T2. Organización

Ambiente Organizacional Actual

• Dos conceptos clave que definen el ambiente organizacional actual: tecnología y sostenibilidad
• La Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0) ha generado cambios disruptivos en la forma de vivir y trabajar mediante el desarrollo tecnológico
• La sostenibilidad es un concepto que se ha desarrollado desde los años 90 en el ámbito de la gestión y se centra en la protección del medio ambiente, específicamente en la Agenda 2030

Innovación en el Ambiente Organizacional

• La innovación es clave para mantenerse en este nuevo ambiente, digital y sostenible
• Las organizaciones deben adoptar una actitud proactiva para anticipar las mejores formas de actuar en este ambiente
• Los psicólogos deben tener un conocimiento profundo del ambiente organizacional para ayudar a las organizaciones a gestionar los nuevos retos

El Ambiente Organizacional

• El interés por el ambiente organizacional surge en la década de 1960 con el enfoque de la organización como sistema abierto (Katz y Kahn).
• El ambiente organizacional se caracteriza por tres elementos:
  • Dinamismo: rapidez de cambio
  • Complejidad: número de elementos que lo integran
  • Acceso a recursos valiosos, raros, inimitables e insustituibles que brindan una ventaja competitiva

Elementos del Ambiente Organizacional

• Jackson y Schuler agrupan los elementos ambientales en siete categorías:
  • Económicos
  • Legales
  • Políticos
  • Laborales
  • Sindicales
  • Sociales
  • Culturales

El Ambiente Organizacional

• El interés por el ambiente organizacional surge en la década de 1960 con el enfoque de la organización como sistema abierto (Katz y Kahn).
• El ambiente organizacional se caracteriza por tres elementos:
  • Dinamismo: rapidez de cambio
  • Complejidad: número de elementos que lo integran
  • Acceso a recursos valiosos, raros, inimitables e insustituibles que brindan una ventaja competitiva

Elementos del Ambiente Organizacional

• Jackson y Schuler agrupan los elementos ambientales en siete categorías:
  • Económicos
  • Legales
  • Políticos
  • Laborales
  • Sindicales
  • Sociales
  • Culturales

El ambiente organizacional en la era digital

• El desarrollo tecnológico ha llevado a la creación de ambientes organizacionales VUCA (Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos) debido a la dificultad de anticipar lo que va a ocurrir.

La Industria 4.0 y sus implicaciones

• La Industria 4.0 permite integrar diferentes tecnologías, como STARA (Smart Technology, AI, Robots y Algorithms), que revolucionan la forma de vivir y trabajar.
• En 2025, se prevé que 85 millones de puestos de trabajo sean realizados por máquinas.
• Sin embargo, se espera que la digitalización cree 97 millones de nuevos puestos de trabajo.

Impacto en el mundo del trabajo

• La automatización y la digitalización llevarán a un aumento del trabajo temporal vinculado a proyectos y una disminución de los puestos permanentes.
• Los trabajadores necesitarán formarse durante toda su vida para adaptarse a los cambios tecnológicos.
• Las máquinas se encargarán de tareas mecánicas, mientras que las personas se enfocarán en tareas creativas e innovadoras.

Habilidades requeridas en el futuro

• Se demandarán habilidades como la capacidad de escucha, recibir y expresar emociones divergentes y empatía en el entorno laboral.

Consecuencias de la automatización

• La automatización puede provocar un aumento del desempleo, lo que podría derivar en conflictos sociales.

Estrategias Organizacionales según Miles y Snow

• Las organizaciones pueden adoptar cuatro estrategias para responder a las demandas de clientes:
  • Reactiva: actúa de forma pasiva ante los acontecimientos
  • Defensiva: se centra en reducir precios
  • Analizadora: busca el crecimiento desarrollando nuevos productos de forma reflexiva
  • Prospectiva: desarrolla productos cada vez más competitivos y se abre a nuevos mercados

Estrategias Híbridas

• Las organizaciones pueden adoptar estrategias híbridas, combinando dos o más estrategias para ser más flexibles, ágiles y difíciles de imitar
• Hay tres formas de combinar estrategias:
  • Temporal: combinar estrategias en momentos o fases diferentes
  • Estructural: diferentes partes de la estructura se reparten las prácticas
  • Contextual: los empleados dividen su tiempo y recursos en ambas prácticas de forma simultánea

La Estructura Organizacional

• La estructura organizacional incluye la forma en que se dividen y reparten las tareas, así como los mecanismos que se utilizan para coordinarlas.
• La formalización se asocia positivamente con el rendimiento, ya que evita errores y reduce costes.
• La clave está en si la formalización es compatible con la capacidad de asumir ideas innovadoras.

