Introduction à la Gestion des Ressources Humaines

Objectifs du Cours

• L'objectif principal est de familiariser les étudiants avec les problématiques, les concepts, les politiques et les outils de la gestion des ressources humaines.
• À la fin du cours, les étudiants doivent être capables de comprendre un problème lié aux RH, de proposer des solutions et d'assurer le suivi de leur mise en œuvre.

Introduction à la GRH

• La GRH est une fonction de gestion essentielle pour l'entreprise, au même titre que la production, le commerce et la logistique.
• Les ressources humaines, de même que les ressources financières, technologiques et informationnelles, contribuent à l'atteinte des objectifs économiques de l'entreprise.
• La GRH concerne tous les employés sélectionnés par l'entreprise pour assurer sa production.
• Les employés sont considérés comme le capital humain de l'entreprise et doivent être gérés efficacement pour maximiser leur rendement.
• Il est important d'étudier les différents courants de pensée depuis Taylor jusqu'à nos jours pour comprendre la contribution de la GRH à l'entreprise.
• Alors qu'avant, l'objectif était de tirer le maximum du travail par la contrainte, aujourd'hui, il est de susciter une contribution volontaire de l'employé.
• L'originalité de la GRH réside dans sa capacité à concilier des objectifs souvent opposés, tels que l'efficacité du travail et le bien-être des employés.

Les Approches Théoriques de la GRH

• Les principes de la GRH reposent sur deux corps de théories fondatrices, souvent contradictoires, qui ont été élargies par des approches systémiques et stratégiques récentes.
• L'école classique et l'école des relations humaines sont les principaux courants qui ont marqué l'évolution de la GRH.

La Perspective Techniciste de l'École Classique

• Selon Taylor (1911), les problèmes liés au facteur humain découlent de méthodes de production inadéquates.
• L'organisation scientifique du travail (OST) devait permettre de trouver la meilleure façon de sélectionner, de rémunérer et de former les employés.
• Taylor prône l'utilisation d'experts pour concevoir des systèmes de rémunération incitative et des programmes de formation.
• L'OST se caractérise par la recherche de la productivité maximale, avec une négligence des aspirations et de la sécurité des travailleurs.
• Le commandement est autoritaire, voire militaire, et rendu possible par la parcellisation des tâches, une faible qualification et une main-d'œuvre abondante.
• Dans cette approche, les employés ne sont pas mis à contribution, car la "science" fournit les réponses.
• L'école classique prétend résoudre les problèmes humains sans tenir compte de l'élément humain.
• La crise de l'école classique a mené à l'émergence du courant des relations humaines.

L'École des Relations Humaines

• L'école des relations humaines est le second courant théorique et est née des recherches d'Elton Mayo et de son équipe à la générale Electric Company (1927-1934).
• Elle avance que l'autorité n'est efficace que si elle est acceptée par les subordonnés.
• Des leaders informels émergent dans les groupes de travail et des modèles de comportement peuvent aller à l'encontre de l'organisation officielle.
• S'il y a des problèmes entre la direction et les employés, c'est parce que les besoins psychologiques des employés ne sont pas considérés.
• L'importance des pratiques de gestion basées sur le leadership, la communication, la reconnaissance et le respect des personnes est primordiale.
• L'approche psychologique a permis d'abandonner les méthodes de supervision basées sur l'intimidation et de privilégier un climat de justice et de respect mutuel.
• Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication et des relations humaines satisfaisantes.
• L'organisation formelle doit se rapprocher de l'organisation informelle en formant les gestionnaires aux relations humaines ou en choisissant des leaders informels comme gestionnaires.

Les Approches Récentes de la GRH

• Les approches mettent en avant une perspective systémique et stratégique.
• Elles comprennent la théorie des systèmes et la théorie stratégique.

La Théorie des Systèmes

• La théorie des systèmes considère l'organisation comme un tout où les éléments interagissent pour créer un équilibre (Von Bertalanffy, 1973).
• L'organisation reçoit l'influence de sa structure, de son environnement, des facteurs technologiques, des personnalités des employés et du type de propriétaires.
• Les attitudes et comportements attendus de l'employé sont liés à son statut.
• Un malaise apparaît si les relations et les comportements des autres à son égard sont imprévisibles.
• Les conflits de rôles et l'ambiguïté des rôles créent de l'anxiété, des tensions et réduisent l'efficacité au travail.
• La théorie se concentre sur l'influence de la technologie.
• L'approche globale considère le comportement humain et le style de commandement dans un contexte intra et extra-organisationnel.

