Gestione del cambiamento: Master Project Management

• La presentazione tratta la gestione del cambiamento, un argomento del Master in Project Management.
• La lezione è stata tenuta il 14/12/2024.
• L'inevitabilità del cambiamento nelle organizzazioni.
• Comprendere cos'è il cambiamento organizzativo.
• Studiare modelli per gestire il cambiamento.
• Conoscere le conclusioni sull'argomento del cambiamento.

Il cambiamento è inevitabile

• "Il serpente che non può cambiare la pelle deve morire. Così come le menti a cui viene impedito di cambiare opinione, cessano di essere tali." - Friedrich Nietzsche.
• "Quando soffiano venti di cambiamento, alcuni costruiscono muri, altri mulini a vento" - proverbio cinese.
• Ignorare o evitare i cambiamenti non è una soluzione efficace.

Effetti organizzativi del cambiamento

• Non esiste un approccio unico per gestire il cambiamento.
• Conoscere le persone all'interno dell'organizzazione è fondamentale perché il cambiamento sia efficace.
• L'allineamento dei processi e lo sviluppo delle capacità individuali procedono di pari passo.
• Il cambiamento può portare a complessità.
• Alcuni fattori di complessità sono: il destino(eventi inaspettati), la singolarità(eventi difficili da classificare), il numero di interazioni, l'ambiguità dell'informazione e la natura contraddittoria degli impegni.
• Creare spazio per azioni significa scoprire nuove possibilità, apprendere, impegnarsi in uno sforzo organizzativo, avere nuove interpretazioni e un comportamento proattivo.
• Distruggere lo spazio per le azioni significa distruggere le previsioni, mettere in discussione stessa conoscenza, maggiore confusione, eventi non classificabili e trasformare le soluzioni.

Che cos'è il cambiamento organizzativo

• La gestione del cambiamento è un approccio totale, ciclico e strutturato.
• Il suo scopo è spostare individui, gruppi e organizzazioni da uno stato attuale a uno futuro, con l'obiettivo di realizzare benefici di business.
• Strategia, Persone, Processi, Cultura e Strutture sono tutti aspetti di questo cambiamento.
• Le origini e gli sbocchi del cambiamento possono essere esterni o interni all'organizzazione.
• Le origini esterne possono essere l'avanzamento tecnologico, le variazioni demografiche e le pressioni socio-economiche.
• Le origini interne possono essere i bisogni dei clienti, i costi, le risorse umane e le performance.
• È necessario avere nuovi modi di pensare, processi, politiche, pratiche e comportamenti.
• La pianificazione strategica deve essere un processo iterativo.
• Le organizzazioni devono abbracciare e adottare il cambiamento.
• I grandi cambiamenti includono innovazione, il miglioramento e le relazioni con gli stakeholder.
• Le organizzazioni devono reagire ai cambiamenti interni.

Modelli per il cambiamento

• Il cambiamento può essere visto come diversi modelli tra cui: transizione psicologica, processi e sistemi.

Transizione psicologica

• Può comportare turbolenze e sconvolgimenti nello status quo.
• È spesso descritta come la "curva del cambiamento".
• La "curva del cambiamento", derivata dal lavoro di Kübler-Ross, descrive il percorso emotivo che le persone attraversano quando affrontano il cambiamento e la transizione.
• Questa curva è un processo di graduale accettazione da parte delle persone.
• Rappresenta una "V".

Processi per il cambiamento

• Gli otto passaggi di Kotter che possono fallire se non affrontati: Il cambiamento ha origine ai livelli più alti dell'organizzazione e poi viene promosso attraverso gli strati di management dell'organizzazione fino ai destinatari del cambiamento.
• Gli otto passaggi di Kotter sono:
• Creare un senso di urgenza.
• Formare una potente coalizione.
• Sviluppare una visione.
• Comunicare la visione.
• Consentire azioni.
• Creare quick wins.
• Costruire sul cambiamento.
• Renderlo stabile.

Processi e errori

• Le conseguenze degli errori nel cambiamento includono:
• Nuove strategie implementate in modo errato.
• Acquisizioni mancate.
• Ri-engineering che richiede troppo tempo e costa troppo.
• Riduzione del personale senza tenere sotto controllo i costi.
• Programmi di qualità non ottengono i risultati desiderati.

Sensodi urgenza

• Creare un senso di urgenza.
• Accrescere il livello di urgenza, è necessario per la trasformazione.
• Causare una crisi.
• Eliminare gli eccessi.
• Definire target di performance alti.
• Smettere di misurare le performance su traguardi funzionali.
• Far circolare dati su customer satisfaction.
• Discutere regolarmente con clienti e fornitori insoddisfatti.
• Consulenti esterni per discutere dati significativi.
• Parlare dei problemi aziendali.
• Offrire opportunità future.

Costituire una coalizione guida

• Poiché i grandi cambiamenti sono difficili da realizzare, è necessaria una forza potente per sostenere il processo.
• Le caratteristiche richieste nella coalizione guida sono la posizione di potere, l'expertise, la credibilità e la leadership.
• Le persone devono avere un obiettivo comune.
• Narcisisti ed Ego Sconfinati e Serpenti sono profili da evitare in una coalizione.

Sviluppare una Vision

• Vision è la rappresentazione del futuro.
• Serve per chiarire la direzione generale del cambiamento.
• Serve per motivare le persone ad agire nella giusta direzione.
• Serve per aiutare a coordinare azioni diverse in maniera efficace e veloce.
• La visione efficace aiuta a superare la naturale riluttanza.
• Serve speranza e motivazione.
• Sacrifici saranno indispensabili.