Estructuras Tradicionales

• La estructura simple es la más sencilla, compuesta por uno o dos directivos y un grupo de operarios, con muy poca diferenciación y baja formalización.
• La estructura mecanicista surgió en la Revolución Industrial, con grandes empresas que tienen mucha diferenciación, formalización y especialización en sus empleados.
• La burocracia profesional es un caso particular en el que los integrantes son expertos que no necesitan sistemas de control tan rígidos como las burocracias tradicionales.
• La burocracia con divisiones se forma por unidades integradas en una estructura superior, pero dotadas de una gran autonomía para crear líneas de productos o servicios independientes.
• La adhocracia es una estructura creada ad hoc para fomentar la innovación, formada por equipos de expertos que trabajan por proyectos.

Ventajas y Desventajas de cada Estructura

• Estructura simple: • Ventajas: flexibilidad para adaptarse a los cambios, relaciones directas y trato cercano. • Desventajas: carece de recursos, depende de los criterios de sus directivos.

• Estructura mecanicista: • Ventajas: eficaz en tareas repetitivas. • Desventajas: tareas simples y monótonas, poco satisfactorias.

• Burocracia profesional: • Ventajas: la mayoría de sus miembros son profesionales con gran motivación y dedicación. • Desventajas: los profesionales son expertos y pueden mostrar dificultad para coordinarse.

• Burocracia con divisiones: • Ventajas: económicas. • Desventajas: su estabilidad depende de las divisiones, propias de las estructuras simples.

• Adhocracia: • Ventajas: se adapta fácilmente. • Desventajas: elevados costes de contar con personal muy especializado y de los mecanismos de coordinación.

Estructura Organizativa

Estructura Simple

• Ofrece flexibilidad para adaptarse a los cambios y relaciones directas y trato cercano con los empleados.
• Carece de recursos y depende de los criterios de sus directivos.

Estructura Mecanicista

• Es eficaz en tareas repetitivas, pero implica tareas simples y monótonas que pueden ser poco satisfactorias.

Burocracia Profesional

• Cuenta con miembros profesionales con gran motivación y dedicación.
• Sin embargo, puede haber dificultad para coordinarse entre los profesionales especializados.

Burocracia con Divisiones

• Presenta ventajas económicas, pero su estabilidad depende de las divisiones establecidas.
• También hereda las desventajas de las estructuras simples, como la falta de recursos y dependencia de los directivos.

Adhocracia

• Se caracteriza por su capacidad de adaptación fácil y rápida a los cambios.
• Sin embargo, requiere personal muy especializado y mecanismos de coordinación costosos.

Nuevas Estructuras

• Surgen debido a la introducción de tecnologías de la información y la comunicación.
• Características comunes: orientadas a maximizar la rentabilidad y flexibles en su forma.
• Carecen de restricciones temporales, físicas o jerárquicas.
• La estructura no es tan importante como las estrategias de gestión.
• Se prefieren organizar en lugar de hablar de organización.

Organizaciones Virtuales

• Son redes donde los nodos representan a los actores y las líneas representan las relaciones entre ellos.
• Pueden ser centralizadas, descentralizadas o distribuidas, pero no tienen estructuras permanentes.
• Permiten la creación de ecosistemas que se desarrollan y evolucionan conjuntamente.
• Se trabajan en proyectos con equipos que desaparecen una vez finalizados.
• La colaboración es crucial, y es importante identificarla en tareas remotas, en cualquier lugar de trabajo y en comunicación cara a cara.
• Utilizan tecnologías colaborativas que aumentan la comunicación formal e informal, la transparencia, la confianza y la identificación con el grupo.

Inconvenientes de las Organizaciones Virtuales

• Los miembros pueden no conocerse bien o estar disponibles cuando se les necesita.
• La separación física puede crear una distancia psicológica negativa.
• La confianza es fundamental, y si los miembros no se conocen, es más difícil desarrollarla.

