, facilitant le fonctionnement de ce système de régulation
• Le contrôleur de gestion est responsable de la conception du système d'information, il est responsable du fonctionnement du système, visant à accroître la rentabilité des capitaux investis.
• Dans certaines structures, le contrôle de gestion est chapeauté par la direction administrative et financière tandis que d'autres le joignent directement à la direction générale.
• Le contrôleur de gestion exerce l’influence aux niveaux financiers, stratégiques et/ou techniques selon l'entreprise et selon le rôle du contrôle de gestion souhaitée.
• Les calculs liés aux comptabilités, aux dimensions budgétaires ainsi que leurs techniques varient selon la priorité du contrôle de gestion.
• Le contrôle de gestion au niveau financier se traduit par l'aide à la décision grâce aux calculs de rentabilité des biens et service proposés
• Au niveau technique, on remarque une prédominance de la dimension budgétaire.
• Au niveau stratégique, la contribution à la mesure de la performance des différents services et la fourniture d'informations est utile à la direction générale.
• Au-delà du rôle déterminant dans l'entreprise et des simples calculs de coût, le contrôle de gestion permet au personnel de l’entreprise de comprendre l’objectif fixé par les dirigeants.
• Parmi les actions utiles, on note la communication au sein de l'entreprise ainsi que la compréhension des choix réalisés par chacun et le suivi des actions et indicateurs de performance.

Autres Formes de Régulations

• Le contrôle interne sauvegarde le patrimoine de l'entreprise par son système comptable

  • Ce qui passe par l'organisation des principes et des procédures

• Les malversations sont évitées grâce à la séparation des fonctions

• Un commissaire aux comptes assure la continuité de l'exploitation

• Une entreprise peut faire appel à un cabinet de conseil pour avoir un audit général ou limité (audit financier, technologique, commercial...)

• Dans les grandes entreprises, on remarque un service d'audit interne avec des auditeurs envoyés procéder aux vérifications.

• D’audit légal s’oppose l’audit contractuel

  • L’un étant obligatoire pour entreprises par actions
  • L’autre se faisant hors obligations légales

• Lucas définit le système d'information comme un « ensemble des procédures organisées qui permettent de fournir de l’information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation » ; ce qui colle au contrôle de gestion.

• Les flux d'informations sont traités comme ceci :

  • Entrées de la comptabilité financière : charges et produits et autres données financières
  • Traitement des procédures comptables : mise en place de budgets, de calcul de coûts
  • Sorties : les bilans du système d’information « contrôle de gestion » qu'interagissent avec le système de décision.

• Selon la place du contrôle de gestion dans les systèmes d'information de l'entreprise, on peut remarquer trois systèmes :

  • la collecte et la gestion des données sur l’environnement
  • celle venant du contrôle opérationnel.
  • La plus large, celle du contrôle stratégique où le contrôle de gestion est largement présent.

• Le contrôleur de gestion est au centre du système d'informations, où circulent différentes informations qui sont soit descendantes, ascendantes ou transversales.

• Ces informations sont évaluées sur trois niveaux clés :

  • Celui des unités décentralisées concernées par l'organisation.
  • Celui de la circulation de l'information permettant les modalités de calcul des critères de performance.
  • Les informations qui relient les différentes fonctions du processus de production.

• Selon l'élasticité des entreprises, le contrôle de gestion peut être plus ou moins large.

• Le système de contrôle de gestion a pour finalité de faciliter le « pilotage » de l’entreprise et le contrôleur est impliqué dans la conception, le fonctionnement et la maintenance du système de navigation.

• Le contrôleur n’est pas un « manager », plutôt un « fonctionnel » et un support aux opérationnels.

• L'interaction du système d'information est très forte

• En témoigne les décisions factuelles que stratégiques.

• Les limites du contrôle de gestion est un système de récompenses, de sanctions en fonction des écarts d'un objectifs.

• Il faut une approche « contingente » du contrôle et une bonne analyse des situations diverses.

