Conceptos Básicos de la Dirección de Proyectos

Conceptos Básicos de la Dirección de Proyectos

• Este capítulo introduce conceptos esenciales para la dirección de proyectos.
• Al finalizar el capítulo, se espera haber comprendido temas como generalizaciones del PMI®, diferencias entre proyectos y trabajo operativo, contexto del proyecto, PMO, estructuras organizativas, interesados, restricciones del proyecto, ciclo de vida y áreas del conocimiento.
• Paul Leido fue un economista y empresario, que dijo "Los protagonistas tenemos proyectos; las víctimas, excusas."

Generalizaciones del PMI®

• La Guía del PMBOK® contiene generalizaciones implícitas importantes.
• Un buen director de proyectos (DP) debe considerar estas generalizaciones.
• Las 10 generalizaciones más importantes del PMI® son:
• Las empresas definen y aplican políticas y procesos de dirección de proyectos.
• Se dispone de información histórica de proyectos similares.
• El DP tiene poder y autoridad, asignado al inicio para prevenir problemas.
• Se identifican el trabajo y los interesados antes de iniciar el proyecto.
• La estructura de desglose del trabajo es la base de la planificación.
• Las estimaciones de tiempo y costo incluyen un análisis de riesgo.
• El DP define métricas de calidad antes de iniciar el proyecto.
• Cada área de conocimiento tiene su propio plan (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados).
• El plan es realista, aprobado por todos y hay convicción de éxito.
• Se cierran los proyectos con lecciones aprendidas.

Proyecto vs. Trabajo Operativo

• Determinar si una actividad es un proyecto o un trabajo operativo depende del contexto.
• Proyecto: esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
• Trabajo operativo: actividades permanentes que generan el mismo producto o servicio de forma repetitiva.
• Construir una casa es generalmente un proyecto, pero para una empresa que las prefabricada en serie, se convierte en trabajo operativo.

Contexto de la Dirección de Proyectos

• Los proyectos se enmarcan en un contexto jerárquico más amplio.
• Todo proyecto debe alinearse con el plan estratégico de la empresa.
• La jerarquía es: plan estratégico, portafolio, programas, proyectos y subproyectos.
• Un portafolio puede incluir distintos programas y/o proyectos.
• Un programa consiste en un conjunto de proyectos relacionados gestionados en conjunto.
• Las organizaciones que implementan sus estrategias mediante proyectos, programas y portafolios tienen una Dirección de Proyectos Organizacional (OPM).

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

• La PMO facilita la dirección centralizada y coordinada de proyectos.
• Los roles principales de la PMO incluyen:
• Proveer metodologías de dirección de proyectos.
• Dar soporte a la gestión de proyectos (capacitación, etc.).
• Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso.
• Actividades comunes de la PMO:
• Gestionar interdependencias entre proyectos.
• Proveer lecciones aprendidas.
• Colaborar en la asignación de recursos compartidos.
• Participar en los procesos de inicio del proyecto.
• Se recomienda que los miembros de la PMO estén certificados como PMP®.
• Tres tipos comunes de PMO:
• Control: Bajo control sobre el proyecto, recomienda el uso de metodologías.
• Soporte: Nivel de control medio, asegura que se implementen las metodologías.
• Directivo: Alto control, ejecuta los proyectos directamente con metodologías.
• Existe una fuerte tendencia a incorporar PMO para implementar la estrategia corporativa.

Interesados (Stakeholders)

• Son personas u organizaciones cuyos intereses pueden ser afectados por el desarrollo o finalización del proyecto.
• Los interesados comunes son: patrocinador, cliente, usuario, DP, trabajadores, gobierno, comunidad.
• A menudo existen conflictos de intereses entre los interesados.
• Intentar complacer a todos los interesados puede llevar al fracaso del proyecto.
• Se debe gestionar a los interesados siguiendo estos pasos:
• Identificarlos a todos, ya que los que aparezcan tardíamente pueden solicitar cambios costosos.
• Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requisitos.
• Comunicarse con ellos.
• Gestionar su influencia en relación con los requisitos, para lograr un proyecto exitoso.
• El DP debe tomar decisiones que no siempre complacerán a todos, pero debe complacer al cliente principalmente.
• Los interesados se identifican a lo largo del ciclo de vida, especialmente al inicio.

Estructura de la Organización

• Existen tres tipos de estructuras organizacionales:
• Orientada a proyectos: Los equipos trabajan juntos con directores de proyecto con independencia y autoridad. Común en consultoras.
• Funcional: Estructura jerárquica tradicional con empleados agrupados por especialidades (ingeniería, marketing, producción, etc.).
• Matricial: Mantiene la estructura funcional pero crea equipos de proyecto con recursos de diferentes departamentos.
• En una estructura matricial, la PMO nombra un DP para los proyectos.
• No es imprescindible una PMO para tener una estructura matricial.
• Tipos de estructura matricial:
• Fuerte: El DP tiene más poder que el gerente funcional.
• Débil: El gerente funcional tiene más poder que el DP.
• Equilibrada: El DP y el gerente funcional comparten el poder y las decisiones.
• En una organización matricial débil, el DP tiene poca autoridad y actúa como coordinador o gestor.
• Una " tight matrix" es donde todos los miembros del equipo están en el mismo lugar físico, independientemente de las estructuras matriciales mencionadas.

