9 - Gesamtunternehmensstrategie

Gesamtunternehmensstrategie

• Gesamtunternehmensstrategie befasst sich mit Entscheidungen und Handlungen auf Unternehmensebene, die einzelne Geschäftseinheiten übergordnet. Es befasst sich mit Wahlmöglichkeiten bezüglich der Reichweite der Organisation
• Ein Großunternehmen steht vor Fragen wie der Umfang der Diversifikation, das optimale Portfolio und die Rolle des Corporate Parenting.

Strategische Ausrichtungen nach Ansoff

• Die Produkt-/Markt-Matrix nach Ansoff bietet eine Möglichkeit, strategische Ausrichtungen zu strukturieren, indem sie Produkte/Dienstleistungen und Märkte in bestehende und neue Kategorien unterteilt.

Marktdurchdringung

• Baut auf bereits vorhandenen Fähigkeiten auf und stärkt die Macht gegenüber Käufern und Zulieferern gemäß dem Five-Forces-Modell.
• Es gibt drei wesentliche Herausforderungen: Vergeltungsschläge von Wettbewerbern, rechtliche Beschränkungen durch Wettbewerbshüter und wirtschaftliche Beschränkungen wie Konjunkturtiefs oder fehlende Mittel.

Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen

• Hier bezieht man sich auf bestehende Märkte, neue Produkte
• Manchmal kann Entwicklung aber sehr teuer sein:
• Benötigung neuer Ressourcen und Kompetenzen ist notwendig,
• Risiken im Projektmanagement, wie von großer Verzögerung oder Kostenüberschreitung aufgrund von höherer Komplexität. Zum Beispiel der Airbus A380, der 2 Jahre länger für die Auslieferung gebraucht hat, da völlig neue Technologie)

Marktentwicklung

• Hier bezieht man sich auf existierende Produkte, neue Märkte
• Dies ist möglich, wenn die Produktentwicklung zu teuer ist
• Es gibt zwei mögliche Formen der Marktentwicklung:
• Neue Nutzer, wie z. B. Aluminium, das ursprünglich nur für Verpackungen und Besteckteile verwendet wurde, später aber auch für die Produktion von Flugzeugen und Autos eingesetzt wurde.
• Neue Regionen, wie z. B. die Internationalisierung oder neue Standorte in anderen Städten.

Nicht verbundene Diversifikation

• Neue Produkte für neue Märkte bringen eine operationale Verbindung zum Kerngeschäft, ein neues, unverbundenes Geschäft kann dennoch von der Zugehörigkeit zu einer Holding profitieren.
• Der Unterschied zwischen verbundener und unverbundener Diversifikation ist manchmal nur graduell und kann auch auf Fehleinschätzungen beruhen.
• Konglomerate Diversifikation ist eine besonders extreme Form, da es keinerlei operationale oder strategische Verbindungen zwischen den einzelnen strategischen Geschäftseinheiten gibt.

Horizontale, Vertikale und Konglomerate Diversifikation

Horizontale Diversifikation

• Erweiterung um ähnliche Produkte/Dienstleistungen mit dem Ziel, neue Märkte zu erschließen und bestehende Kompetenzen zu nutzen.
• Beispielsweiße bietet Automobilhersteller bietet Motorräder an

Vertikale Diversifikation

• Ausweitung entlang der Wertschöpfungskette (vor-oder nachgelagert) mit dem Ziel, Kontrolle zu gewinnen, Kosten zu senken und die Qualität zu steuern.
• Beispielsweiße produziert ein Hersteller eigene Rohstoffe.

Konglomerate Diversifikation

• Hier bezieht man sich auf den Einstieg in völlig neue, nicht verwandte Geschäftsfelder mit dem Ziel der Risikostreuung und neuer Wachstumschancen.
• Zum beispielsweiße ein IT-Unternehmen startet ein Lebensmittelgeschäft.

Gründe für Diversifikation

• Das Ziel sind Synergien, oft schwächer als gedacht.
• Verbundvorteile entstehen durch die Nutzung bestehender Ressourcen, Kompetenzen und Infrastruktur für mehrere Anliegen; Universität nutzt Studentenwohnheime im Sommer für Konferenzteilnehmer.
• Die zentralen Fähigkeiten Nutzung bestehender Internationalisierungskompetenzen in der Zentrale für neue Bereiche; LVMH schließt viele Unternehmen mit ein, die davon profitieren.
• Verbesserte interne Prozesse in diversifizierten Unternehmen.
• Steigerung der Marktmacht kann entstehen, wenn ein Konzern viele unterschiedliche Unternehmen umfasst.

