Contrôle de Gestion dans les Entreprises Publiques

L'étude des facteurs qui influencent la performance des entreprises publiques au Sénégal.

L'application des méthodes et outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance des entreprises publiques au Sénégal.

L'utilisation de méthodes et outils pour surveiller et améliorer la performance des entreprises.

Des études ciblées et approfondies sur les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises publiques.

Un contrôle de gestion qui se base sur le suivi du budget, sans exploration plus approfondie des aspects de performance.

Un contrôle de gestion qui va au-delà du simple budget et se concentre sur l'amélioration de la performance globale.

Les établissements publics de santé qui ont un caractère industriel et commercial.

Les fonds alloués par l'État aux établissements publics de santé.

Les entreprises publiques en France sont considérées comme des entreprises privées soumises aux mêmes obligations de fonctionnement. Cependant, elles sont financées par l'État à 100%.

Ces entités publiques sont financées par l'État par le biais d'une dotation budgétaire et sont en concurrence avec les entreprises privées.

Le manque de définition claire des objectifs, des données non fiables et le sur-effectif sont responsables des lacunes dans la gestion des entreprises publiques au Sénégal.

Le désengagement progressif de l'État dans les secteurs productifs au Sénégal a conduit à une nécessité d'améliorer la performance des entreprises publiques pour assurer leur pérennité.

La performance est devenue une priorité pour les entreprises publiques au Sénégal car elles doivent être compétitives face aux entreprises privées.

Le contrôle de gestion pratiqué par les entreprises publiques sénégalaises est souvent une approche procédurale et financière axée sur la bureaucratie, sans une planification stratégique à long terme.

Le recours aux budgets sans élaboration de plans stratégiques et leur mise en œuvre conduit à une gestion à court terme et manque de perspectives de développement.

L'étude de Bampoky (2013) souligne l'importance de comprendre les comportements des acteurs et la structuration du contrôle de gestion pour améliorer la performance des entreprises publiques.

L'étude menée par Faye (2003) révèle des luttes internes entre les parties prenantes, ce qui crée des distorsions dans les décisions stratégiques et financières des entreprises publiques.

L'amélioration de la performance des entreprises publiques sénégalaises nécessite de trouver les voies adéquates pour y parvenir.

L'adoption de méthodes et outils de contrôle de gestion adaptés est indispensable pour améliorer la performance des entreprises publiques.

Afin d'améliorer la performance des entreprises publiques, il est crucial de comprendre pourquoi et comment les mécanismes de pilotage de la performance doivent être adoptés.

L'étude se base sur des recherches bibliographiques et des analyses documentaires pour identifier les difficultés de pilotage de la performance des entreprises publiques sénégalaises.

L'étude se base sur des études antérieures et des entretiens avec des contrôleurs de gestion, des comptables et des administrateurs de différentes entreprises publiques et privées.

L'étude comprend un large éventail d'entreprises, y compris celles entièrement publiques, celles à majorité publique et les sociétés nationales.

Le budget sert à autoriser les dépenses et à assurer un suivi des coûts sans se préoccuper de l'amélioration de la performance.

Les entreprises publiques sénégalaises se concentrent sur l'équilibre des recettes et des dépenses, sans une gestion rigoureuse des coûts.

La pratique budgétaire dans les entreprises publiques se base sur la confiance accordée aux responsables opérationnels, sans un contrôle approfondi de la performance.

Le modèle AMI (Action sur les acteurs - Modélisation des ressources et les finalités de l'organisation - Interconnexion de la stratégie avec le quotidien) est un outil pour aligner les actions avec l'objectif stratégique.

Le budget est un outil pour atteindre les objectifs stratégiques, mais son usage est limité dans le secteur public sénégalais en l'absence d'une stratégie claire.

Le budget constitue un moyen de contrôler les dépenses et d'éviter les détournements en vérifiant la conformité des demandes de dépenses avec les lignes budgétaires.

Les entreprises publiques sénégalaises manquent d'indicateurs de mesure de la performance des activités et des processus opérationnels.

Des ajustements budgétaires entre lignes de dépenses sont effectués sans une analyse du réel par rapport au prévisionnel et sans processus d'apprentissage organisationnel.