Organizaciones Intensivas en Conocimiento

• Se centran en crear productos y servicios de calidad a través de la identificación, selección e integración de los conocimientos de los miembros.
• El conocimiento explícito es fácil de expresar, mientras que el implícito no lo es.
• El modelo en espiral de Nonaka y Takeuchi vincula cuatro procesos: socializar, externalizar, combinar e internalizar.
• El conocimiento organizacional asciende desde el nivel individual hasta el nivel social.
• La innovación abierta se basa en el uso intensivo del conocimiento interno y externo para acelerar el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Conocimiento y Big Data

• La tecnología de Big Data aumenta el conocimiento al convertir datos en algoritmos que ayudan a la toma de decisiones.
• Las Cinco Vs definen los Big Data: volumen, variedad, velocidad, veracidad y valor.
• La tecnología de Big Data enfrenta desafíos técnicos, metodológicos y éticos, como la garantía de la privacidad de la información personal.

La confianza, la agilidad y la resiliencia en las organizaciones

• La confianza es un recurso organizacional fundamental para manejar la incertidumbre y es central para procesos como la cohesión y la colaboración.
• La agilidad organizacional se caracteriza por una orientación hacia el futuro, anticipación y respuesta rápida a los cambios, identificación e interpretación de tendencias y amenazas potenciales, atención y colaboración con los clientes y experimentación para innovar.
• Las organizaciones ágiles tienen empleados más proactivos, más implicados y con un mejor desempeño.

La resiliencia organizacional

• La resiliencia es la capacidad de una organización para responder a los cambios y recuperarse rápidamente de los posibles errores.
• Una organización resilientemente ágil se caracteriza por una cultura y estructura que permiten adaptarse a los cambios, una mentalidad de aprendizaje, procesos que impulsen la innovación y empleados dispuestos a colaborar de forma activa.

Las capacidades de la resiliencia organizacional

• Capacidad de anticiparse: observar e identificar elementos críticos de la organización y del entorno, y prepararse de forma proactiva.
• Capacidad de afrontar los problemas: manejar eventos no esperados requiere aceptar la situación y desarrollar soluciones conjuntas.
• Capacidad de adaptación: aprendizajes que surgen de reflexionar sobre lo que ha ocurrido.

Impulsores de la resiliencia

• El conocimiento previo de la situación es un impulsor de la resiliencia.
• Los recursos disponibles, tanto materiales como sociales, también impulsan la resiliencia.
• El poder y la responsabilidad para cambiar las cosas son clave para la resiliencia.
• La resiliencia se apoya en capacidades cognitivas, conductuales y sociales.

Teletrabajo

• El 84% de las empresas están introduciendo cambios para digitalizar sus procesos productivos.
• Un 44% de la fuerza de trabajo puede teletrabajar.
• Ventajas del teletrabajo: aumenta la autonomía personal, la posibilidad de organizarse y optimizar el tiempo de trabajo.
• Teletrabajo reduce el agotamiento físico y mental, y los empleados se muestran más satisfechos y comprometidos con su trabajo.
• Desventajas del teletrabajo: cambiós en las tareas y separación física de la organización.
• Teletrabajo puede incrementar la carga de trabajo y reducir las relaciones, el apoyo social y el desarrollo profesional.

Trabajo a través de plataformas

• La economía de las plataformas se caracteriza por pequeños intercambios o gig economy.
• Las plataformas se dividen en dos grupos: basadas en webs y basadas en apps.
• Las plataformas basadas en webs asignan microtareas intelectuales o creativas a trabajadores freelance.
• Las plataformas basadas en apps ofrecen trabajos de transporte o tareas del hogar.
• El trabajo en plataformas puede fragmentar tareas intelectuales, perdiendo significado y potencial motivador.
• Los empleados en plataformas suelen ser autónomos en condiciones precarias, sin conocimiento de sus jefes ni orientaciones o apoyo.
• El trabajo en plataformas se ha relacionado con una mayor prevalencia de síntomas depresivos en los trabajadores.
• La satisfacción de los trabajadores depende de si el trabajo en plataformas es su principal fuente de ingresos o no.
• Las plataformas también han promovido la economía circular, fomentando entornos más equitativos y sostenibles.

Cambios Ambientales y sus Consecuencias

• La digitalización puede generar pérdida de empleos y dificultar la reincorporación a la fuerza laboral a corto plazo.
• Sustituir empleados por máquinas puede reducir costes, pero los resultados económicos a medio plazo son inciertos y tiene consecuencias negativas para los trabajadores expulsados y los que se quedan.