La Théorie Stratégique

• Les modèles récents de GRH rassemblent des activités en fonction des résultats et les intègrent en un ensemble tourné vers les besoins de l'organisation.
• Ces modèles font appel à une perspective stratégique (Allaire et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996).
• L'organisation renferme des points forts et des points faibles.
• Il faut identifier ces points, s'attaquer aux premiers, mobiliser et développer les seconds (Martinet, 1983).
• Le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien organique entre les stratégies de l'entreprise et les pratiques de GRH.
• Les RH doivent être associées à l'élaboration des stratégies.
• La gestion des ressources humaines doit répondre aux besoins de l'organisation.
• Gosselin souligne l'urgence de considérer les employés comme une ressource stratégique.
• La gestion stratégique appliquée à la GRH est de plus en plus basée sur la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource Base View of the Firm).
• L'approche propose de partir de la capacité organisationnelle pour arriver à des stratégies émergentes, contrairement à l'approche traditionnelle où les intentions précèdent.
• L'approche proactive est tournée vers l'avenir et stipule l'action sur l'environnement interne et externe de l'organisation.
• Elle implique la prévision des défis et le développement des capacités.
• Le développement organisationnel prône la mobilisation des ressources humaines par la participation à l'étude des problèmes et à la prise de décision.
• Le but du développement organisationnel est de développer l'aptitude de l'organisation à s'adapter au changement et de planifier et gérer ce changement avec tous les membres.

La GRH : Une Fonction dans l'Entreprise

• La fonction ressources humaines soulève des questions quant à son existence, à sa prise en charge et à son contenu.
• La perception et le contenu de la GRH ont évolué avec la philosophie managériale et la place du personnel dans la gestion.

Définitions, Objectifs et Attributions de la fonction Ressources Humaines

• La GRH se définit de plusieurs façons et met l'accent sur l'acquisition, la conservation et le développement des ressources humaines.
• P. Venet (1988) définit la fonction RH comme l'ensemble des activités de l'employeur relatives à l'emploi du personnel, du recrutement à la rupture du contrat.
• Marcel Côté (1975) décrit la fonction RH comme la partie de l'administration générale qui pense, planifie, regroupe, coordonne, intègre, dirige et contrôle les activités des supérieurs visant à doter l'entreprise d'un personnel compétent.
• La GRH est l'ensemble des activités visant la gestion des talents et des énergies individuelles pour contribuer aux objectifs de l'organisation.
• Cette définition rend compte de la mission, du rôle et de l'objectif de la GRH.
• La mission est de formuler et mettre en œuvre un processus de gestion des employés.
• Le rôle est d'acquérir, de conserver, d'utiliser et de développer le personnel.
• L'objectif est d'atteindre une double finalité économique et sociale.
• La fonction vise une main-d'œuvre suffisante en quantité et qualité, productive, stable, satisfaite et valorisée.

Objet et Finalités de la fonction Ressources Humaines

• La FRH a deux rôles complémentaires : exploitation et contrôle pour acquérir les ressources, diviser et superviser le travail, former et maintenir les employés.
• La FRH a un rôle de prospection et de développement pour anticiper le marché et définir des stratégies adaptées aux changements.
• La gestion des ressources humaines englobe des activités de planification, d'organisation, de direction et de contrôle.
• La planification anticipe les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH.
• L'organisation répartit le travail et spécifie les tâches et responsabilités.
• La direction commande et conduit les intervenants pour réaliser les objectifs.
• Le contrôle vérifie les objectifs individuels et collectifs.

Attributions de la fonction Ressources Humaines

• Les attributions de la fonction RH sont regroupées en deux dimensions : opérationnelle et énergétique.
• La dimension opérationnelle comprend l'administration, la détermination des objectifs, l'organisation, la planification, l'acquisition, le développement et la conservation des RH.
• L'administration du personnel applique la réglementation sociale et maintient l'ordre.
• La détermination des objectifs de la GRH harmonise les objectifs socio-économiques avec les objectifs de l'entreprise.
• L'organisation de la GRH élabore, met en place ou révise le support structurel de la fonction.
• La planification des ressources humaines analyse les emplois et les qualifications, l'environnement interne et externe, les besoins en effectif et élabore des politiques efficaces.
• L'acquisition des ressources humaines comprend le recrutement, la sélection, l'accueil et l'intégration des recrues.
• Le développement des ressources humaines apprécie la performance, détermine les besoins en formation, élabore des programmes de formation et met en place un programme de développement.
• La conservation des ressources humaines détermine la valeur relative des postes de travail, met en place des structures de rémunération, gère les avantages sociaux, négocie les conventions collectives, gère la santé et la sécurité au travail et met en place des programmes d'aide aux employés.
• La dimension énergétique crée et maintient un milieu de travail satisfaisant.
• La possibilité pour les employés de participer à la prise de décision, les cercles de qualité et les projets partagés motivent et mobilisent les RH.
• L'information et la communication directe ou par le biais des structures représentatives du personnel sont cruciales.
• L'adoption d'une philosophie de gestion compatible avec les valeurs culturelles et les attentes est importante.

