Krisenmanagement 7

Führen in der Krise und Umgang mit Herausforderungen

• Unternehmenskrisen gehören zu den größten Herausforderungen für Führungskräfte.
• Krisen erfordern schnelles Handeln und stellen hohe Anforderungen an die physische und psychische Gesundheit von Führungskräften und Mitarbeitern.
• Krisenmanager müssen mit Unsicherheit leben und Entscheidungen auf Basis unvollständiger Daten treffen.
• Ungewissheit führt zu Angst, Lähmung, Schock und Besorgnis bei Beteiligten.
• Der Druck auf Krisenmanager steigt, Lösungen zu finden und einen Normalzustand wiederherzustellen.
• Krisen werden oft mit Personen in Verbindung gebracht, z.B. Politiker oder Wissenschaftler während der COVID-Pandemie.
• Jared Diamond diskutiert in "Krise - Wie Nationen sich erneuern können" die Relevanz von Führungspersonen bei Staatskrisen.
• Starke politische Führer mit unbeschränkter Macht können eine stärkere Wirkung erzielen als solche mit beschränkter Macht.
• Krisen verstärken sowohl gute als auch schlechte Führungsqualitäten.

Komplexität von Krisen

• Aufsichtsbehörden ermitteln nach Krisen die beitragenden Faktoren und Ursachen.
• Krisen sind fast immer das Ergebnis mehrerer Faktoren, die über einen Zeitraum zusammenwirken und eine Kettenreaktion auslösen.
• Krisen gehen oft viele kleine Warnzeichen über längere Zeiträume voraus.
• Je komplexer soziotechnische Systeme in einer VUCA-Umgebung werden, desto schwieriger wird es für Einzelpersonen, diese zu verstehen.
• Unternehmen sollten immer mit periodischen Fehlern rechnen, die außer Kontrolle geraten können.
• Russel Ackoff beschreibt eine Welt, in der Manager mit dynamischen Situationen konfrontiert sind, die aus komplexen, miteinander interagierenden Problemen bestehen.
• Solche Situationen bezeichnet Ackoff als "Schlamassel" oder "Chaos".
• Manager lösen Schlamassel, keine einzelnen Probleme.

Komplexität von Unternehmen

• Mit wachsenden Organisationen in einer VUCA-Welt steigt die Anzahl der Verbindungen zwischen Stakeholdern, was Interaktionen erschwert.
• Die wachsenden Produkte/Dienstleistungen, Organisation und Verwaltung sowie Globalisierung erhöhen die Komplexität.
• Es ist wichtig, dass Führungskräfte die neue Realität erkennen und auf frühe Anzeichen von Problemen achten.
• Es ist erkenntnisreich, die Komplexität von allen Ebenen der Organisation aus zu betrachten.
• Feedbackschleifen können helfen, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und anzugehen.
• Oft werden Symptome mit Ursachen verwechselt; es gilt, Grundursachen zu identifizieren und zu lösen.
• Es gibt Manager, die besser mit Komplexität umgehen können als andere.
• Führungskräfte sollten unnötige Komplexitäten reduzieren und Feedbackmechanismen bereitstellen.

Entscheidungsfindung bei begrenzten Informationen

• Entscheidungsfindung ist herausfordernd, wenn nur begrenzt Informationen verfügbar sind.

• Führungskräfte müssen ein Gespür dafür entwickeln, wann genügend Informationen vorliegen, um Entscheidungen zu treffen.

• Entscheidungen erfordern Kompetenz, Charakter, Mut und die Einsicht, dass sie richtig oder falsch sein können.

• Bereits getroffene Entscheidungen können im Verlauf einer Krise revidiert werden müssen, wenn neue Erkenntnisse vorliegen. Barack Obama sagte, dass jede Entscheidung eine gewisse Wahrscheinlichkeit hat, nicht zu funktionieren.

• Es gibt in Krisen nie genug Informationen, um genau zu wissen, ob eine Entscheidung richtig ist.

• Entscheidungen sind notwendig und können die Situation verbessern oder verschlechtern.

