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Teoria delle Contingenze

• L'armonia tra coerenza interna di un sistema e coerenza con fattori esterni è un obiettivo chiave di questa teoria.

Organigramma

• Le linee indicano relazioni gerarchiche o funzionali.
• I rettangoli rappresentano enti, organi o unità organizzative.

Sistema di Transizioni di Lavoro

• Include attori, regole e processi negoziali.

Politiche del Lavoro

• Possono riattivare il mercato del lavoro.

E-government

• Comprende scelte tecnologiche e organizzative.

Gestione del Personale (HRS)

• Si basa su analisi di benchmarking e indicatori di performance strategici.

Attitudini dell'Imprenditore

• Leadership e progettualità sono fondamentali.

STEPS

• Acronimo di Startuppers and Entrepreneurs Potential Survey.

Piano delle Risorse Umane

• Assume il coinvolgimento delle risorse nel progetto imprenditoriale.

Business Model Canvas

• Elaborato da Osterwalder e Pigneur nel 2010.

Comunicazione e Distribuzione

• Il legame avviene in contesti sia interni che esterni.

OBS

• Acronimo di Organizational Breakdown Structure.

Account Manager

• Gestisce le risorse economico-finanziarie del progetto.

Buonocore e Varriale (2008)

• Hanno analizzato l'influenza del tipo di contratto sul commitment nel settore della riabilitazione.

Becker e Huselid (2003)

• Hanno definito livelli di benchmarking e indicatori di performance strategici nelle politiche del personale.

Boyd e Vozikis

• Hanno introdotto il concetto di self-efficacy.

Business Knowledge Link

• Codifica il vantaggio competitivo tramite la conoscenza e il suo riutilizzo.

Collaborazione e Condivisione

• Implicano la partecipazione anticipata.

Valutazione delle Performance

• Può essere effettuata anche dai superiori.

Cucinelli Spa

• Presenta un modello innovativo in produzione e distribuzione.

Customer Satisfaction

• Livello di soddisfazione dei clienti.

Capacità dello Startupper

• Determinazione, leadership, resilienza, capacità di creare impatto e creatività.

Competenze del Team

• Complementari e definite per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Competenze Tecniche

• Risorse immateriali in senso stretto.

Comunità Emergenti

• Progetti pilota che sperimentano strumenti e processi social e la filosofia del management 2.0.

Coesione del Team

• Capacità di condividere il progetto, generando motivazione e impegno.

Caratteristiche della Risorsa

• Si sviluppano attraverso un processo circolare, inclusa la reazione positiva al cambiamento.

Coerenza tra Idea di Business e Competenze

• Livello di concordanza tra le competenze del team e quelle necessarie per la business idea.

Conferenze

• Formazione su aspetti specifici delle mansioni.

Community

• Esempio di social media.

Coinvolgimento Proattivo delle Risorse Umane

• Allinea la crescita delle persone a quella dell'azienda.

Customer Development

• Sviluppo di una relazione con il cliente centrale per testare idee e ipotesi di prodotto.

Customer Relationships

• Relazione con il consumatore da stabilire e mantenere con ogni segmento.

Customers Job

• Contributo del cliente al consumo corretto e soddisfacente del prodotto-servizio.

Customer Segments

• Segmenti di mercato serviti dall'organizzazione.

Prunesti e Enterprise 2.0

• Definizione dell'organizzazione che usa spazi virtuali per dividere e coordinare il lavoro.

Conoscenza Tacita

• Difficilmente trasferibile.

Conoscenza Esplicita

• Esprimibile in linguaggio formale e condivisibile.

Community (Knowledge Management)

• Approccio basato sulla condivisione delle idee.

Conoscenza (Hassel)

• Immagazzinabile nel computer come semplice informazione.

Conoscenza del Cliente

• A livello industriale, aziendale e individuale.

Conoscenza Tecnica

• A livello settoriale, organizzativo e individuale.

Caratteristiche del Project Manager

• Definizione degli obiettivi, auto-motivazione e promozione di piani finanziari.

Studi sulle Teorie dell'Organizzazione

• Hanno promosso significativamente gli studi sui modelli di management.