Le budget sert à suivre l'utilisation des fonds et à contrôler la conformité des dépenses avec les lignes budgétaires, mais ne sert pas à optimiser la performance.

Le budget est un garde-fou pour limiter les déviances et l'opportunisme en vérifiant la conformité des demandes de dépenses avec les lignes budgétaires.

L'État met à la disposition des établissements publics à caractère industriel et commercial des fonds pour leur fonctionnement.

Les Etablissements Publics à caractère industriel et commercial (EPCI) doivent s'efforcer de devenir autonomes et d'assurer leur pérennité.

Un Plan Comptable de l'État a été mis en place pour rendre transparente la gestion des EPCI.

Les Sociétés Nationales (SN) doivent fournir des services ou des biens à la population à prix réduit.

Les SN sont contrôlées par l'État et leurs bénéfices contribuent au budget national.

Le contrôle de gestion dans le contexte sénégalais se focalise sur le suivi budgétaire, sans véritablement intégrer un contrôle de performance approfondi, comme des mécanismes d'apprentissage pour améliorer l'organisation.

Les budgets des entreprises publiques sénégalaises sont dictés par l'État par le biais des Conseils d'Administration et des ministères de tutelle.

Les Directeurs Généraux des entreprises publiques sont nommés par l'État. Cela suggère un manque d'autonomie de gestion.

Le processus budgétaire se focalise sur l'équilibre budgétaire, sans nécessairement accorder de l'importance à l'optimisation des ressources.

Les entreprises publiques sénégalaises accordent la priorité à la satisfaction des services de base, cela peut se faire au détriment de l'efficience.

L'appropriation des outils de gestion par les acteurs est essentielle pour garantir leur efficacité.

La simple adoption d'outils de contrôle de gestion ne garantit pas l'amélioration de la performance si les comportements des acteurs ne changent pas.

Des dysfonctionnements cachés peuvent être présents au sein des entreprises publiques, liés à la gestion des comportements.

La gestion par les résultats dans le secteur public peut se limiter à la quantification financière, sans traiter les autres aspects importants de la performance.

La socialisation des employés aux outils de gestion, l'apprentissage, la motivation et la recherche d'efficience sont des éléments critiques pour le succès du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion dans les entreprises publiques sénégalaises est affecté par des facteurs de contingence, comme le manque de qualification des employés, le manque d'autonomie de gestion et l'absence de plans stratégiques.

Le processus budgétaire est souvent très administratif et ne sert pas de véritable outil de pilotage du changement.

Les entreprises publiques sénégalaises dépendent fortement de l'État pour leur financement.

La gestion des coûts est souvent peu rigoureuse dans les entreprises publiques sénégalaises car elles ne font souvent pas face à une forte concurrence.

La comptabilité analytique, qui permet d'analyser les coûts et la performance, n'est pas obligatoire dans le secteur public sénégalais.

Dans le contexte sénégalais, les systèmes d'information de gestion des entreprises se concentrent principalement sur les données comptables obligatoires (bilan, compte de résultat), demandées par l'administration fiscale, et non sur les données comptables non obligatoires (états financiers intermédiaires, budgets, comptabilité analytique).

L'absence d'une vision stratégique claire est un problème majeur dans les entreprises sénégalaises, ce qui conduit à des difficultés dans la gestion et la prise de décision.

La situation quasi-monopolistique dans l'offre des biens et services limite la concurrence et incite les entreprises publiques à moins s'investir dans l'amélioration de leur performance.

Le contrôle de l'Etat sur les entreprises publiques, en particulier dans le secteur des infrastructures, ne s'accompagne pas toujours d'un système de régulation des prix pour garantir l'accessibilité dans le temps.

Les entreprises publiques sénégalaises ne considèrent pas toujours la comptabilité de gestion comme un outil essentiel pour connaître et suivre l'évolution des coûts et des prix.

Le recours à des contrats BOT/CET pour les investissements publics pose le problème de la détermination des prix d'exploitation lors du transfert des infrastructures à l'État.

L'arrivée de gestionnaires étrangers dans certaines entreprises publiques, comme les Industries Chimiques du Sénégal, a entraîné une amélioration de la comptabilité analytique et de la gestion des coûts.