• Keine Entscheidung zu treffen, kann das Team und die Krisensituation zurückwerfen.

• Führungskräfte entwickeln ein Gespür dafür, wann der richtige Zeitpunkt für eine Entscheidung gekommen ist.

• Entscheidungen während Krisen sind keine Fragen der Perfektion, sondern Fragen des Fortschritts.

• Führungskräfte sollten mehrere Optionen erarbeiten, Informationsquellen prüfen, Input einholen und die Situation versachlichen.

Liste für erfolgreiche Entscheidungen

• Über die Situation informieren und die Probleme aus verschiedenen Perspektiven verstehen.
• Das Beste und das Schlimmste bedenken, was passieren kann.
• Mit engen Kontakten geeignete Alternativen diskutieren.
• Die Entscheidung mit begrenztem Risiko und maximalem Ertrag wählen.
• Feedback einholen, um Entscheidungen in der Zukunft verbessern (Rao, 2017). Eine Fehlerkultur ist wichtig.
• In der Aviatik hat sich die FORDEC-Methode bewährt (Facts – Options – Risk – Decision – Execution – Check).

Eigenschaften von Krisenmanagern

• Entscheidungen müssen oft auf begrenzter Informationslage getroffen werden.
• Krisenführer müssen sich mit Schwachstellen, Verwundbarkeit und institutionellen Strukturen auseinandersetzen.
• Krisen erzwingen eine öffentliche Zurschaustellung der organisatorischen und persönlichen Unvollkommenheit.
• Mut hängt von der Fähigkeit ab, mit der eigenen Verletzlichkeit umzugehen.
• Stetige Selbstreflexion, die Identifizierung von Schwachstellen und Fehler, sowie offene Kommunikation führen letztlich zu mutigen Führungspersönlichkeiten.
• Stakeholder erwarten keine Perfektion, sondern wollen sehen, dass Krisenführer sichtbar wahrnehmen und sich für den bestmöglichen Weg für alle Stakeholder einsetzen.
• Für Krisenmanager geht es darum, die eigene Angst vor Fehlern zu überwinden und aus Fehlern zu lernen.

Be - Know - Do

• Leadership besteht aus Fähigkeiten, Talent und Fertigkeiten, gepaart mit Soft Skills wie Empathie, Gespür und Intuition.
• Führungskräfte müssen verstanden, ernst genommen sowie gut und ausreichend informiert werden.
• Organisationen müssen verstehen, was Stakeholder von ihnen erwarten.
• Das Rahmenwerk wird als "Be, Know, Do" bezeichnet, was mit "Sein, Wissen, Tun" übersetzt werden kann.

Be (Wie sollen Krisenführer sein?)

• Sichtbar: Aktiv vor ihren Teams (wichtig für Stakeholder).
• Fürsorglich: Zeigen Fürsorge für alle Stakeholder und erkennen Ängste und Stress an.
• Einfühlsam: Verstehen, dass einige Stakeholder Verluste erleiden mussten und zeigen Empathie.
• Ruhig und besonnen: Reduzieren Angst und Stress bei anderen, zeigen Kontrolle.
• Durchsetzungsfähig: Arbeiten auf Lösungen hin, halten die Balance zwischen Passivität und Aggressivität.

Transformationale Führung

1. Entwickelt eine starke Vision für das Unternehmen.
2. Inspiriert die Mitarbeitenden durch hohe Erwartungen und fokussiert die Bemühungen.
3. Fördert rationale, intelligente und sorgfältige Problemlösungsansätze.
4. Baut eine emotionale und wertschätzende Bindung zu den Mitarbeitern auf.

Know (Was wollen Stakeholder wissen?)

• Nicht nur die tatsächlichen Ereignisse, sondern auch die Kenntnis und den Umgang mit organisatorischen Visionen und Werten während Krisensituationen.
• Bemühungen zur Beseitigung der widrigen Umstände während Krisen müssen auf diese Visionen und Werte abgestimmt werden.