Strategia di Gestione delle Risorse Umane

• Una buona gestione impatta sul vantaggio competitivo aziendale.

Determinismo Metodologico del Modello Scorecard

• Evidenzia solo le relazioni di causa/effetto tra obiettivi.

Dare Operatività all'Impresa

• Acquisizione di macchinari, attrezzature e beni necessari alla produzione.

Cultura dell'Innovazione

• L'organizzazione può costruire una cultura dell'innovazione basandosi su: struttura organizzativa, persone e diritti di proprietà.
• La conoscenza è alla base della ricerca del vantaggio competitivo (Bogner e Bansal).

Project Management

• Ambiti applicativi del project management includono: pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali; progettazione e sviluppo di prodotti e servizi; gestione di commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo "Engineering to order"; ricerca pubblica e cooperazione internazionale.

Modelli di Gestione del Personale

• Airoldi e Martone hanno elaborato modelli di gestione del personale.

HR 2.0 e Humanistic Management 2.0

• HR 2.0 si basa su sei fattori 2.0: people, web, enterprise, learning, work, culture.
• Humanistic Management 2.0 si concentra sulla gestione del capitale umano nei social media, articolandosi su due direttrici.

Attività Organizzativa

• I processi cognitivo-simbolici definiscono l'attività organizzativa come un'operazione di costruzione di senso.

Efficienza ed Efficacia

• Il livello di efficienza di un'impresa è misurato dal rapporto tra output ottenuti e input utilizzati.
• Il livello di efficacia è misurato dal rapporto tra risultati conseguiti e risultati attesi.

Potere e Realtà Organizzativa

• La prospettiva post-modernista considera il potere come strumento di controllo e interpretazione della realtà organizzativa.

Motivazione e Differenze Individuali

• L'appartenenza a gruppi influenza la soddisfazione e l'impegno, rappresentando un fattore motivante nel paradigma delle differenze individuali.

Paradigma Economico e "Scientific Management"

• Il paradigma economico fa riferimento alla teoria dello "Scientific Management".

Compiti in Miniatura (Munsterberg)

• I "compiti in miniatura" di Munsterberg sono prove di simulazione per valutare i comportamenti.

Psicologia e Teoria dell'Organizzazione

• La psicologia contribuisce alla teoria dell'organizzazione analizzando le relazioni tra interazioni sociali, pensieri, emozioni e comportamenti individuali in contesti organizzativi.

Corporate Governance e Concezione di Marx

• Il concetto di "corporate governance" è assimilabile alla concezione marxista di strutture democratiche e partecipative nel governo delle organizzazioni.

Modello Organizzativo Funzionale (Fayol)

• Il punto di forza del modello funzionale di Fayol è la specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi.

Relazioni Umane (Mayo)

• Il modello delle Relazioni umane si concentra sull'esistenza dell'organizzazione informale, definito anche "Taylorismo dal volto umano".
• Si basa sulle scienze del comportamento.

Complessità Sociale e Integrazione Organizzativa

• In contesti sociali complessi, una maggiore differenziazione organizzativa richiede una maggiore integrazione di norme e stili gestionali.

Modello Decisorio/dell'Incertezza

• Il modello decisorio/dell'incertezza si concentra sulle modalità di raccolta, trasmissione e gestione delle informazioni.

Processo Decisionale Individuale (Simon, Lawrence e Lorsch)

• Simon evidenzia come l'assetto e la progettazione organizzativa influenzano le decisioni individuali.
• Lawrence e Lorsch sottolineano l'impossibilità di considerare tutte le alternative e prevedere le conseguenze delle decisioni individuali.

Sensemaking (Weick)

• Il "sensemaking" di Weick è l'attività di ordinamento delle esperienze per dare loro un senso.

Simulacro (Baudrillard)

• Baudrillard usa "simulacro" per indicare una riproduzione della realtà che non ne esprime il significato profondo.

Piani dell'Azione Organizzativa

• I piani dell'azione organizzativa sono: processo, disegno, analisi.

Modello delle 7S

• Il modello delle 7S è caratterizzato da sette caratteristiche.
• Il modello semplice è caratterizzato anche da aziende giovani.

