5 - Ressources und Kompetenzen

CBK: Strategie und Innovation – Ressourcen und Kompetenzen

• Die Einheit 5 behandelt innerhalb des Kurses CBK: Strategie und Innovation das Thema Ressourcen und Kompetenzen.
• Relevant sind hierbei Seiten 138-173 aus dem Strategischen Management.

Roadmap Strategie & Innovation

• Die Roadmap Strategie & Innovation umfasst mehrere Schritte, von der Einführung in LV & Themen bis zur Prüfung.
• Zu den Schritten gehören auch die Strategie und das Umfeld, Widerstände gegen Innovation, Innovationskultur & Kooperation.
• Weitere Schritte sind die Verankerung der Innovationstätigkeit, Innovationsmanagement & Strategie, sowie Ressourcen & Kompetenzen.
• Abschließend werden die Geschäftsstrategie & Modell, Gesamtunternehmensstrategie und Strategieentwicklungsprozesse betrachtet.

Ressourcen und Kompetenzen: Die wichtigsten Themen

• Der ressourcenorientierte Ansatz erklärt Wettbewerbsvorteile und überlegene Leistung durch besondere Fähigkeiten und Ressourcen einer Organisation.
• Ressourcen und Kompetenzen tragen wesentlich zur langfristigen Beständigkeit und potenziellen Wettbewerbsvorteilen einer Organisation bei.
• Die wichtigsten Fragen sind: Was sind Ressourcen und Kompetenzen?
• Welche Arten tragen zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils und zur Erbringung herausragender Leistungen bei?
• Wie können sie bewertet, entwickelt und verwaltet werden?

Ressourcen und Fähigkeiten: Definition

• Materielle/tangible Ressourcen sind physisch fassbare Ressourcen wie Fabriken & Finanzen (Vermögenswerte) = „Was wir haben“.
• Kompetenzen/immaterielle Ressourcen sind die Fähigkeiten, Ressourcen zu nutzen (oder immaterielle Werte wie Markennamen) = „Was wir gut können“.
• Beispiele für Ressourcen sind physische (Maschinen, Gebäude), finanzielle (Bilanz, Cashflow) und Humanressourcen (Manager, Mitarbeiter).
• Kompetenzen umfassen die effiziente Nutzung von Kapazitäten, das Verwalten von Geldern und den Aufbau von Beziehungen.

Schwellenkompetenzen und einzigartige Kompetenzen

• Schwellenkompetenzen sind Fähigkeiten, die eine Organisation besitzen muss, um im Wettbewerb bestehen zu können.
• Einzigartige Kompetenzen bilden die Basis für Wettbewerbsvorteile, die nicht einfach erlangt oder imitiert werden können.
• Einzigartige Kompetenzen (=Kernkompetenzen) bestehen aus einem Bündel sich ergänzender Fähigkeiten und Technologien.
• Hondas Kernkompetenz in Motorentechnologie ermöglicht beispielsweise Erfolge in verschiedenen Bereichen.

Das VRIO-Modell

• Einzigartige Fähigkeiten und Ressourcen bilden die Grundlage für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und herausragende wirtschaftliche Leistung.
• Das VRIO-Modell bewertet, ob Fähigkeiten zu einem Wettbewerbsvorteil führen, indem vier Kriterien betrachtet werden.
• Value: Kunden messen den Ressourcen und Kompetenzen einen Wert bei, der es der Organisation ermöglicht, auf Chancen oder Risiken zu reagieren.
• Rarity: Ressourcen und Kompetenzen sind selten und werden nicht von vielen Wettbewerbern besessen.
• Inimitability: Aufbau oder Nachahmung von Ressourcen und Kompetenzen ist für Wettbewerber schwierig oder teuer.
• Organizational Support: Die Organisation ist für die Nutzung der Ressourcen und Kompetenzen angemessen aufgestellt.

VRIO: Nicht-Imitierbarkeit

• Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen hängt von verschiedenen Faktoren ab.
• Dazu gehören Komplexität (interne und externe Verknüpfungen), kausale Ambiguität (charakteristische Ambiguität) und Mehrdeutigkeit bei den Verknüpfungen.
• Kultur und Geschichte (selbstverständliche Tätigkeiten und Pfadabhängigkeit) spielen ebenfalls eine Rolle.

Die VRIO-Analyse

• Die VRIO-Analyse bewertet, ob eine Organisation über Ressourcen/Kompetenzen verfügt, die wertvoll (V), selten (R), schwer zu imitieren (I) und von der Organisation gefördert (O) sind.
• Wenn eine Ressource wertvoll, aber nicht selten ist, entsteht Wettbewerbliche Parität.
• Eine wertvolle und seltene, aber nicht schwer zu imitierende Ressource führt zu einem zeitweiligen Wettbewerbsvorteil.
• Sind alle vier Kriterien erfüllt, ergibt sich ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil

Die Wertkette von Michael Porter

• Eine Wertkette beschreibt Kategorien von Aktivitäten innerhalb einer Organisation, die zusammen Produkte/Dienstleistungen erschaffen.
• Die Wertkette hilft zu analysieren, welche Aktivitäten für die Schaffung von Werten besonders wichtig sind.
• Primäraktivitäten wie die Erzeugung/Lieferung eines Produktes oder einer Dienstleistung.
• Unterstützende Aktivitäten tragen zur Verbesserung der Effektivität oder Effizienz von Primäraktivitäten bei.