Les entreprises privées, soumises à la concurrence, adoptent généralement une gestion axée sur les résultats, comprenant un contrôle de gestion bien défini.

Les entreprises comme Tigo et Expresso utilisent des mécanismes de calcul de coûts traditionnels, comme le coût complet, pour améliorer leur performance.

Tigo adopte des pratiques de gestion qui récompensent les employés performants et encouragent les économies de ressources.

Les entreprises publiques, manquant souvent d'indicateurs de pilotage des activités et des processus opérationnels, ont du mal à identifier et à corriger les inefficacités.

La protection étatique et l'absence de concurrence durable dans le secteur public limitent le recours aux tableaux de bord et à la gestion de la performance.

Le manque de qualification en contrôle de gestion des dirigeants des entreprises publiques est un obstacle à l'implémentation d'une gestion performante.

Les distorsions dans les prises de décisions, le manque de définition des objectifs et un système d'information non fiable sont des conséquences du manque de qualification des dirigeants.

Le manque de rationalisation de la gestion et la dominance du travail manuel conduisent à une surpopulation dans les entreprises publiques.

Un processus de transformation du pilotage de la performance basé sur l’analyse d’expériences (réussies ou non) pour améliorer les pratiques.

Les entreprises publiques sont le reflet de l’intervention de l’État dans l’économie et la société. Elles sont souvent créées pour répondre à des besoins sociaux ou économiques.

La volonté de l'État d'éradiquer le chômage et de respecter ses engagements électoraux a mené à une croissance importante du personnel dans les entreprises publiques.

Le contrôle de gestion a été introduit tardivement dans les entreprises publiques sénégalaises, à partir de 1998. Cela a contribué à un développement limité des outils de pilotage de la performance.

Pendant longtemps, de nombreuses entreprises publiques ont été des monopoles naturels, sans concurrence importante. L'absence de pression concurrentielle a freiné l'innovation et le développement des outils de performance.

Les dirigeants des entreprises publiques n'avaient pas toujours les compétences et les connaissances en gestion nécessaires. Cela a contribué à une utilisation limitée des outils de pilotage de la performance.

Les informations financières, les déclarations fiscales et les budgets étaient souvent utilisés pour justifier les actions de l'organisation aux autorités de tutelle, plutôt que pour améliorer la performance réelle.

La privatisation et la concurrence croissante dans le secteur public au Sénégal ont révélé la nécessité d'outils de contrôle de gestion robustes pour maintenir et améliorer la compétitivité.

Un plan d'orientations stratégiques est crucial pour définir la direction future de l'entreprise publique, en tenant compte des conditions du marché et de son environnement.

La comptabilité de l'invisible et de l'incertain vise à identifier et à quantifier les coûts cachés liés à des inefficacités et des risques dans l'organisation.

La comptabilité de gestion permet aux entreprises de suivre les coûts d'exploitation, de fixer les prix de manière appropriée, de mesurer les performances et d'élaborer des budgets.

Les entreprises publiques doivent offrir des prix bas pour leurs produits et services, en particulier pour les populations les plus défavorisées.

Les stratégies BoP (Bottom of the Pyramid) visent à atteindre efficacement les consommateurs les plus démunis en leur proposant des produits et services adaptés à leurs besoins.

Le renforcement des capacités et la formation des ressources humaines sont essentielles pour une utilisation efficace des outils de gestion et une meilleure performance.

La SN-HLM et la Sicap sont confrontées à une concurrence intense de la part d'entreprises privées nationales et internationales (CDE, Eiffage, CSE), ainsi que des start-ups qui émergent sur le marché.

Le contrôle de gestion est une pratique courante dans les entreprises publiques sénégalaises, mais il est souvent axé sur la bureaucratie et la conformité aux processus financiers, plutôt que sur l'amélioration stratégique de la performance.

Le modèle AMI (Action sur les acteurs - Modélisation des ressources et les finalités de l'organisation - Interconnexion de la stratégie avec le quotidien) est un outil pratique pour améliorer l'alignement stratégique dans les entreprises et les organisations.

Utiliser des tableaux de bord axés sur le client pour connecter la stratégie et les opérations quotidiennes, en mettant l'accent sur la création de valeur pour le client.