Leitprinzipien

1. Das Wohlergehen der Menschen steht an erster Stelle, Fürsorge und Mitgefühl sind zentral.
2. Angemessene Verantwortung für das Management der Krise übernehmen.
3. Rechtzeitiges Eingehen auf die Bedürfnisse und Bedenken aller Beteiligten.
4. Alle Entscheidungen und Handlungen auf der Grundlage von Ehrlichkeit, gesetzlichen Richtlinien und ethischen Grundsätzen treffen.
5. Verfügbare, sichtbare und offene Kommunikation mit allen Parteien (Blythe, 2014).

DO (Was müssen Krisenmanager tun?)

1. Krisenführende müssen kommunizieren.
2. Krisenführende müssen Entscheidungen mit begrenzten Informationen treffen.
3. Krisenführende müssen Verantwortung übernehmen.
4. Krisenführende müssen ihre Stakeholder mit einbeziehen.

Kognitive Dissonanz und der Sonnenblumeneffekt

• Die eigenen kogniven Verzerrungen verzerren die Risikobewertung.
• Die eigene Wahrnehmung spielt bei der Einschätzung von Risiken und Krisensituationen eine entscheidende Rolle, daher ist es wichtig zu verstehen, dass sie bestimmten Mechanismen unterliegen kann, die die Realität verzerren und damit letztlich zu Fehlentscheidungen führen kann.
• Die eigene Überzeugung, dass die Entscheidung richtig war, wird also weiter bestätigt (Glaser, 2019, S. 62 f.). Es besteht ein zielführender Umgang.

Heterogene Mischung

• Ein Teil der Personalstrategie, um die die Wirkkraft einer möglichst heterogenen Mischung aus Mitarbeitenden und Managerinnen.
• Es ist wichtig, in ein Team die Möglichkeit zu geben, neue Sichtweisen aus anderen Unternehmen, Branchen und Kulturen sorgen.

Sonnenblumeneffekt

• Beschreibt die Tendenz einer Gruppe von Mitarbeitenden (den Sonnenblumen).
• Sie orientieren sich an der Meinung von Führungskräften.
• Hohe Diversität bei der Rekrutierung von Führungskräften kann solch einem Effekt entgegenwirken.

Effektive Kommunikation mit mehreren Zielgruppen

• Der Krisenmanager muss verstehen, was die Interessensgruppen wissen möchten.
• Wichtig ist die Frage, welche Werteversprechen sind bedroht und in welchem Maße sind sie das?

Primärquelle

• Wichtig ist der Punkt, sich als Primärquelle für den Informationsaustausch darzustellen, da es sonst zum grossen Vertrauensbruch zwischen Unternehmen und Stakeholdern führen kann.
• Das Verhandeln muss immer in angemessener Art und Weise erfolgen.
• Unternehmen können definiert werden als „[...] öffentlich exponierte bzw. quasi-öffentliche Organisationen [...]“ (Karmasin, 2007)
• Die Stakeholder sollen die Information exklusiv von dem Unternehmen erhalten.

Zusammfassung

• Managerinnen lösen keine Probleme, sondern managen Schlamassel.
• Eine Betrachtung von unterschiedlichen Ebenen und eingebaute Feedbackschleifen können helfen, die Komplexität in Organisationen zu reduzieren.
• Entscheidungen in Krisenzeiten müssen unter hohem Druck und mit begrenzten Informationen getroffen werden.
• Neue Erkenntnisse führen dazu, dass bereits getroffene Entscheidungen revidiert werden müssen: Entscheidungen während Krisen sind keine Frage der Perfektion, sondern des Fortschritts.
• Eine gut implementierte Fehlerkultur hilft dabei, diesen Sachverhalt zu verstehen und nicht als «Versagen» fehlzuinterpretieren.
• Verzerrungen können zu einem vermeintlich falschen Bild der aktuellen Situation führen.
• Eine angemessene Kommunikation zu unterschiedlichen Stakeholdergruppen ist essentiell wichtig.
• „No News is News".