Negative Gründe für Diversifikation

• Negative Antriebskräfte zerstören den Wert:
• Reaktion auf schrumpfende Märkte: Investition in risikobehaftete Diversifikation
• Risikostreuung: Investment in unterschiedliche SGEs, trotz divergenter Meinungen
• Erwartungen des Managements: Manager wollen ggf. höhere Boni, langfristig wenig Sinn.

Vertikale Integration

• Ein Unternehmen nimmt Tätigkeiten in seine Wertschöpfungskette auf, die es vorher von Lieferanten bezogen hat (Rückwärtsintegration) oder an Kunden ausgelagert hat (Vorwärtsintegration).
• Zum Beispiel ein Automobilhersteller: Vorwärts hat Auto(einzel)handel, Horizontal hat Herstellung von Personen-kraftwagen und Rückwärts hat Herstellung von Fahrzeug- komponenten.

Integration oder Outsourcing

• Wenn ein Teil keinen Wert generiert, kann er ausgelagert werden.
• Eine Integration kann sinnvoll sein, wenn ein Unternehmen feststellt, dass es Teile intern besser produzieren kann.
• Outsourcing kann langfristig gefährlich sein wegen geringer Liefersicherheit.
• Es ist schwierig, mit externen Produzenten umzugehen, wenn es hohe Marktmacht gibt, die Produkte komplex sind oder hohe Investitionen nötig sind.

Desinvestition

• Eine Organisation entscheidet, sich aus einem oder mehreren Bereichen zurückzuziehen
• Dies kommt häufig bei unverbundenen Diversifikationen vor, wenn SGEs schlechte Ergebnisse liefern
• Sie kann die Bandbreite des Unternehmens verringern und kann den Marktwert positiv beeinflussen,
• es gibt zwei Hauptarten: Abspaltung & Verkauf

Wertschöpfung und Wertzerstörung einer Konzernzentrale

• Wertschöpfung Visionen, Betreuer und Wegbereiter, Synergieeffekte, zentrale Dienste & Ressourcen, Interventionen
• Wertzerstörung Zusätzliche Management-Kosten, Bürokratische Komplexität, Verschleierung von finanzieller Leistung

Rollen von Konzernzentralen

• Portfolio Manager (kleine Zentrale, Hauptausrichtung von oben nach unten, investieren und eingreifen)
• Synergy Manager (große Zentrale, Hauptausrichtung:Kommunikation zwischen den Einheiten, Wegbereiter für KooperationenCentraler)
• Geschäftsentwickler(große Zentrale, Hauptausrichtung: von oben nach unten, Zurverfügungstellung zentraler Fähigkeiten)

BCG Matrix

• Die BCG-Matrix dient der Portfolioanalyse und teilt die Geschäftseinheiten in vier Kategorien ein: Stars, Fragezeichen, Cash Cows und Dogs.
• Ein Stern hat hohen Marktanteil, hohes Wachstum.
• Ein Fragezeichen hat niedriger Marktanteil, hohes Wachstum.
• Eine Cash Cow hat hoher Marktanteil, niedriges Wachstum
• Ein Dog hat niedriger Marktanteil, niedriges Wachstum

GE McKinsey Matrix

• Die GE McKinsey Matrix stellt eine Verknüpfung von externer Marktattraktivität und interner Stärke dar.
• Die Matrix wird bewertet durch qualitative und quantitative Daten in numerische Werte.
• Die Gewichtete Ergebnisse werden für die Positionen und Größen der SGEs verwendet.
• Normstrategien hier für sind investieren, selektiv sein oder ernten.

Parenting-Matrix

• Die Parenting-Matrix beurteilt die Kompatibilität zwischen den Erfolgsfaktoren der Geschäftseinheiten und den Fähigkeiten, Ressourcen und Merkmalen der Zentrale, sowie die Kompatibilität zwischen den Chancen der Geschäftseinheiten und den Fähigkeiten der Zentrale.
• Die Matrix liefert hier Bewertungen von hoch bis gering.