Évolution de la Fonction Ressources Humaines

• Depuis le début du 20e siècle, la fonction RH a connu trois étapes : administration, gestion et développement.
• Ces étapes correspondent à différentes conceptions du rôle de la fonction RH dans l'entreprise.
• Ces conceptions peuvent coexister actuellement dans la même entreprise.

Les Différentes Phases d'Évolution

• La fonction RH, d'abord administrative ou de personnel, a été perçue comme vitale par les pionniers des sciences administratives et de gestion.
• L'émergence d'un département spécialisé a connu une évolution en dents de scie et reste problématique.

Phase d'Administration du Personnel (Taylorisme)

• La phase d'administration du personnel reflète la conception taylorienne de l'homme au travail.
• L'homme était soumis à la production, les tâches étaient parcellisées, et la motivation était pécuniaire.
• Le service du personnel était un service d'exécution avec peu de relations avec la direction générale.
• Les principales attributions étaient l'embauche, la discipline, les dossiers, la paie et le licenciement.
• Le responsable était un ancien cadre de la production ou un ancien militaire.

Phase de Gestion du Personnel

• Cette phase prolonge les travaux d'Elton Mayo sur la motivation et la participation des employés.
• La gestion du personnel traduit une vision dynamique fondée sur l'anticipation.
• La phase traduit une évolution psychosociologique et juridique.
• L'aspect psychosociologique inclut une prise de conscience de l'importance du facteur humain.
• L'aspect juridique comprend l'application du droit du travail avec le développement de la législation sociale et du syndicalisme.
• Les entreprises font appel à des juristes.
• Le responsable du personnel est consulté comme conseiller.
• La fonction entre dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
• Les responsables de la GRH sont de véritables gestionnaires assurant la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

La Phase de Développement

• Cette phase correspond à une finalité plus large des ressources humaines.
• Il s'agit de concilier les choix technico-économiques et les aspirations psychosociales du personnel en intégrant la GRH à la stratégie de l'entreprise.
• Le responsable des RH favorise la créativité, l'initiative, la participation et la responsabilisation des salariés.
• Il s'agit d'exploiter les talents individuels grâce à de nouvelles formes d'organisation, d'information et d'expression.
• Les efforts portent sur l'enrichissement des tâches, le management participatif, la responsabilisation des salariés, l'investissement en capital humain et le développement des compétences.
• La fonction RH devient stratégique et ses responsables participent à l'élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise.
• Laurent Bélanger définit la gestion stratégique des ressources humaines comme un processus de gestion tenant compte des RH lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des stratégies.
• La conciliation des besoins économiques et humains, l'amélioration de la qualité de vie au travail et le développement simultané de l'entreprise et des hommes sont des défis.

Les Domaines de la Fonction Ressources Humaines

• La fonction personnel se classe en trois catégories : administration, gestion et développement social.

L'Administration des Ressources Humaines

• Elle repose sur des procédures prescriptives et combine une dimension disciplinaire et une dimension juridique obligatoire.
• Elle est standardisée et peu créative, mais constitue une base pour la gestion du personnel.
• Elle comprend l'établissement et le suivi des informations sur le personnel, la tenue à jour des documents, la gestion des œuvres sociales, la gestion de la sécurité au travail et les relations avec les syndicats.

La Gestion des Ressources Humaines

• Elle recherche l'adéquation entre les besoins de main d'œuvre de l'entreprise et les ressources disponibles en assurant une équité.
• Les composantes sont : *la gestion de l'emploi et de ses modalités d'ajustements, *la gestion des potentiels, *l'information et expression du personnel, *la dynamisation et la motivation.