Analisi dei Compiti di Lavoro

• I compiti di lavoro si analizzano in base a quattro dimensioni: natura, caratteristiche, requisiti e relazioni di interdipendenza.

Comportamenti Individuali

• I comportamenti individuali dipendono dalla situazione e dai tratti profondi della persona, producendo conseguenze sia intenzionali che non intenzionali.

Comportamento Organizzativo

• Il comportamento organizzativo analizza le azioni delle persone nelle organizzazioni e il loro impatto sulle performance individuali e organizzative.

Gruppi di Reengineering e Circoli di Qualità

• I gruppi di reengineering sono di integrazione, mentre i circoli di qualità sono temporanei.

Gruppi Informali

• I gruppi informali sono reti di relazioni personali e sociali non stabilite dall'organizzazione.
• Gruppi più numerosi offrono maggiore ricchezza e specializzazione.

Gruppi di Integrazione e Gruppi Semi-autonomi

• I comitati sono gruppi di integrazione e permanenti.
• I gruppi semi-autonomi sono strutturali e permanenti.
• Le dimensioni ottimali di un gruppo sono 10-15 componenti.

Capitale Umano e Vantaggio Competitivo

• Il valore delle persone impatta a livello organizzativo.
• Il social capital è il capitale relazionale e il capitale organizzativo è il capitale strutturale.
• Il sistema di gestione del personale crea valore e rarità, contribuendo al vantaggio competitivo, basato sulla capacità di generare più valore dei concorrenti.

Ciclo del Valore e Capitale Intellettuale

• Il ciclo del valore coinvolge la catena del valore del cliente.
• Il capitale intellettuale è rappresentato da asset intangibili.
• Il sistema di gestione del personale è un elemento del capitale strutturale.

Motivazione e Turnover

• I bisogni fisiologici (es. alimentazione) attivano la motivazione.
• Il tasso di turnover negativo è dato da: usciti nel periodo / organico inizio periodo.
• Il tasso di compensazione del turnover è dato da: entrati nel periodo / usciti nel periodo.
• Il tasso di turnover positivo è dato da: entrati nel periodo / organico inizio periodo.
• Il tasso di turnover complessivo è dato da: (entrati + usciti nel periodo) / organico medio del periodo.

Pianificazione delle Competenze e Mercato del Lavoro

• Si pianifica per tradurre gli obiettivi strategici in un portafoglio di competenze.
• Il mercato interno del lavoro nasce negli anni Sessanta ed è un'unità amministrativa con regole interne per remunerazione e allocazione del lavoro (Doeringer e Piore).
• I livelli di analisi del mercato del lavoro sono tre.
• I disoccupati sono persone non occupate tra 15 e 64 anni che cercano attivamente lavoro e sono immediatamente disponibili.
• Il mercato del lavoro è formato da segmenti diversi per ragioni territoriali, informative, professionali, ecc.

Reclutamento e Selezione e Contratto Psicologico

• Il reclutamento e la selezione come servizio strategico nella DRU (Direzione Risorse Umane) mirano a valorizzare il capitale intellettuale.
• Il contratto psicologico è influenzato dall'employer branding ed è frutto di una percezione, richiedendo un forte commitment.
• Il livello di organizzazione e strumenti dipende dal livello di coinvolgimento dei manager di linea.

Sistema di Transizioni di Lavoro e Contrattazione Collettiva

• Il sistema di transizioni di lavoro comprende stato, sindacati, associazioni, imprese e lavoratori.
• I sindacati operano come agenti contrattuali.
• Il contratto di lavoro subordinato è l'obbligazione principale del lavoratore di eseguire gli ordini dell'imprenditore.
• Il pluralismo organizzato è dato dalla legislazione.
• I contratti collettivi nazionali sono divisi in parte sindacale e parte normativa.

Performance Management

• Il performance management non è solo valutazione, ma un processo per creare un'idea condivisa di obiettivi e gestire per aumentarne il raggiungimento.
• Il decreto legislativo n. 150/2009 indica che la misurazione e valutazione della performance mirano a migliorare la qualità dei servizi pubblici.
• Il performance management riporta il piano di performance individuale e considera la coincidenza tra valutazione delle prestazioni e del potenziale.
• Il contributo di Mintzberg (1980) evidenzia i rilevanti ruoli informativi del management.