Das Wertesystem

• Das Wertesystem umfasst Zulieferer-Wertketten, die Wertkette der Organisation und Absatzkanal- sowie Kunden-Wertketten.

Aktivitätssysteme

• Aktivitätssysteme (am Beispiel einer skandinavischen Kommunikationsberatung) bauen auf „strategische Themen höherer Ordnung" auf.
• Daraus werden Tätigkeiten und Aktivitäten abgeleitet.
• Die Basis bilden: Freiheit mit Verantwortung, Regeln zum Umgang mit Informationen und selektive Kundenannahme.

Benchmarking (1/2)

• Benchmarking ist der Vergleich des Unternehmens mit Organisationen in der gleichen oder ähnlichen Branche, mit ähnlicher Größe und Voraussetzungen.
• Gefahren des Benchmarking sind oberflächliche Vergleiche und das Ziel der Wettbewerbsgleichheit anstelle der Abgrenzung.
• Im dritten Quartal 2023 lag der Anteil an Mobilfunkanschlüssen in Österreich bei A1 bei 37,6 %, Magenta bei 25,4 % und Drei bei 21,3 %.

Benchmarking (2/2)

• Es gibt verschiedene Ansätze im Benchmarking
• Branchenbenchmarking vergleicht die Leistung mit anderen Organisationen, die gleiche Dienstleistungen/Produkte anbieten (z.B. A1 mit Magenta, Drei und Hot).
• Klassenbesten-Benchmarking vergleicht die eigene Leistung mit der des "Klassenbesten" unabhängig von dessen Branche (z.B. Airline mit Formel 1 Boxenstopps).

SWOT – Stärken/Schwächen & Chancen/Risiken Analyse (1/4)

• Zuerst werden Stärken und Schwächen des Unternehmens & von Konkurrenten definiert, anschließend die Chancen und Risiken des Marktes.
• Dann wird evaluiert, wie viel besser/schlechter das die Stärken & Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz nutzen kann.
• Hier ein Beispiel einer SWOT - Analyse von Pharmarcare.

SWOT (2/4) – Beispiel für SWOT Analyse der Konkurrenten eines Pharmaunternehmens

• Die Einschärnkungen im Gesundheitsweisen wird genauer beleuchtet.
• So werden komplexe und sich verändernde Kaufstrukturen, sowie gesteigerte Integration des Gesundheitswesen und wie diese die informierten Patienten beeinflussen.
• Hier ein paar Beispiele von Konkurrenten eines Pharmaunternehmens.

SWOT (2/4) – Beispiel für SWOT Analyse der Konkurrenten eines Pharmaunternehmens

• Hier wird das obere Beispiel fortgeführt.

SWOT – TOWS Matrix (4/4)

• Eine TOWS-Matrix betrachtet interne (Stärken und Schwächen) und externe Faktoren (Chancen und Gefahren).
• Strategische Optionen werden definiert, um Stärken zu nutzen und Chancen zu ergreifen oder Gefahren zu vermeiden.
• Strategische Optionen werden auch definiert, um Schwächen zu überwinden oder zu minimieren und Gefahren zu vermeiden.

Dynamische Fähigkeiten

• Dynamische Fähigkeiten ermöglichen es einem Unternehmen, seine strategischen Fähigkeiten zu erneuern und zu verändern, um sich an ein veränderndes Umfeld anzupassen.
• Dazu gehören "Essentials" wie Sachwerte und Qualität.
• Drei Beispiele für dynamische Fähigkeiten sind die Erkennung neuer Chancen, Nutzung dieser Chancen (Ergreifung, Beispiel Microsoft Tablet) und Rekonfigurierung (Investition in neue Bereiche).

Dynamische Fähigkeiten – Beispiel Mobiltelefon-Hersteller (1/2)

• Am Beispiel der Mobiltelefonhersteller Ericsson, Motorola und Nokia lassen sich dynamische Fähigkeiten gut darstellen.
• Ericsson und Motorola erkannten den Bedarf an Mobiltelefonen, entwickelten erste Systeme und schufen einen neuen Markt.
• Nokia erkannte den Bedarf an besserem Design und Funktionalität, rüstete Mobiltelefone auf und trat in den Markt ein.

Dynamische Fähigkeiten – Beispiel Mobiltelefon-Hersteller (2/2)

• Apple erkannte den Bedarf an Smartphones mit Multimedia-Funktionalität, verbesserte die Oberfläche und integrierte den App Store.
• Samsung nutzte Android, um Smartphones mit offener Konnektivität, besserer Hardware und größerem Display zu entwickeln.

Ressourcen und Kompetenzen Zusammenfassung

• Ein überlebensfähiges Unternehmen braucht Schwellenkompetenzen, die einzigartig sein müssen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
• Zum Erreichen sollten die Ressourcen und Kompetenzen die VRIO-Kriterien erfüllen.
• Instrumente zur Überprüfung: VRIO-Analyse, Wertkettenanalyse, Aktivitätssysteme, Benchmarking und SWOT-Analyse.
• Bei Veränderungen im Umfeld sind dynamische Fähigkeiten wichtig, um Ressourcen und Kompetenzen anzupassen und neue Chancen zu nutzen