1 Sum BI Dirección Estratégica: Estrategias y Tácticas

Dirección Estratégica (DE)

• Es una disciplina que integra estrategias y tácticas empresariales, analiza decisiones y observa sus efectos a lo largo del tiempo para alcanzar objetivos a largo plazo.
• Implica revisar periódicamente las metas de la empresa frente a cambios a nivel local, nacional o internacional, haciendo ajustes necesarios.
• La maestría en la dirección estratégica requiere el dominio de conceptos estratégicos.
• El ajedrez provee enseñanzas genéricas y específicas en el plano estratégico, como la necesidad del estudio profundo del presente.

Definiciones de Dirección Estratégica

• Drucker define la planificación estratégica como un proceso continuo de toma de decisiones empresariales con conocimiento de alcances futuros, organizando esfuerzos y midiendo resultados con retroalimentación sistemática (2004).
• Alfred Chandler la define como la determinación de metas a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la consecución de recursos necesarios para esas metas (1969).

Necesidad de la Dirección Estratégica

• Es necesaria para orientar y mejorar las competencias gerenciales, llevando las organizaciones al éxito.
• Permite la aplicación de métodos eficaces para la gestión integral y la competitividad en el mercado actual.
• Facilita la orientación a la alta gerencia y la gestión integral.
• Ayuda a aumentar la competitividad y asegurar una planificación estratégica.
• Permite la aplicación y manejo del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
• Facilita el establecimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC).
• Permite la implantación de indicadores de gestión y proceso.

Proceso de Dirección Estratégica

• Consiste en definir y organizar sistemáticamente las tareas para que la empresa cumpla su visión.
• Implica establecer un enfoque competitivo y único, basado en la creación de ventajas diferenciadoras.
• El plan estratégico resume los elementos principales que determinan la competitividad, las estrategias a adoptar y los propósitos clave a ejecutar para lograr la visión en un tiempo determinado.
• No intenta predecir el futuro, sino tomar decisiones que impacten en él.

Elementos Necesarios para la Elaboración del Plan Estratégico

• Información: comprensión del mercado, clientes (internos y externos), competidores y relaciones en el entorno competitivo.
• Metodología: disponer de una metodología para seleccionar la información más importante y organizarla.
• Pensamiento estratégico: un grupo de planificación comprometido y con formación.

Misión

• Goodstein define la misión como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, el propósito o funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con un propósito (1999).
• Es el propósito de la organización y marca la diferencia entre empresas con la misma función.
• La declaración de la misión debe responder a preguntas sobre quiénes somos, qué hacemos, cómo lo hacemos, dónde lo hacemos, para quién lo hacemos y nuestra ventaja competitiva.
• ¿Quiénes somos?: identifica la esencia de la empresa.
• ¿Qué hacemos?: comprende la definición del tipo de negocio y las capacidades únicas que desarrolla.
• ¿Cómo lo hacemos?: define los recursos y las habilidades desarrolladas por la compañía.
• ¿Dónde lo hacemos?: supone la identificación de los productos y servicios, la localización geográfica.
• ¿Para quién lo hacemos?: define los clientes internos y externos a los cuales quiere satisfacer.

Desarrollo de la Misión

• Las empresas deben encontrar un público objetivo, tanto clientes internos como externos, para satisfacer sus necesidades con productos y/o servicios.
• Tener un seguimiento continuo del mercado para conocer la situación de la competencia.
• Diferenciarse de la competencia mediante características y habilidades especiales.

Componentes de la Misión

• Mercado del consumidor.
• Producto y/o servicio.
• Dominio geográfico.
• Tecnología.
• Valores.
• Autoconcepto.
• Ventaja competitiva.

Visión

• Jack Fleitman la define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo, orientando las decisiones estratégicas del crecimiento (2000).
• Es el estado ideal de la empresa, lo que aspira a ser en el futuro, fundamentada en la realidad y el desarrollo de metas e indicadores de desempeño.
• Se centra en las capacidades que la compañía necesita para satisfacer a sus clientes internos como externos.