Formazione e Fabbisogni Formativi

• Il processo di formazione include l'analisi dei fabbisogni formativi (ex ante e in itinere), usando strumenti come interviste e questionari, a livello organizzativo, professionale e individuale.
• Il processo di trasformazione è un ciclo circolare e continuo.

Benessere Organizzativo e Stress

• L'accordo quadro europeo definisce lo stress correlato al lavoro.
• Lo stress è una sindrome di adattamento alle sollecitazioni ambientali.
• La forza produttiva del lavoro incide su sistemi gerarchici rigidi.
• Il benessere organizzativo è l'insieme di elementi culturali, processi e pratiche che animano la convivenza lavorativa.
• I fattori di rischio correlati allo stress riguardano il contesto di lavoro.

Job Design e Well-being

• Il job design considera le esigenze tecniche e psicologiche.
• Well-being, stress e salute sono parte del circolo fiducia-soddisfazione-benessere-identità.

Comité d'Entreprise (Francia)

• Il Comité d'Entreprise è stato istituito nel 1945 e riformato nel 1982.

Valutazione delle Competenze e Metodi di Job Evaluation

• Il coinvolgimento e l'integrazione comprendono la partecipazione anticipata.
• Il significato della valutazione è contingente agli obiettivi organizzativi, e include legittimazione e certificazione dei ruoli.
• In imprese innovative, la valutazione è strumento di condivisione delle informazioni.
• Il ciclo delle risorse umane considera la valorizzazione come ultimo step.
• Nel caso Carel, la valutazione delle competenze si basa su quattro assi.
• I metodi di job evaluation sono job ranking e job classification.
• Il modello delle competenze identifica task e competenze richieste dal job e definisce criteri per misurare le prestazioni.
• Il sistema di valutazione soggettivo considera il soggetto come oggetto di valutazione.
• Vantaggi e svantaggi della valutazione del capo, dell'autovalutazione e della peer evaluation sono evidenziati.

Strutture Retributive e Modelli di Porter e Lawler

• I parametri prevalenti delle strutture retributive sono livello, struttura e dinamica.
• Il modello di Porter e Lawler considera il valore della ricompensa e coinvolge sforzo-prestazione-soddisfazione.
• Politiche retributive affrontano globalizzazione e costo del lavoro.
• Il sistema premiante include retribuzione fissa e variabile.

Modelli Web 2.0 e Filiera Tessile

• Il modello web 2.0 si definisce nello spazio virtuale e fisico.
• Il modello della filiera tessile pone al centro la logistica.

Comunicazione in Periodo di Crisi e Coordinamento della Comunicazione

• In crisi, l'impresa può sviluppare una comunicazione creativa.
• Il coordinamento tra comunicazione interna ed esterna è affidato alla comunicazione organizzativa.

E-Government e Innovazione Organizzativa

• I processi di e-government facilitano l'innovazione organizzativa nella pubblica amministrazione.
• Gli obiettivi dei piani di e-government includono la riduzione del carico di lavoro.
• I vantaggi dell'e-government impattano su sfera tecnico-giuridica e organizzativa.
• Il livello di digitalizzazione indica la diffusione telematica e digitale delle attività della pubblica amministrazione.
• Il livello di complessità tecnica indica la complessità del software per ogni attore.

Sistemi di Gestione delle Risorse Umane e Indicatore di Performance

• I sistemi di gestione delle risorse umane allineano le pratiche alla strategia.
• I dati per gli indicatori si ricavano dai sistemi informativi esistenti.
• Il tasso di ritorno dei clienti è un indicatore per gli obiettivi strategici.

Partner Strategico e Analisi di Benchmarking

• Il partner strategico è una configurazione della Direzione Risorse Umane.
• Il direttore del personale è responsabile solo dei processi che governa direttamente. L’analisi di benchmarking nelle politiche di gestione del personale è utile.