El Síndrome del Superviviente

• El síndrome del superviviente se refiere a las percepciones, actitudes y sentimientos negativos de los empleados que permanecen en una organización después de reducciones de plantilla.
• Este síndrome puede incluir la preocupación por los compañeros y la propia situación.

Modelo de Frone y Blais

• El modelo de Frone y Blais identifica variables que pueden contrarrestar los efectos negativos del downsizing sobre los empleados, como la relaciones laborales, la carga de trabajo y las compensaciones económicas.

Consecuencias del Downsizing

• Las consecuencias negativas del downsizing incluyen la preocupación por los compañeros, la carga de trabajo aumenta y la reducción de compensaciones económicas.
• Estas consecuencias pueden estar influenciadas por la gestión de los cambios y las relaciones laborales.

Metaanálisis de Allan et al.

• El metaanálisis de Allan et al. identifica factores ambientales, económicos, sociales y políticos que explican el aumento de trabajos precarios y las consecuencias negativas para los empleados.

Agenda 2030

• La Agenda 2030 incluye el objetivo de ofrecer trabajos decentes, que se relaciona directamente con la promoción de patrones de producción y consumo responsables y sostenibles.

Características del Trabajo Decente

• Según Duffi et al., el trabajo decente debe reunir cinco características: seguridad, acceso a sistemas de protección de la salud, compensaciones económicas adecuadas, tiempo libre para descansar y un contexto organizacional que respete a las personas y sus circunstancias.

Salud y Trabajo Decente

• El desempeño de un trabajo decente se relaciona directa y positivamente con la salud física y psicológica, siempre que el trabajo satisfaga las necesidades de supervivencia, contribución social y autorrealización.

Cambios Ambientales y sus Consecuencias

• La digitalización puede generar pérdida de empleos y dificultar la reincorporación a la fuerza laboral a corto plazo.
• Sustituir empleados por máquinas puede reducir costes, pero los resultados económicos a medio plazo son inciertos y tiene consecuencias negativas para los trabajadores expulsados y los que se quedan.

El Síndrome del Superviviente

• El síndrome del superviviente se refiere a las percepciones, actitudes y sentimientos negativos de los empleados que permanecen en una organización después de reducciones de plantilla.
• Este síndrome puede incluir la preocupación por los compañeros y la propia situación.

Modelo de Frone y Blais

• El modelo de Frone y Blais identifica variables que pueden contrarrestar los efectos negativos del downsizing sobre los empleados, como la relaciones laborales, la carga de trabajo y las compensaciones económicas.

Consecuencias del Downsizing

• Las consecuencias negativas del downsizing incluyen la preocupación por los compañeros, la carga de trabajo aumenta y la reducción de compensaciones económicas.
• Estas consecuencias pueden estar influenciadas por la gestión de los cambios y las relaciones laborales.

Metaanálisis de Allan et al.

• El metaanálisis de Allan et al. identifica factores ambientales, económicos, sociales y políticos que explican el aumento de trabajos precarios y las consecuencias negativas para los empleados.

Agenda 2030

• La Agenda 2030 incluye el objetivo de ofrecer trabajos decentes, que se relaciona directamente con la promoción de patrones de producción y consumo responsables y sostenibles.

Características del Trabajo Decente

• Según Duffi et al., el trabajo decente debe reunir cinco características: seguridad, acceso a sistemas de protección de la salud, compensaciones económicas adecuadas, tiempo libre para descansar y un contexto organizacional que respete a las personas y sus circunstancias.

Salud y Trabajo Decente

• El desempeño de un trabajo decente se relaciona directa y positivamente con la salud física y psicológica, siempre que el trabajo satisfaga las necesidades de supervivencia, contribución social y autorrealización.

La Teoría de la Racionalidad Limitada

• La teoría de la racionalidad limitada propuesta por Mark y Simon explica por qué elegimos una opción y descartamos otra.
• Daniel Kahneman estudió los sesgos y heurísticos que explican las decisiones empresariales en situaciones inciertas.

Pensamiento Intuitivo vs. Pensamiento Racional

• Kahneman distingue entre pensamiento intuitivo (rapidez) y pensamiento racional (actividades mentales complejas, controla el pensamiento intuitivo).