Suivre des indicateurs tels que l'évolution des parts de marché, les marges, les besoins des consommateurs et les risques opérationnels pour s'adapter aux changements de l'environnement.

Identifier les zones d'amélioration pour réduire les coûts directs lors de la conception de produits ou services.

Améliorer en permanence les processus et les opérations pour réduire les coûts de production.

Déterminer le prix cible d'un produit ou service en fonction des coûts et de la valeur perçue par le client.

Un contrôle de gestion permettant d'apprendre des erreurs et d'adapter les actions d'efficience des coûts.

Comparant les pratiques d'entreprises privées avec celles d'entreprises publiques pour identifier et mettre en œuvre des meilleurs pratiques.

Un modèle de contrôle de gestion qui prend en compte la performance économique et sociale.

L'axe matériel et financier d'un modèle de contrôle de gestion.

L'axe humain d'un modèle de contrôle de gestion.

Un outil de planification et de contrôle des dépenses qui sert à assurer la conformité aux objectifs et aux orientations stratégiques.

Un contrôle de gestion qui se base sur des mesures quantitatives comme les calculs de coûts, les budgets et les rapports d'activité.

Des outils de contrôle de gestion tels que les tableaux de bord tournés vers les clients, le management des activités et le benchmarking privé.

Travailler sur les outils et méthodes de contrôle de gestion pour mobiliser les acteurs et les impliquer dans le processus d'amélioration.

La méthode de tarification Ramsey-Boiteux est utilisée par les entreprises publiques sénégalaises pour fixer les prix de leurs services. Cette méthode vise à maximiser les revenus tout en minimisant les distorsions dans la consommation.

Le contrôle de gestion procédural et financier est une approche courante dans les entreprises publiques sénégalaises. Cette approche se concentre sur le suivi des procédures et des aspects financiers, mais peut manquer de vision stratégique.

La Senelec, l'entreprise nationale d'électricité du Sénégal, fait face à des défis importants liés au renouvellement de ses actifs immobilisés. Cela est du à une mauvaise gestion des flux d’amortissements techniques.

Le manque de calculs des coûts dans la plupart des entreprises publiques sénégalaises entraîne des prix rigides pour les consommateurs et une baisse des marges bénéficiaires par rapport aux concurrents privés.

La comptabilité analytique est essentielle pour améliorer la politique tarifaire des entreprises publiques, notamment dans un marché pauvre et en croissance. Elle permet d'atteindre l'équilibre budgétaire et de réduire l'interventionnisme étatique.

Les entreprises publiques sénégalaises sont confrontées à une concurrence croissante. Elles doivent réduire leurs coûts pour maintenir leurs avantages compétitifs et offrir des prix attractifs aux consommateurs pauvres.

Le Kaizen Costing est une méthode pour réduire les coûts de production directs et indirects. Il vise à améliorer continuellement les processus et à éliminer le gaspillage.

Le Target Costing est un processus qui implique l’analyse de la valeur pendant la phase de conception et le Kaizen Costing pendant la phase de production. Il permet de fixer un coût cible pour un produit avant sa réalisation.

Le Budget Base Zéro (BBZ) est une technique utilisée pour justifier les charges à venir et pour se focaliser sur de nouvelles alternatives pour améliorer l'efficacité. Elle consiste à remettre en question chaque poste de dépense et à le justifier.

La tarification au coût marginal est une approche utilisée par les entreprises publiques pour fixer les prix en fonction du coût de production d’une unité supplémentaire. Elle peut mener à des déficits budgétaires.

La tarification Ramsey-Boiteux est utilisée pour compenser les déficits budgétaires. Elle permet de majorer les prix tout en minimisant les distorsions dans la consommation.

Le modèle Coût-Volume-Profit (CVP) permet aux entreprises publiques de fixer des prix discriminatoires sur différents segments du marché.

Le contrat BOT (Build-Operate-Transfer) est utilisé dans la réalisation d'infrastructures. Le concédant (l'État) passe un contrat avec un concessionnaire pour construire, exploiter et transférer l'ouvrage.

Le contrat cost plus est une forme de contrat où le concessionnaire est rémunéré sur la base de ses coûts plus un taux de rendement.