Ventajas y Desventajas de las Estructuras Organizacionales

• Funcional:
• Ventajas: Un solo jefe, especialización por áreas.
• Desventajas: Proyectos sesgados, DP sin autoridad sobre recursos y presupuesto.
• Orientada a proyectos (Proyectizada):
• Ventajas: Eficiencia, lealtad al proyecto, comunicaciones efectivas.
• Desventajas: Falta de especialistas, sin lugar al finalizar el proyecto, duplicidad de funciones.
• Matricial:
• Ventajas: Control de recursos, eficiencia, coordinación, mejor comunicación, puesto funcional al finalizar.
• Desventajas: Administración adicional, compleja comunicación y control, dos jefes, conflictos.

Objetivos del Proyecto y las Restricciones

• Los objetivos del proyecto deben ser claros, alcanzables y transferibles, estableciéndose al inicio y perfeccionándose en la planificación.
• El cumplimiento de los objetivos determina si el proyecto está completo.
• Colocar objetivos inalcanzables es una mala práctica,
• Todo proyecto tiene restricciones.
• Históricamente, la restricción triple del proyecto era: alcance, tiempo y costo.
• En realidad son cuatro variables: alcance, tiempo, costo y calidad.
• Solo tres de estas variables se pueden fijar a la vez en los proyectos.
• Las variables de ajuste a un proyecto, pueden ser la cantidad de recursos, el presupuesto o el alcance.
• Actualmente la ecuación de restricciones incluye alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo.
• Es imposible fijar todas las variables de manera arbitraria; el DP debe evaluar el impacto del cambio de una variable en las demás.

Ciclo de Vida del Proyecto

• No confundir el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida de un producto.
• El ciclo de vida del producto es desde la concepción hasta su retiro.
• A lo largo del ciclo de vida del producto, se originan distintos proyectos.
• El ciclo de vida del proyecto son las fases desde el inicio hasta el fin del proyecto.
• Fases comunes de los proyectos son:
• Inversión: Idea, perfil, pre-factibilidad, factibilidad, inversión.
• Construción: Factibilidad, planificación, diseño, producción, lanzamiento.
• Sistemas: Análisis, diseño, codificación, pruebas, instalación.
• Cada fase termina con un entregable que permite o no continuar.
• Tres tipos de interrelaciones entre fases:
• Secuencial: Una fase comienza cuando termina la anterior.
• Solapadas: Una fase comienza antes de terminar la anterior.
• Iterativas/Adaptativas: Las fases se repiten de forma sucesiva (ágiles).
• La incertidumbre es mayor al inicio del proyecto.
• La gestión de los interesados influye más al inicio.
• El costo de los cambios aumenta a medida que avanza el proyecto.
• No confundir el ciclo de vida con los cinco grupos de procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
• En proyectos grandes, los cinco grupos de procesos se repiten en cada fase.

Áreas del Conocimiento

• Es importante conocer las distintas áreas específicas de la dirección de proyectos.
• La Guía del PMBOK® define diez áreas:
• Gestión de la Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, RRHH, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones e Interesados.
• Toda gestión de la integración cubre las nueve áreas restantes.
• las demás áreas están interrelacionadas.
• Integración, Alcance, Tiempo, Interesados, Aquisiciones, Riesgos, Comunicaciones, Calidad, Coste y Recursos Humanos

OPM3®

• El PMI® desarrolló esta herramienta basada en encuestas.
• Sirve para analizar el grado de madurez organizacional en dirección de proyectos.
• Organizational Project Management Maturity Model.
• Se han desarrollado 586 buenas prácticas de niveles de madurez de una empresa.
• Se puede analizar el grado de madurez organizacional para proyectos, programas y portafolios.
• Los diagnósticos tienen en cuentas informes de benchmarking, con acciónes para mejorar
• Es importante conocer que OPM3 existe y podría aparecer en una pregunta.

Roles en un Proyecto

• No se deben confundir los roles de un gerente funcional, con los de director de proyecto
• Gerente Funcional: Gestiona un área de la empresa y soluciona problemas
• Director de proyecto: Se enfoca en alanzan los objetivos del proyecto y ser proactivo.
• El Gerente Funcional está por encima, y el DP puede serlo dependiente de la estructura matricial

Habilidades de un DP

• La capacidades mas valiosas son la coordinación y la comunicación
• Es necesaria excelente capacidad de gestión, comunicación , liderazgo y negociación
• Es necesaria una habilidad de hacer que las cosas sucedan