Caratteristiche di una Vision

• La visone deve essere: immaginabile, desiderabile, raggiungibile, concentrata, flessibile e comunicabile.

Comunicare la Vision

• L'effettivo potere di una Vision è rilasciato solo quando la maggior parte delle persone che sono coinvolte in un'impresa hanno comprensione comune della sua semplicità, metafore, analogie e esempi.

Empower Azione

• È necessario riuscire ad abilitare un numero di persone ad agire, eliminando possibile barriere alla realizzazione del cambiamento
• La mancanza delle competenze necessarie mina l'azione
• Le strutture formali rendono difficile agire
• Le persone comprendono la Vision, ma sono bloccate
• I capi scoraggiano la nuova Vision
• I sistemi informativi e di organizzazione del personale rendono difficile agire

Come abilitare le persone

• Per abilitare le persone al cambiamento è necessario:
• Comunicare una Vision ragionevole ai dipendenti.
• Fornire l'addestramento necessario.
• Allineare le strutture e le informazioni alla Vision.
• Affrontare i supervisori che minano il cambiamento.

Creare Quick-Wins

• "Grossi cambiamenti richiedono molto tempo."
• I fanatici rimangono focalizzati, mentre il "Quick-Wins" mostra agli scettici che il cambiamento sta funzionando.
• Un buon "quick win" ha almeno tre caratteristiche: è visibile, è inequivocabile ed è chiaramente collegato all'iniziativa di cambiamento.

Ruolo dei Quick-Wins

• Fornire evidenza che vale la pena fare sacrifici.
• Ricompensare gli agenti del cambiamento
• Aiutare a sintonizzare Vision e strategie.
• Contrastare i cinici e resistenti.
• Tenere i capi in sella.
• Costruire l'«momentum».

Consolidare le conquiste

• Grosse trasformazioni richiedono molto tempo, specialmente le grandi organizzazioni.
• I Quick-wins sono essenziali per tenere altro il «momentum», ma i festeggiamenti di questi successi possono essere letali se ci perde il senso dell'urgenza.
• Invece di abbandonare dopo quick-wins, la coalizione guida lavorerà sulla credibilità acquisita da questi successi per spingere verso il raggiungimento di traguardi ancora più importanti.

Ancorare le nuove competenze

• A conclusione dell'intervento formativo, è necessario sforzarsi di fare in modo che le nuove pratiche stabiliscano solide radici, che andranno costantemente innaffiate, nella cuore della cultura aziendale.
• Il cambiamento culturale avviene alla fine, non all'inizio
• Dipende dai risultati.
• Richiede molto dialogo.
• Può richiedere ricambi.
• Bisogna prendere decisioni sulla sequenza fondamentale.

Approcci

• Modifiche nelle norme e nei valori condivisi concludono il processo di trasformazione.
• Nuovi approcci si consolidano in una cultura solo dopo che è evidente che funzionano.
• Senza comunicazione, le persone sono riluttanti ad ammettere la validità del nuovo.
• A volte, l'unico modo di cambiare una cultura è quello di cambiare le persone.
• Se i processi di promozione non vengono modificati per allinearsi alle nuove pratiche, la vecchia cultura rischia di riaffermarsi.
• I modelli di cambiamento dei sistemi possono essere reversibili o meno.

Cambiamento di sistemi

• Il cambiamento può essere di:
  • Primo grado che è reversibile.
  • Secondo grado che non è reversibile.
  • Terzo grado non è reversibile.
  • Quarto grado non è reversibile.
• Il cambiamento di primo grado adotta nuove procedure di implementazione che comportano un cambiamento di abitudini, senza intaccare la cultura,un esempio è la sostituzione fogli firma con sistemi informatizzati.
• Il cambiamento di secondo grado si innesca a livello di macro strategie aziendali per poi ripercuotersi su alcune procedure e non intacca la cultura l'organizzativa, un esempio è la chiusura di uno stabilimento o di una sede.
• Il cambiamento di terzo grado si ha sviluppando una mentalità differente, di un approccio differente, attraverso la coltivazione e condivisione di nuovi valori non è reversibile, un esempio è promuovere una maggiore flessibilità o creatività.
• Il cambiamento di quarto grado è una ristrutturazione globale che può coinvolgere tutti i livelli gerarchici, le aree di business, e la mission aziendale e non è reversibile.

Cambiamenti organizzativo: Fattori critici di successo

• Collaborazione, impegno e empowerment degli stakeholder
• Consentire del tempo per assicurare l'accettazione
• Garantire l'allineamento dei sistemi con l'iniziativa di cambiamento
• Concentrarsi sull'iniziativa di cambiamento
• Identificare, selezionare e sviluppare talenti sulla base delle competenze di gestione del cambiamento
• Formalizzare la filosofia e la politica della gestione del cambiamento
• Mettere in atto processi e strumenti di misurazione della gestione del cambiamento

Barriere potenziali al cambiamento

• Assenza di forte sponsorship
• Resistenza culturale
• Incapacità di preparare al cambiamento
• Tempo insufficiente destinato al cambiamento
• Scarsa Visione del futuro
• Scarso accesso alla tecnologia
• Scarsi processi e strumenti di misura
• Assenza di sinergia con il gruppo destinatario del cambiamento
• Abilità degli sponsor