Le Développement des Ressources Humaines

• La dimension est stratégique avec des objectifs de performances.
• Parler de développement, c'est se référer à une politique de gestion stratégique orientée vers l'anticipation et l'intégration des changements, le développement des capacités, la stimulation des synergies et la réduction des dysfonctionnements.
• Il n'y a pas de consensus général quant aux activités.
• Les activités peuvent inclure le diagnostic de la santé sociale de l'organisation, la gestion des changements dans les emplois, le développement organisationnel et la gestion de la communication et de l'information.

Le rôle du service ressources humaines

• Le service des ressources humaines est appelé à jouer un rôle plurivalent.
• Une saine gestion, fondée sur le respect des droits et aspirations améliore la qualité de vie au travail.
• L'expression « service du personnel » a été remplacée par « ressources humaines » dans les années 1980.
• Cette évolution témoigne de l'importance accordée au personnel.
• Ce changement est dû à la professionnalisation du secteur et à la nécessité de posséder des connaissances précises
• Partenaire stratégique - Assurer la corrélation des stratégies
  • Faire partie de l'équipe de direction
  • Partciper à la definition des strategies d'affaires
  • Conseiller les gestionnaires
• Agent de changement
• Prévoir les besoins liés au changement organisationnel.
• Encourager les employés à accepter le changement organisationnel
• Gérer le processus de changement
• S’assurer que laGRH vise l’adaptation
• Trouver l’équilibre entre les besoins des employés et les besoins organisationnels.
• Expert administratif
• Superviser le processus administratif.
• Faire respecter l’éthique du travail
• S’investir dans les priorités organisationnelles.
• Gérer les coûts et Fournir une valeur ajoutée.
• Défenseur des employés
• Etre à l’écoute, Elaborer de nouvelles approches en GRH et Servir de lien entre gestionnaires et employés.
• Créer environnement favorable à l’apprentissage et Elaborer des mécanismes de valorisation des employés.

La Structure du Service

• L'efficacité du service RH repose sur une structure adéquate et intégrée, qui doit être proactive et ouverte.
• Le regroupement des activités ne répond pas toujours à une logique précise.
• La structuration de l'unité administrative de GRH dépend de la spécificité de l'activité de l'entreprise, de sa dimension, de sa tradition, du poids de certaines activités de GRH, de l'importance accordée aux RH et de la philosophie de gestion.
• La position du responsable peut être hiérarchique ou fonctionnelle.

La Position du Responsable des Ressources Humaines

• Le responsable est souvent hiérarchique dans les petites entreprises et est perçu comme ayant le pouvoir de recruter, de licencier, de sanctionner et de récompenser.

L'Organisation du Travail

• Le poste désigne l'ensemble des activités et des responsabilités d'un employé.
• Il y a généralement autant de postes que d'employés.
• Un emploi peut être constitué de plusieurs postes identiques.
• Une famille d'emploi regroupe plusieurs postes ou emplois.

La Description du Poste

• Les données de l'analyse doivent être rassemblées pour définir sa finalité, ses caractéristiques et les capacités qu'il suppose.
• La fiche de description comprend l'identification du poste, sa mission, sa position dans la structure, l'inventaire des attributions, les moyens humains et matériels et les exigences requises.

La Définition du Profil

• Les rubriques de la fiche de poste permettent de cerner les caractéristiques du candidat idéal en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être.
• Savoir : connaissances intellectuelles
• Savoir-faire : expériences professionnelles
• Savoir-être aptitudes comportementales

La GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

• La gestion prévisionnelle transforme des données informationnelles en plans et programmes d'action pour procurer des ressources humaines stables, productives et satisfaites.
• Ce processus se déroule en suivant des étapes bien articulées.

Les Notions de Temps et de Risques Liées à la GPRH

• La prévision doit tenir compte de facteurs complexes et difficilement prévisibles.
• Il faut définir les besoins en compétences, pourvoir les postes vacants et s'interroger sur les profils des futures recrues.
• La GPRH consiste à prévoir, prévenir et gérer les risques afin de les transformer en opportunités.
• En l'absence de GPRH, deux types d'inadéquation peuvent entraver l'entreprise et la motivation du personnel.
• Il s'agit d'une inadéquation entre les besoins de l'entreprise et ses ressources et d'une inadéquation entre les attentes du personnel et les réponses de l'entreprise.

Les Étapes de la Planification des Effectifs

• Bien que la démarche soit spécifique selon l'organisation, elle est généralement similaire

• La démarche de planification se décline en plusieurs étapes dont : la définition des objectifs en ressources humaines

  • Doit-on privilégier la stabilité ?
  • Doit-on viser la flexibilité ?