Inteligencia y Personalidad

• Levine habla de inteligencia estratégica como la capacidad para anticipar tendencias y actuar neutralizando a los competidores.
• Benischeke observó que los directivos que puntúan alto en conciencia asumen menos riesgos, mientras que los extrovertidos y abiertos a la experiencia están más dispuestos a arriesgarse.

Programas de Intervención

• Poner en marcha programas de intervención requiere explicar lo que ocurre, y en esto intervienen procesos sociocognitivos.
• En grupos muy cohesionados y con culturas fuertes, la inercia cognitiva es un problema y se requieren esfuerzos adicionales.

Diseño de Programas de Cambio

• La psicología dispone de teorías para explicar cómo se deben diseñar los programas de cambio para optimizar los resultados.
• Hewett et al. plantean que si los empleados perciben que los cambios son equilibrados y justos, harán atribuciones positivas y se mostrarán satisfechos e implicados.
• Wang et al. diferencian tres aspectos: qué se percibe, cómo se percibe y por qué se percibe así.

Fases de Intervención

• Cualquier intervención incluye tres fases: el diseño, la intervención y la evaluación de resultados.

Principios para Programas de Cambio

• Schwarz et al. identifican los principios que se deben seguir en los programas de cambio:
  • Asegurar el compromiso y la participación de todos los implicados.
  • Confirmar que tanto la situación actual como los objetivos se comprenden.
  • Alinear las características de la intervención con los objetivos organizacionales.
  • Explicar la lógica de la intervención.
  • Priorizar las acciones a adoptar, balanceando los esfuerzos y las ganancias.
  • Considerar la situación actual, tanto las prácticas como los procesos y las creencias previas.
  • Estar atentos al desarrollo de la intervención para ir adaptando las acciones.
  • Fomentar prácticas que promuevan el aprendizaje organizacional.
  • Evaluar la interacción entre la intervención, los procesos organizacionales y el ambiente.
  • Estudiar la posibilidad de transferir el conocimiento más allá de la organización.

La Teoría de la Racionalidad Limitada

• La teoría de la racionalidad limitada propuesta por Mark y Simon explica por qué elegimos una opción y descartamos otra.
• Daniel Kahneman estudió los sesgos y heurísticos que explican las decisiones empresariales en situaciones inciertas.

Pensamiento Intuitivo vs. Pensamiento Racional

• Kahneman distingue entre pensamiento intuitivo (rapidez) y pensamiento racional (actividades mentales complejas, controla el pensamiento intuitivo).

Inteligencia y Personalidad

• Levine habla de inteligencia estratégica como la capacidad para anticipar tendencias y actuar neutralizando a los competidores.
• Benischeke observó que los directivos que puntúan alto en conciencia asumen menos riesgos, mientras que los extrovertidos y abiertos a la experiencia están más dispuestos a arriesgarse.

Programas de Intervención

• Poner en marcha programas de intervención requiere explicar lo que ocurre, y en esto intervienen procesos sociocognitivos.
• En grupos muy cohesionados y con culturas fuertes, la inercia cognitiva es un problema y se requieren esfuerzos adicionales.

Diseño de Programas de Cambio

• La psicología dispone de teorías para explicar cómo se deben diseñar los programas de cambio para optimizar los resultados.
• Hewett et al. plantean que si los empleados perciben que los cambios son equilibrados y justos, harán atribuciones positivas y se mostrarán satisfechos e implicados.
• Wang et al. diferencian tres aspectos: qué se percibe, cómo se percibe y por qué se percibe así.

Fases de Intervención

• Cualquier intervención incluye tres fases: el diseño, la intervención y la evaluación de resultados.

Principios para Programas de Cambio

• Schwarz et al. identifican los principios que se deben seguir en los programas de cambio:
  • Asegurar el compromiso y la participación de todos los implicados.
  • Confirmar que tanto la situación actual como los objetivos se comprenden.
  • Alinear las características de la intervención con los objetivos organizacionales.
  • Explicar la lógica de la intervención.
  • Priorizar las acciones a adoptar, balanceando los esfuerzos y las ganancias.
  • Considerar la situación actual, tanto las prácticas como los procesos y las creencias previas.
  • Estar atentos al desarrollo de la intervención para ir adaptando las acciones.
  • Fomentar prácticas que promuevan el aprendizaje organizacional.
  • Evaluar la interacción entre la intervención, los procesos organizacionales y el ambiente.
  • Estudiar la posibilidad de transferir el conocimiento más allá de la organización.