Desarrollo de la Visión

• Los dirigentes deben conocer la situación actual de la compañía y la competencia.
• Ser visionarios para desarrollar las habilidades y requerimientos necesarios para el desempeño futuro.
• Ser creativos.

Elementos de la Visión

• Horizonte de tiempo a cinco años.
• Posicionamiento en el mercado: líder.
• Ámbito de acción: nacional o internacional.
• Valores: ética, honestidad, entre otros.
• Negocio: prestación de servicios, fabricación de productos, etc.
• Principios organizacionales: calidad, competencia, entre otros.

Análisis Estratégico

• Las empresas definen una estrategia para identificar el mercado en el cual quieren competir.
• Se deben plantear preguntas sobre cómo está constituido el sector, cómo son los clientes internos y externos, la capacidad de crecimiento de la empresa.
• La satisfacción del cliente es clave, lo que requiere un amplio análisis de sus necesidades, el cumplimiento del producto y la evaluación post venta.

Análisis Externo (PEST/PESTE)

• El análisis PEST es útil para entender el crecimiento o bajada de un mercado, la posición, el potencial y la dirección del negocio.
• PEST es una sigla compuesta por los aspectos Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.

Objetivos del Análisis PEST

• Conocer los factores externos que afectan a la empresa.
• Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro.
• Explotar los cambios actuales para convertirlos en oportunidades.
• Identificar y analizar las posibles amenazas para buscar una pronta solución.
• PEST funciona como un marco para estudiar una situación particular y revisar la estrategia y posición de la empresa.

Análisis Interno (DAFO/FODA/SWOT)

• La matriz DAFO (o FODA/SWOT) se usa para la formulación y evaluación de estrategias.
• Su nombre se debe a las iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Factores del Análisis DAFO

• Factores internos (Fortalezas y Debilidades): recursos, activos, habilidades, etc.
• Factores externos (Amenazas y Oportunidades): competencia, demografía, economía, política, legislación, etc.
• El proceso de crear la matriz DAFO es sencillo: se hace una lista de factores en cada cuadrante y se les asigna un peso o valor.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

• Es una herramienta gerencial que permite a los directivos y al personal administrar y comunicar las estrategias, así como monitorear la organización y utilizar los resultados para la evaluación del desempeño (Steve Wexler, 2017).
• Fue introducida por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard.
• Incluye objetivos estratégicos, perspectivas, indicadores, metas y mapas estratégicos.

Objetivos Estratégicos

• Son frases generales que definen las direcciones en las cuales pretende ir una organización, sin comprometer niveles de desempeño específicos.
• Definen, cuantifican y cualifican el planeamiento estratégico, mediante el logro de las metas que se ha propuesto la compañía en la visión.

Perspectivas

• Enmarcan los objetivos estratégicos, indicadores y metas, permitiendo una visión global de la empresa (Kaplan y Norton, 1992).
• Las perspectivas incluyen la perspectiva financiera, de cliente, interna (procesos) y de aprendizaje.

Indicadores

• Son cálculos que permiten a la organización conocer si está cumpliendo o no con los objetivos estratégicos propuestos.
• Pueden ser estratégicos (acciones de la compañía) o de resultado (logros finales del proceso).
• Los indicadores deben cumplir con la regla SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely).

Toma de Decisiones

• Es el proceso de escoger la mejor alternativa entre varias opciones.
• Requiere información sobre cada una de las alternativas y sus consecuencias respecto a los objetivos definidos.
• La información es la entrada al proceso de toma de decisión y se obtiene como resultado una acción (Steve Wexler, 2017).
• La ejecución de la acción escogida genera nueva información/conocimiento que se integra a la información ya existente, lo que se conoce como realimentación o feedback.
• Incluye la identificación del problema, la selección de la alternativa que pueda resolverlo y la evaluación de la eficacia de la decisión (Robbins, 2004).