Imprenditorialità e Innovazione

• Gli imprenditori hanno quattro requisiti principali.
• Il rischio è l'assunzione del rischio stesso.
• Il compenso è la remunerazione dell'imprenditore.
• Introdurre l'impresa nel mercato implica strategie di marketing.
• I principali settori di riferimento sono agricolo, commerciale e sociale.
• Il senso critico è fondamentale per l'imprenditore.

Team e Pianificazione delle Risorse Umane (RU)

• Il team è un gruppo di lavoro con competenze integrate per obiettivi strategici.
• In fase di startup di Facebook, il successo è stato determinato dal team.
• Il piano delle risorse umane è uno strumento di sintesi per la pianificazione delle risorse per qualifica e costo.
• I consulenti per il progetto sono inclusi nel piano.
• Il ciclo del team HR indica il percorso della risorsa in azienda.
• L'individuazione di nuove soluzioni al piano RU può derivare da inefficienze, nuove esigenze o problemi rilevati.

Innovazione e Settori High-Skill

• Innovazione e investimenti in risorse umane high-skill caratterizzano i settori che innovano.
• I settori a maggiore propensione all'innovazione sono meccanica e informatica.
• In ambienti competitivi dinamici, le figure tecnico-specialistiche registrano una crescita della domanda.

Processo di Selezione del Personale

• Il processo si articola in diverse fasi: definizione degli obiettivi, screening delle candidature e valutazione dei candidati.

Ciclo di Vita di una Startup

• Fase Startup: Intersezione tra rischio d'impresa e valorizzazione.
• Fase Pre-seed: Lancio dell'idea, rischio massimo.
• Fase Seed: Sviluppo dell'impresa, rischio decrescente, valorizzazione crescente.
• Fase Espansione: Capacità di creare valore massima.

Soggetti Strategici per una Startup

• Clienti, risorse umane, fornitori e finanziatori sono fondamentali.

Modelli di Business Innovativi

• Devono rispondere a esigenze di mercato non ancora soddisfatte.

Business Model Process

• Processo di elaborazione e realizzazione del business model.

Imprenditori Interni

• Identificano opportunità di miglioramento incrementale di un prodotto.

Innovazione

• Processo di sviluppo di nuovi prodotti, servizi, processi o sistemi di produzione per soddisfare le esigenze dei clienti.

Social Organization

• Tre fattori interagenti: social media, community e purpose (proposta di valore).

Humanistic Management 2.0

• Si basa su due direttrici comprendenti dodici fattori chiave.

Comunicazione e Distribuzione

• Anche i clienti influenzano la percezione della comunicazione e distribuzione di un'organizzazione. Internet funge da collegamento tra comunicazione e distribuzione, amplificando la comunicazione diretta nel settore turistico e offrendo nuovi canali.

Knowledge Management

• Il lavoro intellettuale è cresciuto significativamente, concetto chiave del knowledge management. I processi legati alla conoscenza consentono la sua codificazione.

Diagramma a Barre

• Migliora l'efficienza dei processi produttivi.

Matrice "Richieste del Cliente/Prospettiva"

• Progettazione e Sviluppo del Prodotto/Servizio: Richieste del cliente non specificate a priori, prospettiva di mercato.
• Ricerca Pubblica e Cooperazione Internazionale: Richieste del cliente non specificate a priori, prospettiva interna.
• Miglioramento dei Processi Interni: Richieste del cliente note a priori, prospettiva interna.
• Gestione delle Commesse: Richieste del cliente note a priori, prospettiva di mercato.

Miglioramento Project-Based dei Processi Aziendali

• Si basa su un portafoglio progetti, con gestione "input-output" e feedback continui per la valutazione delle prestazioni.

Cambiamento Strategico

• Richiede ridefinizione di obiettivi e mezzi per un maggiore vantaggio competitivo.

Project Manager

• Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere gli obiettivi di qualità, costi e tempi del progetto.

Team di Progetto

• Unità organizzative temporanee.

Job Posting

• Sistema per la pubblicazione di annunci di lavoro interni all'azienda.

Key Resources

• Asset fondamentali per offrire e ricercare gli elementi del business model generation.

Knowledge Worker

• Individuo che svolge un lavoro principalmente intellettuale, creativo e non routinario.