La e-Gestión

• La digitalización implica cambios en la organización de tareas, autonomía de empleados y formación.
• Los empleados deben dedicarse a tareas más complejas y de mayor valor añadido, mientras que las máquinas realizan tareas duras y estresantes.
• Un tercio de los participantes en el European Company Survey afirma que los puestos cambian rápido y requieren más formación.
• La participación en las organizaciones se da regularmente a través de reuniones entre empleados y superiores, información en boletines y páginas web, y buzones de sugerencias.
• El Foro Económico Mundial identifica barreras en la digitalización, como la falta de formación de empleados y directivos.
• Las habilidades requeridas en la era digital se agrupan en cognitivas, de autogestión y autoliderazgo, interpersonales y digitales.
• La transformación digital será exitosa en función de las actitudes hacia el cambio tecnológico y la experiencia previa.

La gestión sostenible o gestión verde de los Recursos Humanos

• Incorporar sostenibilidad hace a las empresas más competitivas porque los consumidores lo valoran.
• La Agenda 2030 incluye la sostenibilidad como objetivo y se cree que la destrucción de puestos de trabajo se compensará con los que se crearán en la transición a una economía más sostenible.
• La gestión sostenible se entiende como aquella forma de dirigir que adopta estrategias que permiten alcanzar metas económicas, sociales y ambientales a la vez.
• Para promover la sostenibilidad, se deben fomentar habilidades sostenibles en el reclutamiento, selección y formación de empleados.
• También es necesario motivar conductas sostenibles evaluando el desempeño y compensándolo adecuadamente.
• Se debe crear un contexto que amplíe las posibilidades de actuar de forma sostenible, desarrollando un clima y cultura organizacional de apoyo.
• Los expertos en RRHH tienen cuatro nuevos roles: apoyo estratégico, diseño de programas responsables, desarrollo de una fuerza de trabajo sostenible y apoyo social.
• La relación entre la gestión de los RRHH y la RSAC es compleja, pero son dos ámbitos mutuamente dependientes que deben impulsarse a la vez.

La e-Gestión

• La digitalización implica cambios en la organización de tareas, autonomía de empleados y formación.
• Los empleados deben dedicarse a tareas más complejas y de mayor valor añadido, mientras que las máquinas realizan tareas duras y estresantes.
• Un tercio de los participantes en el European Company Survey afirma que los puestos cambian rápido y requieren más formación.
• La participación en las organizaciones se da regularmente a través de reuniones entre empleados y superiores, información en boletines y páginas web, y buzones de sugerencias.
• El Foro Económico Mundial identifica barreras en la digitalización, como la falta de formación de empleados y directivos.
• Las habilidades requeridas en la era digital se agrupan en cognitivas, de autogestión y autoliderazgo, interpersonales y digitales.
• La transformación digital será exitosa en función de las actitudes hacia el cambio tecnológico y la experiencia previa.

La gestión sostenible o gestión verde de los Recursos Humanos

• Incorporar sostenibilidad hace a las empresas más competitivas porque los consumidores lo valoran.
• La Agenda 2030 incluye la sostenibilidad como objetivo y se cree que la destrucción de puestos de trabajo se compensará con los que se crearán en la transición a una economía más sostenible.
• La gestión sostenible se entiende como aquella forma de dirigir que adopta estrategias que permiten alcanzar metas económicas, sociales y ambientales a la vez.
• Para promover la sostenibilidad, se deben fomentar habilidades sostenibles en el reclutamiento, selección y formación de empleados.
• También es necesario motivar conductas sostenibles evaluando el desempeño y compensándolo adecuadamente.
• Se debe crear un contexto que amplíe las posibilidades de actuar de forma sostenible, desarrollando un clima y cultura organizacional de apoyo.
• Los expertos en RRHH tienen cuatro nuevos roles: apoyo estratégico, diseño de programas responsables, desarrollo de una fuerza de trabajo sostenible y apoyo social.
• La relación entre la gestión de los RRHH y la RSAC es compleja, pero son dos ámbitos mutuamente dependientes que deben impulsarse a la vez.

La tecnología y la sostenibilidad definen el ambiente organizacional actual, con cambios disruptivos en nuestra forma de vivir y trabajar. La innovación es clave en este nuevo ambiente digital y sostenible.