Chapitre 2 : Les finalités du contrôles de gestion

• Les travaux théorique portant sur la notion d'objectifs font partie intégrante du contrôle de gestion

• L’objectif selon la prévision est volontariste mais aussi assorti d'un d'un plan d'action

• Un cycle de quatre étapes est présent: prévision-planification-suivi des résultats-évaluation

  • PLAN (Fixations d'objectifs, planifications, budgets)
  • FAIRE / DO
  • CHECK (Suivi des réalisations)
  • AGIR / ACT (Analyser les résultats, prendre des décisions)
  • le tout étant récursif

• Le tableau présentant les quatre étapes du contrôle de gestion se présentent comme tel :

  • ÉTAPE (Planification)
    • ACTIONS (Objectif à moyen long terme, Plans pluri annuels)
    • OBJET (Rentabilité, croissance, indépendance, gestion d’investissement, ressources humaines, politique financière)
  • ÉTAPE (Budgétisation)
    • ACTIONS (Objectifs à court et très court terme, Budgets annuels)
    • OBJET (Organisation des centres de responsabilités, Circulation de l’information)
  • ÉTAPE (Action Exécution)
    • ACTIONS (Acheter, produire, vendre)
  • ÉTAPE (Analyse)
    • ACTIONS (Mesure des résultats, Interprétation, Décisions correctives)
    • OBJET (Contrôle de gestion)

Chapitre 3 : Les structures du contrôle de gestion

• Elles sont axées sur la responsabilité ainsi que la délégation du contrôle de gestion en vertical

• Cependant, de nos jours, les performances des entreprises se doivent d'être à l'horizontale

• H.Mintzberg dénombre 6 types de configurations du contrôle qui se présentent comme ceci:

  • dans les structures simples, le contrôle du supérieur hiérarchique prédomine, on externalise la compta et pas de système formel de contrôle
  • les bureaucraties mécanistes, se présente dans des entreprises actives dans l'assurance, la chimie ou l'automobile avec une comptabilité budgétaire très standardisée, le côté bureaucratique n'étant pas péjoratif ici
  • les bureaucraties professionnelles: le travail demande une déontologie, pas de contrôle hiérarchique en soi (hôpitaux et universités)
  • les adhocraties: reposent sur la recherche & développement, un ajustement étant nécessaire (édition informatique, agences de pub....)
  • les structures divisionnalisées: grands groupes décentralisées avec des mini-entreprises jugées sur leur résultat.
  • les structures dites hybrides, activités complexes.

• Un centre de responsabilités est un sous-ensemble de l'entreprise visant le respect d'objectifs, mais aussi encadré par un contrôle à travers le processus budgétaire.

  • le responsable, devant déléguer à son collaborateur, devient responsable et comptable en respectant scrupuleusement les règles.
  • On mesure l'efficacité en comparant les chiffres d'affaires de l'entreprise.

• Trois niveaux de centres de coûts sont présents en entreprise

  • les centres de coûts qui ne peuvent maîtriser les outputs étant discrétionnaire
  • les centres à forte relation avec la production
  • ceux déversant directement un chiffre d'affaires

• Des centres de profit éparses peuvent être des forces de vente (peu autonomes, centre de profit)

• Des centres d’investissement plus complexes tels que le ROI (return on investment) soit mesurer le retour sur investissement.

• Les prix de cession interne (vente interne entre différentes filiales) n'impactent pas les résultats.

Chapitre 4 : Les outils du contrôle de gestion :

• Le contrôle des outils repose sur une logique de gestion qui est en permanente adaptation selon les besoins.
  • La comptabilité financière sert de fondations mais comporte certaines limites:
• surtout pour des PME ayant certaines difficultés à obtenir des données comptables et financières.
  • Les comptes de tiers sortent de la "boîte noire“
• Le gérant, ou contrôleur doivent être en connaissance des méthode permettant le calcul des coûts.
• Les objectifs de la compta de gestion vise la performance, et l'évaluation des actifs
• La méthodes des centres de responsabilité sert de méthode comptable
• La méthode des sections homogènes permet de coordonner l'activité.
• La comptabilité de gestion déploie les concepts ABC (Activity Based Costing ; comptabilité basée sur les activités) .
• Le direct costing est utilisé tout en gardant certaines charges déversées
• Les outils budgétaires consistent donc à affecter une prévision chiffrée aux objectifs de l’entreprise afin de mesurer et rendre compte des performances
• Le reporting permet de rendre compte d'une situation grâce à un consolidement
• Le Balanced Scorecard permet de relier la stratégie à travers de la prise de décision en impliquant le client, les processus internes, et le corps organisationnel.