Le contrat price cap est une forme de contrat où le régulateur fixe un plafond de prix en deçà duquel le concessionnaire est libre de fixer ses prix.

La pratique consistant à externaliser certains coûts des services publics afin de diminuer les dépenses budgétaires. Un exemple est la concession d'un service public à une entreprise privée.

Le retour des coûts externalisés vers l'entreprise publique après la fin de la concession. Cela peut entraîner une rigidité des prix en raison de la difficulté de maîtriser ces coûts.

Une méthode de gestion permettant d'analyser l'impact des variations d'activité sur les résultats de l'entreprise. Elle consiste à imputer rationnellement les charges fixes et à estimer les activités normale et réelle.

Une enveloppe financière allouée pour recruter du personnel en cas de forte activité. Elle permet de s'adapter aux fluctuations de l'activité et d'optimiser les ressources humaines.

Une situation où l'activité est inférieure au niveau normal, ce qui peut entraîner des coûts supplémentaires ou une nécessité d'améliorer l'efficience.

La méthode de l'imputation rationnelle des charges fixes peut s'avérer difficile à appliquer aux services publics en raison de leurs caractéristiques spécifiques, comme l'immatérialité et la simultanéité de la production et de la consommation.

Une méthode de gestion des coûts et des activités qui consiste à analyser les activités spécifiques qui contribuent à la satisfaction du client. Elle est particulièrement pertinente pour les services publics.

Une technique de gestion budgétaire qui vise à améliorer la qualité de l'information et à introduire de nouvelles alternatives pour réduire les coûts discrétionnaires.

Les coûts liés aux consommables informatiques, bureautiques et les charges d'exploitation associées à la facturation et à la livraison des services aux clients.

Une plateforme numérique qui permet aux clients de payer leurs factures en ligne, réduisant ainsi les coûts liés à la facturation physique et aux files d'attente.

Un investissement dans la formation de cadres polyvalents qui peuvent gérer plusieurs tâches, permettant d'améliorer l'efficacité du personnel et de réduire les coûts.

L'utilisation des connaissances et des compétences des employés pour optimiser les activités et réduire les coûts, par exemple en mutualisant les ressources.

Une approche comptable qui permet de suivre les coûts liés à chaque activité et de prendre des décisions plus éclairées pour maximiser la rentabilité.

Le budget est un outil important pour transformer les entreprises publiques, mais il ne doit pas être le seul outil utilisé. D'autres démarches, comme les tableaux de bord et les actions d'amélioration de l'efficience, sont également importantes.

L'intégration des attentes de l'entreprise dans les objectifs individuels des employés, alignant les initiatives d'efficience avec les performances individuelles.

La socialisation des employés aux méthodes et outils d'amélioration des performances dans le cadre du processus de contrôle de gestion.

Le processus d'adaptation des comportements humains au sein de l'entreprise pour soutenir les efforts d'efficience.

L'utilisation de données comptables et financières pour évaluer et améliorer les performances des entités publiques.

Le contrôle de gestion doit être intégré aux formations des écoles d'administration publique pour garantir une compétence en gestion des finances publiques.

L'objectif du contrôle de gestion créatif est de fournir un plan d'orientations stratégiques et de construire un système de pilotage pour les entreprises publiques.

Le contrôle de gestion dans les entreprises sénégalaises devrait être de type omnipotent, couvrant tous les aspects de l'organisation et non limité aux aspects financiers.

Les entreprises publiques sénégalaises sont confrontées à des difficultés liées à la performance qui nécessitent une attention particulière.

Les études exploratoires ont permis d'identifier les facteurs qui influencent le contrôle de gestion et les dysfonctionnements dans les entreprises sénégalaises.

L'amélioration de la performance des entreprises publiques nécessite des interventions et des actions spécifiques pour pallier les difficultés constatées.

La motivation est un élément clé qui permet de mobiliser les managers et d'améliorer la performance organisationnelle.

Les entreprises publiques sénégalaises sont confrontées à un manque de planification stratégique, ce qui conduit à une gestion à court terme et à un manque de perspectives de développement.

L'étude de Bampoky (2013) souligne l'importance de comprendre les comportements des acteurs et la structuration du contrôle de gestion pour améliorer la performance des entreprises publiques.