• Les étapes impliquent : la détermination des postes prévisionnels

  • Consiste à s'interroger sur la nature et nombre de postes à créer et à supprimer

• Les étapes comprennent Egalement : la détermination des effectifs prévisionnels

• Consiste à partir des effectifs actuels et projeter

• Déterminer les effectifs disponibles

Détermination des Déséquilibres

• L'étape compare le nombre de postes, et le nombre d'employés disponibles
• Une situation de déséquilibre en sureffectif
• Une situation de déséquilibre en sous nombre
• Les causes sont les aspects qualitatifs ; Incompétente, Surqualification et Insatisfaction et structurelles ; Une disproportion Homme Femme, Une faible quantité d'ancien

Elaboration des Programmes d'ajustement : les politiques d'emploi

• Mesure les écarts, et les situations de déséquilibres.
• Les régulations sont internes et externes.
• Les mesures internes incluent La mutations, la promotions, les plans de carrière, rétrogradations et l'aménagement de la durée du travail. Les régulations internes
  • Mutations Consiste à un transfert de poste, à un même salaire
  • Promotions consiste en un mouvement ascendant où sont augmenté le salaire et les responsabilités
  • Plans de carrière consistent à offrir un plan de formation pour accéder à des fonctions à plus hautes responsabilités
  • Rétrogradation Consiste à descendre le poste

Les régulations externes

• En dehors de l'entreprise ; Les actions de dégagement du personnel : La retraite anticipée, Le licenciement pour cause économique, L'outplacement, Le départ négocié/ L'aide au départ

SECTION 2. LE RECRUTEMENT

• D'acquisition des ressources humaines
• Consiste à attirer des profils de qualité
• Le processus est justifié par la justesse et aux meilleurs coûts

LES PRÉALABLES AUX PROCESSUS DE RECRUTEMENT

• Analysez des demandes de recrutement
• Rédigez des descriptions précises

Les étapes du processus de recrutement

-       Identifier le besoin du recruteur
-       Lancer les recherches en Interne et en Externe
-       sélectionner les profils potentiels
-       Enclencher la Concrétisation

La Demande de RECRUTEMENT

• Provient du responsable hiérarchique, mutation d'un besoin supplémentaire

La décision de recrutement

• Évitez d'embaucher à tout va.
• Vérifiez et vous assurez que toutes les solutions alternatives sont épuisées en dernier ressort

Recherche des candidats et sources de recrutement

• Interne : promotion et mutation
• Externe : source web, bouche à oreille et autres agences

La prospection externe

• Enrichissement en potentiel humain
• Pas le profil en interne, les postes sont très spécialisés

En cas de sélection classique

•   Il faut le candidat le plus qualifié/ avec les habilités dans une tâche
  

Il faut lui offrir une carrière de satisfaction et de croissance personnelles

Comment atteindre les étapes du processus de sélection ?

• Par la recherche
• Par les tests et évaluations
• Faire un entretien

Le dépouillement

• Se débarrasser de ceux avec des critères relativement simples
• L'expérience, la candidature et L'entretien est primordiale

questionnaire d'embauche

•   Classement ; les qualifiés, hésitants et refusés
  

Entretien qualifié

• Structuré directif
• Fermé Semi structuré Open

Test de Sélection

• Permet d'avoir une notation numérique du profil candidat

intégration

• Fournir un bon acceuil
• Fournir les informations nécessaires

Décision

• Mûrement réfléchie concertée, et se traduit par une lettre motivée

Étape 3 de la section 3 concerne la rémunération

3. 1les concepts liés à la rémunération

• Les notions de salaire en termes de rétributions pour service sont liées au mode de rémunération directe ou indirecte.

Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération

Direct

• Salaire , Incitation primes Indirect
• Avantages sociaux Avantages complémentaires

De quoi dépend le salaire ?

• Le niveau de qualification, le résultat du rendement du personnel, et le coût de la masse salariale.

Les types de salaire

• Rémunération directe et indirecte
• Rémunération horaire et Rémunération hebdomadaire

Masse salariale

• Éléments globaux des coût des employés
• Gestion sur décision financières.

SECTION 4. LA FORMATION

• Est en nécessité d'apprentissage
• Au centre d'un processus qualitatif des étapes de la formation
• L'identification des besoins en formation.
• L'élaboration, mise en oeuvre du programme
• Le responsable doit déterminer le lieu ou il déterminera toutes sorte d'objectif et d'ateliers

L’évaluation de la formation

• Représente un coût pour l'entreprise
• L'investissement
• Les trois sont : Acquisition, Transfert et Impact.