Organizzazione

• Modalità specifica delle componenti distintive all'interno di un contesto ambientale. Il comportamento organizzativo è identificato dall'insieme di schemi, regole e interconnessioni basate su competenze e capacità. L'organizzazione coordina il comportamento individuale definendo i ruoli. Le componenti distintive sono cultura, struttura sociale, struttura fisica e tecnologia. È interpretata come costruzione sociale (sistema di relazioni sociali) e modalità operativa di organizzare. Le prospettive di lettura tengono conto degli assunti culturali. La soggettività come valore fondante è un costrutto della prospettiva simbolico-interpretativa, mentre la suddivisione del processo produttivo in unità elementari è un assunto della prospettiva classica. Lo sviluppo della teorizzazione ha favorito il consolidarsi della teoria delle risorse umane. La prospettiva modernista considera l'assunto dell'oggettività della realtà. La separazione tra chi lavora e chi decide è un indicatore della prospettiva classica.

Berger e Luckmann

• Nell'esternazione si esprimono identità e significati attribuiti alla realtà.

De Saussure

• Il significante è la denotazione grafica o sonora che rappresenta un oggetto. La comunità di linguaggio identifica le regole che danno significato alle parole.

Teoria Neo-Istituzionale

• L'isomorfismo è un concetto chiave.

Modello Semplice dell'Organizzazione

• Il vertice strategico è la parte fondamentale.

Teoria di Maslow

• La motivazione si sviluppa secondo una scala gerarchica di cinque livelli di bisogni.

Teoria di Herzberg

• Fattori motivanti: raggiungimento risultati, contenuti del lavoro, responsabilità, promozione.

Amministrazione del Personale (come Funzione)

• Task: aspetti amministrativi del rapporto di lavoro; misurare la performance attraverso la legittimità normativa e la correttezza amministrativa.

Amministrazione del Personale (come Direzione Strategica)

• Task: definire politiche del personale e offrire supporto tecnico alla linea.

Modello di Ulrich

• Business Partner: lavora per processi con orientamento di lungo periodo.
• Agente di Cambiamento: lavora per persone con orientamento di lungo periodo.

Ciclo del Valore delle Risorse Umane

• Le persone sono un elemento essenziale; tre catene del valore interagiscono al centro del modello; le persone influenzano le relazioni.

Ciclo di Insoddisfazione/Altra Occupazione

• Il contesto lavorativo ha un impatto diretto.

Struttura del Processo di Programmazione del Personale

• Obiettivi strategici impattano (direttamente o indirettamente) sul fabbisogno e sul budget del personale; i meccanismi di feedback impattano sul sistema informativo del personale.

Processo di Assunzione

• Parte dalla definizione del profilo cercato.

Leva Relazionale (Eccellenza vs. Competenza)

• Azienda eccellente: competenze individuali elevate e qualità della relazione elevata.
• Azienda competente: competenze individuali basse e qualità della relazione elevata.

Definizione degli Obiettivi

• La comunicazione degli obiettivi deve essere chiara sul ruolo del management.

DRU (Direzione Risorse Umane) - Informazione, Comunicazione e Management

• La segmentazione permette massima diffusione e accessibilità della conoscenza a tutti i livelli.

Commitment Istituzionale e Professionale

• Manager inconsistente: basso commitment istituzionale e politico.
• New Public Manager: alto commitment professionale.

Progettazione del Lavoro (Dimensione Comportamentale)

• Rispondere alle attese del personale in termini di contenuti del lavoro e ambiente fisico e sociale.

Modello di Partecipazione Istituzionale

• Il consiglio direttivo è sottoposto al presidente.

Azionariato Diffuso e DRU

• La partecipazione è uno strumento per coinvolgere e generare valore per tutti gli stakeholder.

Modello Volkswagen Group Italia

• La commissione tecnica di produttività valuta le performance del personale del centro ricambi per l'assegnazione di premi individuali.

Orientamento alla Partecipazione

• Attori coinvolti: impresa, lavoratori, rappresentanze collettive, istituzioni.

DRU come Servizio Strategico

• Strumenti di partecipazione differenziati a seconda del task.

Volkswagen Group Italia

• Cinque commissioni paritetiche presenti.

Ciclo di Valorizzazione delle Risorse Umane

• La catena del valore degli stakeholder impatta su quella del cliente.

Modello con Impresa Capofila

• Il nodo rappresenta la connessione tra imprese fornitrici e impresa capofila.

Passaggio da Organizzazione Tradizionale a Innovativa

• Ruolo centrale dei nodi strategici della community.

Modello Network 2.0

• Accosta il network alle caratteristiche 2.0 della rete virtuale.

Modello Pianificato di Azin

• Autoefficacia, norme sociali e soggettive, e atteggiamento sono interrelate e determinano l'intenzione all'azione.

Piano delle Risorse Umane

• Lo startupper presenta i curriculum vitae delle risorse umane.

Ambienti Competitivi Dinamici

• Le imprese più dinamiche hanno una proiezione all'estero.

Mayo

• Le relazioni tra i membri di un gruppo sono più importanti delle condizioni fisiche del lavoro; un'elevata specializzazione può generare problemi di efficienza.

Modello Burocratico

• Sistema gerarchico fondato sul controllo.

Modello Decisorio/Incertezza

• Limiti degli individui nel trattamento delle informazioni.

Teoria Dinamica dei Sistemi

• Reciproche retroazioni.

Tavistock Institute

• Lavoro di squadra come concetto centrale.

Assetto Organizzativo (Adhocrazia)

• Forte innovazione, decentramento decisionale, creatività e integrazione.

Dinamica dei Sistemi

• Differenziazione e specializzazione come leggi specifiche.

Costruzione Sociale della Realtà (Berger e Luckmann)

• L'oggettivazione è un elemento costitutivo.

Prospettiva Simbolico-Culturale

• Analisi culturale come oggetto di studio.

Prospettive Teoriche Recenti sull'Organizzazione

• Ruolo del linguaggio e delle pratiche discorsive.

Fattori Contingenti

• L'ambiente è un esempio.

Modello delle 7S

• Il sistema operativo è una delle componenti.

Organizzazione

• Gruppo di persone con ruoli e funzioni diverse, unite per raggiungere obiettivi comuni.

Modelli di Gestione

• Selezione eccellente e delle competenze sono esempi.

Contratto Integrativo (Esempio)

• Contratto integrativo aziendale dei lavoratori del Gruppo Fiat.

Partecipazione Anticipata (Esempio)

• Corporate Social Responsibility.

Azienda e Produzione di Beni/Servizi

• Necessità di acquisire personale con capacità e competenze adeguate, instaurando relazioni contrattuali e psicologiche.

Retribuzione e Livello di Inquadramento

• Rappresentata dall'impresa e dal livello di mercato, escluso il livello del CCNL, coinvolgendo retribuzione e posizioni di lavoro o livelli di inquadramento.

Network (Prunesti)

• Capacità di implementare un sistema di competenze reticolari.

Passaggio da Modelli Tradizionali a Innovativi (Weick, 1995)

• Weick (1995) ha contribuito a inquadrare questo passaggio.

Processo Decisionale di E-Government

• Se complesso (più attori), richiede una "cabina di regia".

Indicatore di Performance Strategico (Gestione del Personale)

• Livello di comprensione e allineamento con la strategia aziendale.

Modalità per Crescita Professionale (Esempio)

• Formazione.

Crescita Professionale (Esempio)

• Tecnico-esperto-responsabile.

DMS (Gulliver)

• Interazione flessibile.

Organigramma (Esempio)

• Rappresentazione grafica gerarchica.

Rappresentazione delle Relazioni nell'Organigramma

• Linee tra livelli gerarchici.

Mappa di Posizionamento nel Turismo

• Orientamento e strategia sui due assi cartesiani; comprende anche le situational needs.

Destination System

• Si compone anche di situational needs.

Presupposti del Project Management

• Gestione efficiente ed efficace del progetto.

Valutazione del Team di una Startup

• Bene primario esaminato dagli investitori per valutare il potenziale successo prima di investire.

Value Chain e Value Proposition

• Catena del valore e proposta di valore.